全面預算編制技術是全面預算管理的核心內容，極具企業(yè)的個性化色彩，承載著企業(yè)的精細化管理思想。
全面預算管理是企業(yè)進行財務運作管理最重要的手段之一，在企業(yè)塑造國際競爭力的今天其作用尤為突出。全面預算編制技術是全面預算管理的核心內容，極具企業(yè)的個性化色彩，承載著企業(yè)的精細化管理思想。
一、編制的起點
全面預算是由若干相互關聯(lián)的預算組成的有機整體，預算編制的起點一旦確定，企業(yè)就要根據(jù)各種預算之間的約束關系，按照一定程序和技術方法進行預算的編制，通過層層預算的匯總和審核，直至預算委員會或者企業(yè)高層管理者批準之后，即可下達執(zhí)行。
預算編制的起點主要有以下幾種類型：
1. 以銷售收入或者銷售量作為預算的編制起點
體現(xiàn)“以銷定產”戰(zhàn)略。先編制銷售預算，進而編制生產預算、采購預算、成本費用預算和財務預算等，此時銷售收入、銷售量、市場占有率等是預算考核的主導指標。
2. 以利潤作為預算編制的起點
體現(xiàn)“利潤最大化”戰(zhàn)略。凈利潤預算是主要的考核指標，圍繞凈利潤指標編制銷售預算、生產預算、采購預算和成本費用預算等。
3. 以成本作為預算編制的基礎
體現(xiàn)“成本領先”戰(zhàn)略。通過價值工程分析、控制影響成本和實施ABC管理來降低成本。此時成本控制是預算考核的關鍵環(huán)節(jié)。
4. 以現(xiàn)金流量作為預算編制的基礎
體現(xiàn)“現(xiàn)金為王”戰(zhàn)略。將現(xiàn)金流量控制在預算額度之內，體現(xiàn)較強的流動性是實際工作的重心。同時，現(xiàn)金流量是預算考核的核心指標。
預算起點的確定是預算編制最為困難的環(huán)節(jié)，也是預算編制的核心，耗時最長，需要上下反復磋商、理性分析，避免由上邊管理層拍腦袋決定。否則會極大地浪費企業(yè)資源，挫傷執(zhí)行者信心，引起績效考核的混亂，出現(xiàn)預算編制和控制兩張皮的現(xiàn)象。
二、 假設條件的設定和歷史問題的解決
在進行全面預算編制之前，需要預先設定相當多的假設條件，大致可以分為三類：損益表、資產負債表和現(xiàn)金流量表的假設。如損益表各種比率假設：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造費用率、營業(yè)費用率、管理費用率假設等；資產負債表中的應收賬款、存貨、應付賬款等周轉天數(shù)假設等；現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金范圍界定、支付時間界定等。一旦這些假設條件設定后，編制預算的基礎就奠定了。
另外一個問題是歷史的遺留問題如何在下年的預算中處理，它涉及各種費用的處理和部門、公司的績效評價問題。如上一年度的存貨損失、應收賬款的壞賬處理問題等。一般不計入下一年度的預算中，單獨處理，在績效考核中進行剔除。
三、 預算編制的流程管理和時間管理
全面預算的流程管理一般通過流程圖的形式進行列示和管理，并且嚴格規(guī)定各事業(yè)部、各公司、各部門編制預算的內容、提交的時間、審核的程序、調整的方式、分析的內容與時間、考核的頻度和方式等。如各公司的各部門編制預算時，首先需要按照部門內部的崗位或者個人進行下一年度的預算編制；個人預算編制需要按照其工作職責是否變動，提交個人工作總結和下一年度工作計劃或者安排，并編制收入、費用或者其他專項預算；然后由部門進行審核；部門審核通過之后，進行部門匯總，形成部門的預算。
全面預算編制的時間管理主要是指集團公司作為一個預算編制主體在編制年度預算時，從預算編制準備，至培訓、正式編制、層層審核、匯總、預算批準和下達等全過程，每個程序都需要嚴格的時間控制和管理，否則局部的預算程序延遲會嚴重延滯整個集團公司的預算完成時間。預算時間管理需要集團公司預算委員會的統(tǒng)籌安排，需要上下協(xié)調和溝通。在嚴格按照預算委員會總體時間的安排下，應該充分尊重下一層級預算單位的時間需求，并嚴格按照時間程序完成相關預算的編制、匯總和審核。
四、 預算編制技術
全面預算的編制按照空間邏輯程序來劃分，分為自上而下（TOP DOWN，以下簡稱TD方式）和自下而上（BOTTOM UP，以下簡稱BU方式）的兩種方式。
�。ㄒ唬┳陨隙碌念A算編制（TD方式）
TD預算編制模式是把損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表三張財務報表集中放在同一張EXCEL表中。根據(jù)損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表之間的會計勾稽關系進行統(tǒng)一編制，需要填入必要的預算變量，在輸入相應的預算起點和期初數(shù)據(jù)后，三張報表會根據(jù)預算變量和預算假設的變化相應實時聯(lián)動，形成全面預算管理中“三表合一的財務預算體系”。
三表合一的財務預算編制分為年度和月度預算表。年度三表合一的預算表編制的是一張總表，分別為年度損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表；月度三表合一的預算編制是把三表合一的年度預算表分解為月度預算表，即變成12張三表合一的月度損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表，也就是說形成36張財務預算表格。其中，現(xiàn)金流量表可以同時按照直接法和間接法編制，以互相驗證。
1、年度的三表合一財務預算編制
三張財務預算表需要行列分置，行的分布依次為：行的上半部分是損益表，中間部分是現(xiàn)金流量預算表、下半部分是資產負債表�，F(xiàn)金流量表又可以把直接法編制的現(xiàn)金流量表放在上半部分，間接法編制的現(xiàn)金流量表放在下半部分。列的分布依次為：預算項目、預算變量、今年1至9月實際（假設10月初開始編制預算，12月31號完成）、損益科目預算、現(xiàn)金流量科目預算、資產負債表期初余額和期末余額預算。
三張財務預算報表可以按照標準的內容填寫，也可以根據(jù)實際需要填寫或者刪減，由簡到繁，不一而足�，F(xiàn)金流量預算表作為三表合一的中間部分，直接法編制的現(xiàn)金流量在上半部分，間接法編制的現(xiàn)金流量預算表在下半部分。直接法按照經營活動、投資活動和籌資活動分別設置；間接法從凈利潤開始對其進行調整，如折舊、費用的攤銷和計提、營運資本的增減變動、非經營活動的項目剔除。同理，資產負債表可以按照標準內容填寫，也可以根據(jù)預算的實際需要進行填寫。
財務預算的三張表格基本的預算科目填寫好后，首先需要確定預算的基本假設，根據(jù)這些假設和三表的勾稽關系，在相應的表格內填寫好相應的公式；其次填寫好期末數(shù)和期初數(shù)，包括1至9月的各項期末數(shù)和資產負債表的期初數(shù)，以作為參考；三是在表格中定義計算公式；四是確定預算變量，可以根據(jù)歷史經驗或者經營目標逐一確認和測定；五是填制或者輸入預算起點數(shù)，或者說下一年度的經營目標，根據(jù)三張表的勾稽關系，填入收入預算指標后，其他數(shù)據(jù)會根據(jù)設置好的公式自動生成；六是對于一些沒有一定邏輯關系和特殊的預算科目進行處理；七是試算平衡，根據(jù)三張財務報表的會計勾稽關系，查看資產負債表是否平衡，并進行處理。
2、月度三表合一的財務預算編制
三表合一的年度預算表編制好后，進行月度分解，即根據(jù)一定的邏輯關系分解成為12張的月度三表合一的損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表。其中，損益表是單月而非累計的損益表，而現(xiàn)金流量預算表和資產負債表則是累計的預算表。
把年度的三表合一分解為月度預算，能夠得出12個月份的三種表，主要是根據(jù)時間緯度進行分解，表單模式與年度的三表合一基本類似。需要注意的細節(jié)有如下幾點：一是年度收入如何進行月度分解，既可以根據(jù)歷史的經驗曲線進行分解，也可以根據(jù)預算年度的預測情況進行逐月確認；二是短期貸款如何進行籌劃，主要是根據(jù)各月末的短期融資前的現(xiàn)金流量預算表的期末余額進行籌劃，即根據(jù)各月末需要留存的額度和期限進行預測；三是定義現(xiàn)金流量和資產負債預算表內與應收賬款周轉天數(shù)等有關的預算變量時，需要以期初至期末累計的時間作為計量單位，不能夠以365天作為計量單位。
3、收入和費用等預算科目的分解
（1）收入的分解
收入預算的分解主要是指按照時間緯度、產品結構緯度、地區(qū)緯度等，根據(jù)確認的銷售收入總額進行分解，分解的方法可以參照歷史經驗單獨進行分析等。時間緯度可以按照月份，也可以按照季度，或者前三個月為月度，后九個月為季度。產品結構緯度主要是按照不同產品的類型分解，同一產品類型可以按照細分類型或者毛利率等進行更細的類型分解。地區(qū)緯度可以分為國內、國外。國內可以按照各營銷中心；國外可以按照歷史的業(yè)務范圍等進行分解。收入的分解主要是與BU方式的銷售預算進行對比分析，以便相互協(xié)調與參照，經過多次溝通后，并最終形成確定的預算指標。
�。�2）費用的分解
費用預算科目的分解主要是指營業(yè)費用、管理費用和制造費用的分解，是指按照預算科目、預算部門和時間緯度進行的分解。分解的目的主要是作為各部門和各項明細預算科目的BU預算的上限，也就是說，在沒有特殊工作計劃或者工作職責范圍調整的情況下，各部門之間的各項明細預算科目不能夠超過TD預算方式分解出的該預算科目的上限。
營業(yè)費用、管理費用和制造費用根據(jù)其費用性質首先可以劃分為固定費用、變動費用和混合費用三類，再把這三類費用分解為更明細的三級或者四級科目，這三大類費用明細預算科目的設置，與BU預算方式所設置的預算科目要一致（見圖1、圖2），并且盡量保持年度之間預算科目設置的一致。
�。ǘ┳韵露系念A算編制（BU方式）
企業(yè)的部門一般按照類別可以劃分為管理部門、營業(yè)部門和制造部門三大部門，三大部門又可以細分為財務部門、人力資源部門、研發(fā)部門、市場和營銷部門、各地營銷中心、生產制造部門和分廠等，也可以按照上文的組織結構圖進一步細分，直至個人，也就是最小一級的SBU單元。編制BU方式的預算時，就從最小一級的SBU單元開始，依次進行預算的編制、審核和匯總、上報，直至匯總成為集團級別的預算。
BU方式編制的預算表及其表內的各項預算項目要一一對應于TD方式的預算表和各種明細預算項目，以便審核時有基本的參照物，并且方便各級部門的自我審核。各部門的預算表編制出來后，由財務部匯總成各種專項預算表，如公司薪金匯總預算、人力資源匯總預算、資本支出匯總預算、采購支出預算、管理費用匯總預算、營業(yè)費用匯總預算，以及損益、現(xiàn)金流量和資產負債表等財務預算等。
如一般管理部門的費用預算匯總表（見圖3）。本表僅僅是一張部門費用預算的匯總表，對每一明細預算科目，如工資、差旅費等都下掛更加明細的預算表格，根據(jù)其性質設定相應的合理明細表格，以方便預算的編制。
五、 預算編制的審核
個人的預算編制完成后，需要進行預算的匯總和審核，形成部門預算；各級部門預算匯總后，形成三大部門的預算，再經過公司預算委員會的審核后，形成公司的預算；各公司的預算經過匯總和審核后，形成本事業(yè)部的預算；各事業(yè)部的預算匯總和審核后，形成整個集團公司的預算，經過預算委員會審核和批準后，即可以下達執(zhí)行。具體各級預算審核和匯總程序見圖4.
六、全面預算管理的執(zhí)行和控制
預算經過批準和下達后，即進入執(zhí)行狀態(tài)。預算執(zhí)行中的控制主要在于實際運營中的各個最小的SBU單位，能夠嚴格按照預算執(zhí)行。實踐中可以按照部門的責任性質，如費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心進行控制，在各部門設置預算兼職控制人員，業(yè)務部門和財務部門進行配合，實時記錄業(yè)務實際數(shù)據(jù)、并與鎖定的預算相比較，實時預警或者控制實際與預算的偏差，并分析偏差原因，能夠控制偏差在容許的范圍之內，以便達到預算的目標。
七、滾動預算的編制及其調整
滾動預算的編制可以按照月度或者旬的時間緯度進行編制，如對于收入預算可以按照月度進行滾動編制；對于資金預算來講，則常常需要按照旬或者周進行預算的編制。月度或者旬度滾動預算比年度預算更為準確，更具有時效性，是對年度預算的修正或者調整。部門或者公司的預算調整主要是指公司內外環(huán)境變化時，對預算的部門或者公司預算的調整和修改，使預算能夠及時反映組織結構變動、業(yè)務和環(huán)境的變化。
月度滾動預算的編制是根據(jù)所編制的年度預算進行的調整，一般分為三個月的連續(xù)滾動預算編制，其中第一個月的預算可以分解為旬度預算，第二個月、第三個月為月份預算。在每個月末編制后三個月的月度預算，逐月編制，也可以僅僅編制一個月的滾動預算以減少工作量。但是對于現(xiàn)金流量預算一般為編制三個月預算為宜，否則難以平衡和安排月度現(xiàn)金流量。
部門和公司預算調整主要是指部門人員調整、業(yè)務職責調整等內部環(huán)境變化或者外部環(huán)境變化時所進行的業(yè)務調整所帶來的預算調整。使預算能夠及時反映變化，提高預算的質量，以及使預算分析和考核能夠更加客觀、公平和公正。
八、全面預算管理的預算分析
預算分析是在每月、每季或者年度業(yè)務結束以后進行經營情況分析。如各公司、各部門和各個SBU單元的收入、費用、成本、利潤和現(xiàn)金流量執(zhí)行情況分析；應收賬款、存貨、應付賬款、固定資產等資產流動和利用情況分析；質量成本、產品決策和人力資源情況等分析。預算分析屬于企業(yè)經營活動分析的重要內容，一般按照月度或者季度、年度等時間緯度，按照責任中心進行分析。分析的目的主要是尋找偏差的原因，制訂解決措施，激勵相關責任人，以使偏差在可控制的合理范圍之內。分析要注意及時性和偏差問題的解決，體現(xiàn)在執(zhí)行力度之上。
九、全面預算管理的績效評價
預算管理的績效評價是各事業(yè)部、各公司、各部門績效評價的重要組成部分，通過年度預算和季度預算、月度預算績效考核，可以有效控制預算的執(zhí)行力度，達成績效目標。預算考核既可以按照責任中心的性質進行費用中心、成本中心和利潤中心等，單獨設置預算績效目標，進行考核；也可以按照平衡計分卡的原理，綜合各部門對預算目標的關聯(lián)度及其貢獻，進行綜合考核。利用平衡計分卡原理，綜合績效考核的思想見圖5.
