薪酬是企業(yè)員工行為的一個(gè)強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，永遠(yuǎn)不應(yīng)該被輕視。應(yīng)該注意“薪酬”實(shí)際上是整個(gè)一套獎(jiǎng)勵(lì)形式，不僅包括薪水支票和股票期權(quán)，而且也包括認(rèn)可和晉升以及其他非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬手段。
在泡沫時(shí)期，人們認(rèn)為一切只和戰(zhàn)略有關(guān)，跟執(zhí)行無(wú)關(guān)。比起執(zhí)行，戰(zhàn)略的誘惑力要大得多，戰(zhàn)略跟收購(gòu)等所有有趣的事情都有關(guān)系。但是如果仔細(xì)研究那些贏(yíng)利公司是用什么戰(zhàn)勝對(duì)手的，就會(huì)發(fā)現(xiàn)是一流的執(zhí)行。一個(gè)好的戰(zhàn)略加上一流的執(zhí)行，在任何時(shí)候都能夠打敗執(zhí)行不利的一流戰(zhàn)略。執(zhí)行對(duì)有些人來(lái)說(shuō)是枯燥的，但往往正是成功之所在。
從上市公司CEO和CFO的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，股市常常要求責(zé)任制并且把它定義為短期利潤(rùn)，它看重的是可預(yù)測(cè)性，而不是數(shù)年之后才可能顯現(xiàn)效果的真正創(chuàng)新。
老話(huà)說(shuō)：“成功有很多父母，而失敗是個(gè)孤兒�！贝碳ず酮�(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的一個(gè)辦法就是共享榮譽(yù)。如果企業(yè)文化鼓勵(lì)共享成功，那么也應(yīng)該鼓勵(lì)共同承擔(dān)失敗。這樣責(zé)任就可以分?jǐn)偟胶芏嗉绨蚨粫?huì)僅由一個(gè)肩膀來(lái)扛。企業(yè)的員工了解到這一點(diǎn)后，便會(huì)更開(kāi)闊思路，把自己真實(shí)的想法講出來(lái)。如果他們非常害怕失敗，不是因?yàn)樗麄冏约簾o(wú)能或者害怕自己無(wú)能，而是因?yàn)槭〉暮蠊�，那么�?chuàng)新就會(huì)被遏制。
在贊美的故事當(dāng)中必須有一些是表?yè)P(yáng)失敗的，因?yàn)檎沁@些以失敗告終的了不起的嘗試為公司提供了重要的教訓(xùn)。而衡量一個(gè)公司是否具有創(chuàng)新精神，最好的標(biāo)尺是看它怎么對(duì)待失敗。
有個(gè)關(guān)于IBM的著名故事：一個(gè)家伙被叫到湯姆。華生（Tom Watson）的辦公室，這家伙說(shuō)，“我剛剛失敗了，我損失了1000萬(wàn)美元。”他以為湯姆。華生把他叫進(jìn)去是要解雇他，但是湯姆。華生問(wèn)，“你為什么這么想？我剛剛為你付了1000萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)�！�
變薪酬為激勵(lì)
談到績(jī)效，不能回避的一點(diǎn)就是“薪酬”。我們需要考慮多種不同的薪酬尺度，這是所有企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)之一。薪酬是企業(yè)員工行為的一個(gè)強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，永遠(yuǎn)不應(yīng)該被輕視，關(guān)鍵在于將薪酬制度轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)制度。
設(shè)想一下，在一個(gè)像沃爾瑪這樣的巨人公司里，跟顧客接觸的都是店面的員工和收銀員，他們是企業(yè)里最底層的員工，薪水也不像管理人員那么高，通常流動(dòng)性也比較高。然而他們了解所有關(guān)于顧客的需要和希望的信息，這些信息本應(yīng)該通過(guò)他們上傳給高級(jí)管理層，但他們?nèi)鄙僮銐虻膭?dòng)力和對(duì)稱(chēng)的信息來(lái)支持他們這么做。盡管高層有最大的決策權(quán)，但他們了解的信息最少，尤其是真實(shí)的、沒(méi)有綜合過(guò)的信息更少。如何協(xié)調(diào)解決這個(gè)問(wèn)題是很困難的。有人說(shuō)應(yīng)該培訓(xùn)和授權(quán)給這些員工，他們需要知道公司的戰(zhàn)略和文化是什么。同時(shí)，他們需要有一些激勵(lì)來(lái)使他們做“應(yīng)該”做的事情。所以你在授權(quán)給員工的同時(shí)還必須采取更多措施來(lái)確保他們將會(huì)以正確的方式使用這些權(quán)力。
薪酬應(yīng)該由兩部分組成：基本薪酬和激勵(lì)薪酬，而激勵(lì)薪酬又包括兩個(gè)組成部分：個(gè)人決定的激勵(lì)薪酬和與企業(yè)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)掛鉤的激勵(lì)薪酬。個(gè)人部分激勵(lì)與集體激勵(lì)的相對(duì)比例將會(huì)對(duì)文化產(chǎn)生巨大影響。如果薪酬的大部分是基于個(gè)人的，這將驅(qū)動(dòng)一種文化；如果很多激勵(lì)和獎(jiǎng)金都是基于團(tuán)隊(duì)的，這又會(huì)驅(qū)動(dòng)另一種不同的文化。將激勵(lì)薪酬分成團(tuán)隊(duì)努力和個(gè)人努力兩個(gè)部分會(huì)對(duì)文化產(chǎn)生巨大影響。而且你獎(jiǎng)勵(lì)什么也會(huì)對(duì)公司文化產(chǎn)生重大影響，因?yàn)槟阏谙蚬纠锏钠渌税l(fā)出關(guān)于你需要何種行為的信號(hào)。
“非薪酬”激勵(lì)體系
應(yīng)該注意“薪酬”實(shí)際上是整個(gè)一套獎(jiǎng)勵(lì)形式，不僅包括薪水支票和股票期權(quán)，而且也包括認(rèn)可和晉升一級(jí)的一些其他非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。有時(shí)候非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬可能比金錢(qián)本身更有效。金錢(qián)作為一種激勵(lì)因素常常會(huì)很快失去效力，非經(jīng)濟(jì)有的時(shí)候卻能夠?qū)ζ髽I(yè)文化產(chǎn)生巨大影響。
一種很好的獎(jiǎng)勵(lì)形式是當(dāng)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，為了表示對(duì)當(dāng)事人行為或表現(xiàn)的贊賞，獎(jiǎng)勵(lì)他放一天假或獎(jiǎng)勵(lì)給他或她及其另一半一頓共享的晚餐。
聯(lián)邦快遞首席執(zhí)行官弗雷德。史密斯（Fred Smith）曾在海軍服役，他的經(jīng)理們經(jīng)常帶著被我們稱(chēng)之為“祖魯獎(jiǎng)”（Bravo Zulus）的膠貼標(biāo)簽，祖魯獎(jiǎng)意味“表現(xiàn)出色”。
剛開(kāi)始，公司里很多人都認(rèn)為這很無(wú)聊，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，員工們都把它貼到他們的小隔間里，它變成了一種驕傲。雖然這種獎(jiǎng)勵(lì)形式往往不涉及金錢(qián)，甚至也沒(méi)有任何假期，但這就是一種獎(jiǎng)勵(lì)，是一種認(rèn)可。這種獎(jiǎng)勵(lì)方式應(yīng)該得到充分利用。
沃爾瑪?shù)哪甓却髸?huì)是在一個(gè)露天大型運(yùn)動(dòng)場(chǎng)里召開(kāi)的，它的主要目的是向員工展示企業(yè)認(rèn)可的最佳做法。公司從不同部門(mén)請(qǐng)來(lái)業(yè)績(jī)最好的人，最好的卡車(chē)司機(jī)、最好的零售店員、最好的收銀員等等，讓他們?cè)讷@獎(jiǎng)的同時(shí)，提供一次在2萬(wàn)名同事面前發(fā)表講話(huà)的機(jī)會(huì)。這種并不復(fù)雜的形式對(duì)員工的激勵(lì)很大。
IBM前任首席執(zhí)行官郭士納最近為沃頓學(xué)院的學(xué)生演講發(fā)表評(píng)論時(shí)，有一個(gè)學(xué)生問(wèn)他，“郭士納先生，你成功的秘訣是什么？如果我們有一天成為你這樣的人——大公司的首席執(zhí)行官，你對(duì)我們有什么忠告？”他回答說(shuō)，你的第一個(gè)錯(cuò)誤就是用這種方式來(lái)考慮你的職業(yè)生涯，他說(shuō)在他的職業(yè)生涯中，當(dāng)他接手一份新工作時(shí)，只是告誡自己必須做得比前任更好。如果他把主要精力放在做好工作而不是獲得提升，而提升反而會(huì)來(lái)得比他把主要精力放在晉升上更快些。
除了上述提到的激勵(lì)措施外，還有一個(gè)經(jīng)常被大家忽略的激勵(lì)手段——平職調(diào)動(dòng)。真正對(duì)一家公司和個(gè)人職業(yè)生涯起到積極作用的不僅僅是在一條業(yè)務(wù)線(xiàn)上追求晉升，擁有更廣泛的技能，接觸到更廣泛的層面對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯也是相當(dāng)有價(jià)值的。而實(shí)際上，平調(diào)在公司里是一種還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有得到充分利用的激勵(lì)手段。從很多跨國(guó)公司高管的簡(jiǎn)歷中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們很多人都有過(guò)在一個(gè)公司不同部門(mén)、分布在全球的不同分支機(jī)構(gòu)的任職經(jīng)歷。從多角度了解自己所服務(wù)的企業(yè)和行業(yè)，以及它在不同地域的不同文化，對(duì)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)其潛價(jià)值是巨大的。同時(shí)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以用這種方式鏟除很多“辦公室政治”給企業(yè)健康發(fā)展帶來(lái)的障礙——一個(gè)人離開(kāi)公司的時(shí)候不至于把整個(gè)團(tuán)隊(duì)都帶走。
建立績(jī)效激勵(lì)創(chuàng)新的績(jī)效責(zé)任制企業(yè)還有一點(diǎn)就是要避免極端。很多例子表明極端的獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)成為企業(yè)前進(jìn)的一種障礙。
最后，在一個(gè)傳統(tǒng)公司里，責(zé)任意味著損益表，但它并不能真正和獎(jiǎng)勵(lì)流程掛鉤。雖然度量很重要，但采用度量的方式很難抓住人心。為了吸引員工的注意力，你還需要一些包含情感內(nèi)容的舉措。量化和定性?xún)煞矫姹仨毻瑫r(shí)存在。
