業(yè)績管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)開展管理控制的基礎性工具。目前，面向戰(zhàn)略、價值導向、兼顧結果和過程的閉環(huán)管理，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時業(yè)績分析，已經(jīng)成為現(xiàn)代大型企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)的主要特征。
業(yè)績管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)開展管理控制的基礎性工具。傳統(tǒng)的業(yè)績考核以公平分配為導向，以“指標+表格”為考核工具，以獎優(yōu)懲劣為手段，以結果考核為特征。隨著對業(yè)績管理功能認識的深入，面向戰(zhàn)略、價值導向、兼顧結果和過程的閉環(huán)管理，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時業(yè)績分析，已經(jīng)成為現(xiàn)代大型企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)的主要特征。
對于企業(yè)集團來說，母子公司管理層級多，經(jīng)營管理過程中存在“信息不對稱”現(xiàn)象，確定目標值的過程中存在母子公司的博弈現(xiàn)象，作為集團總部，要發(fā)揮其資源集中管理的優(yōu)勢，只有透徹把握子公司的經(jīng)營管理過程，才能對子公司發(fā)揮準確的引導和支持作用。
企業(yè)集團在長期演化過程中，也呈現(xiàn)不同的特征，要設計一套能對企業(yè)業(yè)績提升有針對性作用的業(yè)績管理系統(tǒng)，首先必須基于對不同類型的企業(yè)集團進行對比分析的基礎上。
不同類型企業(yè)集團的多維劃分
企業(yè)集團的分類方法有很多種，從不同角度去看企業(yè)集團，其實也反映了企業(yè)集團總部與子公司不同層面的關聯(lián)關系。母子公司關系形成的基礎有很多種：內(nèi)涵式衍生、外延式購并重組、行政推動重組等，由于產(chǎn)生的基礎不同，因此在發(fā)展過程中，不同的企業(yè)集團就呈現(xiàn)出不同的特征。具體可進行如下劃分：
以經(jīng)營管理特征劃分：
�。�1）資本型企業(yè)集團：其組建的源動力，就是借助資本為核心的擴展優(yōu)勢及其衍生能力以控制資產(chǎn)及各種經(jīng)營資源等。其目的是實現(xiàn)資本的保值與增值。此類集團總部不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是著眼于控股運營與資本運作，一般首先在某主導行業(yè)取得較大資本盈余或其本身為金融企業(yè)，以此為基礎進行基于投資回報的投資，核心在于放大資本的價值創(chuàng)造效應。
�。�2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團：此類企業(yè)集團是借助產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品等載體，通常以資本為紐帶進行整合。保障并強化核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢，并對外謀求更大市場競爭優(yōu)勢與市場占有率。企業(yè)集團對內(nèi)謀求資源一體化的協(xié)同效應，實現(xiàn)技術、創(chuàng)新、信息和服務共享效應，由于擁有更專業(yè)的經(jīng)營管理知識，集團總部有可能也有必要直接干涉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程。集團總部開展的資本運作，著眼點就在于不斷強化產(chǎn)品和服務的市場競爭優(yōu)勢，不斷優(yōu)化業(yè)務結構，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效益和集中化管理效應，主要目的為獲取特定市場的超額回報。
（3）管理型企業(yè)集團：通過專業(yè)管理技能吸引被投資企業(yè)加入，主要目的是通過輸出管理優(yōu)勢，發(fā)揮價值創(chuàng)造功能；輸出品牌經(jīng)營優(yōu)勢，擴大市場占有率。以管理和品牌效應為資本謀求較高的投資回報；兼具資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營相結合的屬性。集團總部以投資中心身份，借助產(chǎn)業(yè)與管理優(yōu)勢，授權全資子公司對下級成員企業(yè)實施控股、參股與管理。
以母子公司權益結構劃分：
�。�1）一體化企業(yè)集團：這類企業(yè)集團組織結構緊密，內(nèi)部組織機構嚴謹，成員企業(yè)多以集團總部分支機構或全資子公司的形式出現(xiàn)。集團總部享有其分公司或子公司100%的權益和最高管理權限，對子公司人事、投融資政策和財務管理設限較為細致，在經(jīng)營管理上表現(xiàn)為高度的計劃管理，決策上為集權化、一體化管理模式。
�。�2）緊密型企業(yè)集團：在資本關系上，此類企業(yè)集團的成員企業(yè)基本是全資子公司或控股子公司，集團總部對其經(jīng)營管理起主導作用，核心特征是子公司圍繞母公司的核心業(yè)務或業(yè)務鏈中的某一具體環(huán)節(jié)形成自己的主營業(yè)務。集團總部對子公司的經(jīng)營管理以指導和審批管理為主。
�。�3）松散型企業(yè)集團：此類企業(yè)集團，其成員企業(yè)以控股子公司、合資公司或參股公司形式為主。維系母子公司關系的除了資本紐帶外，可能還有產(chǎn)業(yè)紐帶、市場紐帶，甚至包括行政關系紐帶。
（4）混合型企業(yè)集團：介于緊密型與松散型之間的企業(yè)集團。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部包含核心產(chǎn)業(yè)和非核心產(chǎn)業(yè)，位于核心產(chǎn)業(yè)或核心業(yè)務鏈環(huán)節(jié)上的成員企業(yè)多為全資或控股子孫公司，而一些非核心產(chǎn)業(yè)和非核心業(yè)務則采取松散管理的形式進行管理。
此外，按照集團公司的經(jīng)營區(qū)域，還可以將集團企業(yè)劃分為本地運營的企業(yè)集團、跨地域運營的企業(yè)集團和跨國企業(yè)集團；按主業(yè)分布領域，可以將集團企業(yè)劃分為專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。
邁克爾。古德（Michael Goold）等提出了母子公司三種管理模式：財務控制型、戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略規(guī)劃型。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃型公司（亦稱經(jīng)營管控型）介入下屬業(yè)務單位經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略決策的過程中；戰(zhàn)略控制性的母公司將經(jīng)營規(guī)劃權下放給下屬業(yè)務單位，但保留對業(yè)務單位計劃進行核準和評價的權利；財務控制型母公司主要控制財務體系，適當關注戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)情況。這種分類方法實質(zhì)上是以母公司對子公司的管理控制模式為基礎進行的分類。
以上分類盡管所處角度不同，但均顯示出企業(yè)集團母子公司關系不同層面的內(nèi)涵，從嚴格定義的角度看，幾乎沒有任何一家企業(yè)集團完全歸屬于某一特定分類，分類只是為了放大企業(yè)集團的特性，隨著企業(yè)集團自身的不斷發(fā)展，權益混合、資本與產(chǎn)業(yè)交叉控制等現(xiàn)象廣泛存在于企業(yè)集團之中。
從對業(yè)績管理系統(tǒng)的影響角度看，以管理控制模式為基礎的分類方法更能彰顯對業(yè)績管理系統(tǒng)的影響。此外，由于業(yè)績管理系統(tǒng)往往被視為最重要的管理控制手段，采用以管控模式為基礎的分類方法，更能凸顯母子公司管控關系的特色。
管控模式下母子公司關系
�。�1）財務管控型：母公司將主要注意力集中在財務管理和投資回報評價上。通過制定統(tǒng)一的財務政策，實施嚴格的預算管理，對集團內(nèi)部資金流向和經(jīng)營結果進行嚴格評議和監(jiān)管。母公司主要關注子公司的盈利和自身的投資回報率等現(xiàn)實收益，一般對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程不進行任何干涉。該類型主要適用于以資本運作為主要運營方式，非核心多元化的企業(yè)集團，如新加坡的淡馬錫公司。
（2）戰(zhàn)略管控型：母公司除了在資產(chǎn)、財務領域?qū)ψ庸具M行嚴格監(jiān)管外，還從戰(zhàn)略導向上對子公司進行指導，如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投融資行為、全面預算管理、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一的研發(fā)項目、投資項目管理、統(tǒng)一的人事政策等。主要應用于核心多元化的企業(yè)集團，母公司對子公司的監(jiān)管主要通過各種形式的年度報告、季度報告和經(jīng)理人評價、公司經(jīng)營評價來實現(xiàn)，典型的如西門子公司、中國的華潤集團公司等。
（3）經(jīng)營管控型：經(jīng)常對下屬企業(yè)的同類管理領域進行組織協(xié)調(diào)和集中化處理，充分發(fā)揮母公司作為“集團資源總調(diào)度”角色的作用，在企業(yè)集團內(nèi)部上馬統(tǒng)一的行政辦公、財務信息管理系統(tǒng)，在知識共享、技術研發(fā)、管理創(chuàng)新上發(fā)揮集團總部的集中處理優(yōu)勢。既適合業(yè)務單一、區(qū)域分布廣泛的產(chǎn)業(yè)集團（子公司多以分公司形式出現(xiàn)，如IBM公司、中國國家電力集團公司和中國電信等企業(yè)集團），也適合業(yè)務分布為專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團。
財務管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控三類企業(yè)集團中，由于母公司和子公司定位不同，因此形成了不同的分工，這種分工關系既反映了企業(yè)集團總部順利實施管控的歷史傳統(tǒng)和實際需要，也反映了集團總部對子公司的授權和分權幅度。
圖1分別列舉了三類集團公司總部與下屬業(yè)務單元之間的職能分工。由于分工的不同，在財務管控型企業(yè)集團，子公司的自主經(jīng)營管理權限最大，總部將子公司視為一級獨立決策中心，除集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)控、投資、兼并重組權限外，多數(shù)決策權都下放到子公司。
經(jīng)營管控型企業(yè)集團總部集中管理權限最大，子公司多數(shù)被視為分公司進行管理，在集團中也基本上充當了經(jīng)營管理單元的角色。除業(yè)務運營、例行管理和對內(nèi)部員工考核評價以外，多數(shù)決策權都由集團公司把握。
戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團的授權管理介于上述兩類企業(yè)集團之間。保留了子公司自主戰(zhàn)略規(guī)劃的權利，但集團總部負責統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、管理規(guī)章制定。子公司在集團總部制定的戰(zhàn)略目標和管理制度基礎上，進行一定權限的自主管理，更類似于集團的利潤中心。
不同類型企業(yè)集團的業(yè)績管理模式選擇
不同類型的企業(yè)集團，對業(yè)績管理系統(tǒng)有著不同的要求，主要影響著業(yè)績管理的著眼點和需要考評的主要內(nèi)容，在業(yè)績管理平臺的選擇上也有較大的區(qū)別。
1.業(yè)績管理系統(tǒng)構建方式的不同
不同類型企業(yè)集團在業(yè)績管理系統(tǒng)的構建上，主要存在三個層面的不同：
（1） 業(yè)績管理表現(xiàn)方式的不同：取決于業(yè)績管理平臺選擇、主要考核方式、對子公司管理層的評價方式上的不同。
（2） 與企業(yè)內(nèi)部管理流程結合程度上的不同：包括與企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程、經(jīng)營計劃流程、財務管理流程上的不同。
�。�3） 業(yè)績管理系統(tǒng)的構成不同：包括對業(yè)績指標的選擇側重點不同，建立業(yè)績循環(huán)的方式不同。
具體差別如表1所示。
需要指出的是，業(yè)績管理系統(tǒng)服務于企業(yè)的管理控制理念，不同類型的企業(yè)集團，由于其管控模式的不同，帶來了在業(yè)績管理平臺構建方式上的不同，但不同的業(yè)績管理平臺分別適用不同的企業(yè)集團類型。這一點新加坡淡馬錫公司的EVA評價方法和華潤集團的“6S”業(yè)績管理系統(tǒng)都在各自領域發(fā)揮著重要的作用。
2.業(yè)績管理相關控制手段的不同
業(yè)績管理系統(tǒng)的實施需要一套完備的控制手段，以保證業(yè)績管理工作能得到各級部門的支持，也通過各種控制手段的綜合使用，確保業(yè)績管理能按照既定的目標運行。
人事控制、財務控制、投資控制、經(jīng)營計劃控制、業(yè)績管理控制都是在構建業(yè)績管理系統(tǒng)中綜合使用的管理控制手段。
表2反映了不同企業(yè)集團總部與子公司管理層在運用以上控制手段上的差異。
需要注意的是，在業(yè)績管理控制上，財務評價方法、“KPI+MBO”方法、“KPI+BSC”方法是目前多數(shù)企業(yè)集團的選擇類型，需要根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展階段的實際需要進行有針對性的選擇。
不同類型的企業(yè)集團總部都需要對子公司的經(jīng)營業(yè)績進行定期綜合評價與業(yè)績分析。指標、權重、目標值和行動方案是考核的基本要素。從指標的選擇上看，這種業(yè)績分析一般包括共性指標分析和個性指標分析。
�。�1）共性指標橫向分析：主要是財務指標類的分析：如資產(chǎn)報酬率、凈利潤率、成本費用比率、流動比率、速動比率等，這些指標既可以與企業(yè)集團根據(jù)子公司特色選取的特定“標桿企業(yè)”進行對標分析（Benchmark），也可以同行業(yè)的上市公司、同區(qū)域業(yè)務類型相似的企業(yè)進行對比分析，同一公司內(nèi)部的不同分公司、部門、項目組也可以進行對比性分析。
�。�2）個性指標縱向分析：某些指標，在集團內(nèi)部和同行業(yè)都不能找尋良好的對比企業(yè)，或即使有類似企業(yè)，但由于產(chǎn)業(yè)結構、發(fā)育程度不同而無法得出有意義的比較結果，就需要在企業(yè)內(nèi)部建立數(shù)據(jù)檔案，進行基于歷史數(shù)據(jù)和發(fā)展戰(zhàn)略匹配的縱向?qū)Ρ取?/p>
3.業(yè)績管理監(jiān)控周期的不同
企業(yè)集團總部對子公司的業(yè)績監(jiān)控周期，一般主要有以下三種主要方式：實時監(jiān)控、周期性監(jiān)控和周期性反饋。受集團類型的影響，在監(jiān)控方法的適用上也有所不同。
�。�1）實時監(jiān)控：集團總部隨時掌握各下屬子公司內(nèi)部經(jīng)營管理行為發(fā)生的詳細過程，按照既定的標準和要求對業(yè)務進行干預、審批、指導和調(diào)整。各子公司將本地業(yè)務數(shù)據(jù)實時匯總到集團總部數(shù)據(jù)庫中進行歸類存檔、分析、比較。主要比較適用于經(jīng)營管控型企業(yè)集團，如電信、煙草、電力等集團公司，能夠通過實時分析，掌握業(yè)務的具體分布情況，便于內(nèi)部的資源分配、計劃調(diào)整，也便于根據(jù)市場變化及時做出有針對性的行動方案。
�。�2）周期性監(jiān)控：集團通過建立業(yè)績管理報告制度，定期聽取子公司關于經(jīng)營管理情況的匯報，并匯總分析集團前期業(yè)務發(fā)生的過程和主要結果，目的是一方面對前期發(fā)生的業(yè)務進行考核評價；另一方面，審批、指導、干預、調(diào)整后期業(yè)務計劃和財務預算。從信息傳遞的角度看，業(yè)務數(shù)據(jù)定期匯總到企業(yè)集團總部，并以子公司為主進行分析。主要適用于戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團。
�。�3）周期性反饋：按照集團總部要求，定期或不定期地對前期的經(jīng)營結果進行考核評價，并由集團總部對子公司的經(jīng)營管理結果進行市場化評議，母公司主要根據(jù)自身的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)庫，按照子公司上報的數(shù)據(jù)，結合財務系統(tǒng)進行分析評議。主要適用于投資管控型企業(yè)集團。
總體上看，不同類型的企業(yè)集團母子公司管控模式的不同，決定了各自定位的不同，也決定了在業(yè)績管理過程中，母公司對子公司業(yè)績管理方式、相關控制手段的使用和業(yè)績監(jiān)控周期的不同。
