對(duì)于BPM的實(shí)施，的確需要CEO、CIO、CFO的協(xié)同合作。在這個(gè)team中，CFO的作用是非常重要的。CFO應(yīng)該成為整個(gè)企業(yè)的performance driver， 即整個(gè)企業(yè)績(jī)效提高的驅(qū)動(dòng)著。在這種情形下，CFO更應(yīng)該被稱為“chief performance officer”，他是一個(gè)更主動(dòng)、更具創(chuàng)造力的角色。
關(guān)于在全球競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下CFO角色的轉(zhuǎn)變，近年來已經(jīng)成了企業(yè)界炙手可熱的話題。今天的中國(guó)企業(yè)正面臨通過管理創(chuàng)新提升績(jī)效的挑戰(zhàn)，這其中，CFO如何利用先進(jìn)的管理思想和技術(shù)手段推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)自身角色的成功轉(zhuǎn)變是企業(yè)界共同關(guān)注的事情。我認(rèn)為對(duì)于CFO們來說，最重要的就是真正成為企業(yè)的Chief Performance Driver（績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)者）并為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)找到適當(dāng)?shù)穆窂健?/p>
對(duì)此，Stybel Peabody Lincolnshire公司創(chuàng)始人Laurence Stybel也認(rèn)為：“現(xiàn)在很多CFO已經(jīng)成了公司內(nèi)部的控制總監(jiān)，而且其頭銜也讓人眼花繚亂。他們知道如何拒絕別人，他們也擅長(zhǎng)控制成本。但CEO們想要的是那種除了控制成本還可以真正幫助企業(yè)成長(zhǎng)的人�！�
CFO新定位：戰(zhàn)略家+資本管理者+“外交官”
實(shí)際上，關(guān)于CFO究竟應(yīng)該具有什么樣能力的討論并不是什么新鮮事物，早在2000年6月就有這樣的理論提出，當(dāng)時(shí)世界上最大的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料提供者RHI（Robert Half International）管理資源公司對(duì)1400名CFO所做的調(diào)查中問及“您認(rèn)為以下哪個(gè)領(lǐng)域?qū)⑹俏磥砦迥闏FO職能中改變最大的”時(shí)， CFO們表示，他們將在四大方面突破最大，分別是：技術(shù)信息系統(tǒng)中扮演更主動(dòng)的角色、參與更多的戰(zhàn)略計(jì)劃和決策制訂、增強(qiáng)和其他部門的合作和協(xié)調(diào)以及擴(kuò)展領(lǐng)導(dǎo)和管理的職能。
很顯然，要想成為真正的CFO，要演好很多的角色，他們需要是監(jiān)督官、政策制定者、溫和的指導(dǎo)者、實(shí)施經(jīng)理、敏銳的分析家、高明的領(lǐng)航員、還有就是要有戰(zhàn)略眼光。
因此，CFO的角色除了處理數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)金流之外，現(xiàn)在的CFO還必須在以下幾個(gè)方面非常專業(yè)：
管理風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)在的CFO被看作是公司的“首席風(fēng)險(xiǎn)控制官”， 要對(duì)整個(gè)組織內(nèi)可能出現(xiàn)的任何財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)起到監(jiān)管作用。
商業(yè)機(jī)會(huì)評(píng)估者：CFO需要對(duì)企業(yè)所面臨的最好的、最壞的、最可能發(fā)生的情況做出評(píng)估，以便做出戰(zhàn)略決策。
溝通企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)：現(xiàn)在的企業(yè)要求CFO走出財(cái)務(wù)辦公室，廣泛接觸企業(yè)中的各個(gè)環(huán)節(jié)：資金和風(fēng)險(xiǎn)管理、養(yǎng)老金和福利、投資者和公共關(guān)系、信息技術(shù)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和人力資源等部門。
一家公司的外部股東對(duì)財(cái)務(wù)術(shù)語的理解程度千差萬別，一名CFO必須能夠用一個(gè)財(cái)務(wù)“外行”所能理解的語言向他們清楚地解釋公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。這需要CFO必須做到：
對(duì)企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)在、過去和未來有深刻的理解和認(rèn)識(shí)；
高超的溝通演講技巧，可以把想表達(dá)的意義準(zhǔn)確傳遞給你的聽眾，并且令你的聽眾對(duì)公司的愿景充滿信心；
將公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行清晰的描繪；
直面錯(cuò)誤，并在必要的時(shí)候轉(zhuǎn)移聽眾的注意力；
像銷售人員推銷產(chǎn)品一樣，令人信服地將公司的股票、股價(jià)等 “推銷”給公司的潛在投資者；
熟練地進(jìn)行路演——并不是作為CEO的數(shù)據(jù)提供者，而是提供戰(zhàn)略前景和商業(yè)計(jì)劃。
CFO要實(shí)現(xiàn)上述多重角色，就需要借助IT工具的幫助。全球績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)研究機(jī)構(gòu)Ventana Research認(rèn)為，今天的CFO面臨的主要挑戰(zhàn)之一是將商務(wù)活動(dòng)和信息技術(shù)整合在一起，其中包括在預(yù)算、關(guān)賬、報(bào)告、合規(guī)和利潤(rùn)管理等領(lǐng)域的實(shí)踐。
管理軟件=思想+工具
在我看來，CFO要借助先進(jìn)的管理思想和IT手段成為名副其實(shí)的績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)者，首先要理解什么是管理軟件。 實(shí)際上，管理軟件是一種先進(jìn)管理思想的固化。我們?cè)谌虻目蛻糁饕荊lobal 2000這類大型企業(yè)，他們?cè)诠芾韯?chuàng)新上有大量積累，我們?cè)O(shè)計(jì)的軟件就將這些東西固化在了我們的產(chǎn)品上。比如全面預(yù)算管理產(chǎn)品、平衡記分卡產(chǎn)品、報(bào)表合并的工具、財(cái)務(wù)分析方面的工具。這些知識(shí)積累都是基于我們對(duì)美國(guó)和全球企業(yè)的深入了解和研究的基礎(chǔ)之上開發(fā)和設(shè)計(jì)的。
全球化的深入，中國(guó)企業(yè)必然要融入全球化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，中國(guó)企業(yè)要少走彎路也需要最佳實(shí)踐來管理企業(yè)。我們?cè)谶^去的幾年里，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、TCL、美的、中石化、中海油、寶鋼、中國(guó)電信還有政府及股份制銀行、國(guó)有銀行、保險(xiǎn)公司等都成為了我們的客戶。
但同時(shí)我們也看到，中國(guó)企業(yè)有些特質(zhì)是我們?cè)趯?duì)其他國(guó)家研究時(shí)，研究不到的。例如阿里巴巴、蒙牛、攜程等快速成長(zhǎng)的企業(yè)，他們可能今天還不大，但很快就會(huì)成長(zhǎng)為幾十億、幾百億的規(guī)模。它們的業(yè)務(wù)模式和我們以前研究過的美國(guó)和全球其他國(guó)家的企業(yè)是非常不同的。因此，我們需要在本土收集第一手企業(yè)的管理信息，同時(shí)結(jié)合本土的研究機(jī)構(gòu)，來研究中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理在應(yīng)對(duì)全球化時(shí)有什么特殊的需求。之后就可以利用我們成熟的技術(shù)架構(gòu)和經(jīng)驗(yàn)來幫助中國(guó)企業(yè)固化它們?cè)谄髽I(yè)管理過程中的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。這也就是我們與北大光華管理學(xué)院合作成立北大光華企業(yè)績(jī)效管理中心的原因。成立北大GH-BPM企業(yè)績(jī)效管理中心后，我們?cè)诿绹?guó)本土和歐洲各有一家知名商學(xué)院與我們合作。在美國(guó)本土是俄亥俄州立大學(xué)，在歐洲是克蘭菲爾德管理學(xué)院。我想，這也算是管理創(chuàng)新吧。
從軟件供應(yīng)商的角度，我們需要對(duì)不同的客戶做深入的研究，與他們一起找到適合他們發(fā)展的管理思想，之后將這些東西做成管理軟件固化下來。這是一個(gè)相互溝通，不斷進(jìn)步的動(dòng)態(tài)過程。
對(duì)于企業(yè)界的CFO來說，應(yīng)該從推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的管理軟件，將管理思想通過IT工具來實(shí)現(xiàn)，對(duì)使用者來說，這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。你必須研究你的企業(yè)才能應(yīng)對(duì)商務(wù)活動(dòng)和信息技術(shù)整合在一起的挑戰(zhàn)。
IT戰(zhàn)略實(shí)施中的CFO角色
我們認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)的企業(yè)中應(yīng)用管理軟件一定會(huì)遭遇到極大的挑戰(zhàn)，很多中國(guó)企業(yè)會(huì)因?yàn)樯狭薆PM產(chǎn)品而改變整個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)，這也會(huì)是我們?cè)谥袊?guó)企業(yè)遭遇的重大挑戰(zhàn)之一，如何能夠在中國(guó)企業(yè)中順利地推行BPM是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題，這涉及部門協(xié)作、公司組織架構(gòu)等等，企業(yè)常常在BPM實(shí)踐中困惑與誰來推動(dòng)IT戰(zhàn)略的實(shí)施，CEO、CIO還是CFO，CFO應(yīng)該在其中充當(dāng)什么樣的角色。
在實(shí)施IT戰(zhàn)略方面，以往我們認(rèn)為技術(shù)是最大的障礙，但事實(shí)上真正的挑戰(zhàn)往往來自于人和組織架構(gòu)。部門之間的溝通十分重要。上面對(duì)CFO溝通能力的要求已多次提及。
對(duì)于BPM的實(shí)施，的確需要CEO、CIO、CFO的協(xié)同合作。在這個(gè)team中，CFO的作用是非常重要的。CFO應(yīng)該成為整個(gè)企業(yè)的performance driver， 即整個(gè)企業(yè)績(jī)效提高的驅(qū)動(dòng)者。在這種情形下，CFO更應(yīng)該被稱為“chief performance officer”，他是一個(gè)更主動(dòng)、更具創(chuàng)造力的角色。CIO的角色就應(yīng)該成為將企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效管理在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)的人。但因?yàn)槠髽I(yè)中的各個(gè)部門都有各自不同的信息訪問、分析和處理工具，這給CIO為CEO以及CFO提供統(tǒng)一的信息以便決策設(shè)置了障礙。因此，CIO需要選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ邅韺?shí)現(xiàn)其作用。在整個(gè)IT戰(zhàn)略實(shí)施過程中，CFO與CIO之間就是一種新型的伙伴關(guān)系，而不是以往的內(nèi)部采購關(guān)系。
