由于管理會計逐漸暴露出封閉性、短期性、單一性和缺乏應(yīng)變性等弊端，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，于是，戰(zhàn)略管理會計理論與方法應(yīng)運而生。目前，戰(zhàn)略管理會計僅在一些大型跨國公司內(nèi)使用，國內(nèi)企業(yè)用的較少，更談不上在信息管理、價值鏈管理、競爭對手分析等方面乏力的中小型企業(yè)。在這種背景下，福建協(xié)力在戰(zhàn)略管理會計方面進(jìn)行的探索與嘗試，成為廣大中小企業(yè)的一種有益參照與借鑒。
——來自福建協(xié)力的實踐
福建協(xié)力線纜制造公司（下簡稱“福建協(xié)力”）以生產(chǎn)電纜為主業(yè)，是擁有國內(nèi)線纜行業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)和檢測裝備的高新技術(shù)企業(yè)，通過2002年技術(shù)改造，具備年產(chǎn)15億架空線 、電力電纜 、電氣裝備用電線電纜生產(chǎn)能力，人均勞動生產(chǎn)率接近中等發(fā)達(dá)國家水平。
福建協(xié)力實施立足東南、積極開拓國內(nèi)和國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)四年以30％以上的速度遞增，發(fā)展目標(biāo)是十五時期成為中國最大的電線電纜生產(chǎn)基地、新產(chǎn)品研發(fā)基地和出口基地，并在2010年進(jìn)入同行業(yè)世界前10強。
為了應(yīng)對激烈的市場競爭，福建協(xié)力通過戰(zhàn)略管理會計來支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和評估，以建立企業(yè)長期的核心競爭力。具體而言，在搭建戰(zhàn)略管理會計體系、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略成本管理、經(jīng)營投資決策、質(zhì)量成本管理與績效考核評價等六個方面進(jìn)行了探索與嘗試。
一板斧：搭建體系
組織保障
有效的管理必須有與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)。福建協(xié)力根據(jù)企業(yè)的實際情況，聘用了一名專家型人才作為戰(zhàn)略管理會計師，在職位上相當(dāng)于助理財務(wù)總監(jiān)，其不僅具有豐富的管理經(jīng)驗及財務(wù)管理與會計知識，并且對電線電纜行業(yè)有較深入的了解。各職能部門人員在日常業(yè)務(wù)中接受直接上級管理的同時，還必須按照戰(zhàn)略管理會計的有關(guān)要求，提供戰(zhàn)略管理會計所需的相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會計在及時收集各方面信息的基礎(chǔ)上，提供相關(guān)的戰(zhàn)略管理會計信息，供總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及其他公司領(lǐng)導(dǎo)決策之用。
人員培訓(xùn)
建立戰(zhàn)略管理會計組織體系之后，必須用先進(jìn)的戰(zhàn)略管理會計理念予以支持，才能使其真正發(fā)揮作用。鑒于此，福建協(xié)力對企業(yè)高級經(jīng)理人員和管理會計人員進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，強化相關(guān)人員的戰(zhàn)略管理意識、戰(zhàn)略管理信息支持意識，并使他們了解戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、在工作中必須注意的事項，以及需要收集和提供的信息。
信息平臺
在信息爆炸的時代，要從眾多的信息中獲取自己需要的，分析清楚自己及競爭對手的各種情況，沒有先進(jìn)的信息系統(tǒng)是不可能辦到的。福建協(xié)力于2001年投資 100 多萬元建立了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，并在此基礎(chǔ)上建立會計信息系統(tǒng)和生產(chǎn)信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了辦公自動化；設(shè)立專門的信息部門獲取有關(guān)行業(yè)和競爭對手的信息；2003年5月開始建立ERP系統(tǒng)。
二析斧：確定戰(zhàn)略目標(biāo)
搭建戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)之后，戰(zhàn)略管理會計需要掃描環(huán)境，分析企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，并對競爭對手進(jìn)行主要因素對比分析，進(jìn)而協(xié)助公司管理層確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
環(huán)境分析
環(huán)境是由顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、政府和社會機構(gòu)等眾對利益相關(guān)者組成。
首先，福建協(xié)力對行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。具體分析結(jié)果是，漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降，電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀(jì)90年代我國電力及通信事業(yè)迅速發(fā)展，導(dǎo)致對電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關(guān)。
其次，進(jìn)行顧客需求分析。從國際范圍來考查，三方面因素直接影響了行業(yè)生產(chǎn)成本和利潤。一是由于近年國外市場年均需求增長下降5％ ，致使競爭加劇 ；二是發(fā)達(dá)國家電纜行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩率達(dá)到30％，國際市場價格自然會有下調(diào)趨勢，殺價競爭在所難免；三是原料價格漲幅高達(dá)40％-85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲。而就國內(nèi)市場而言，隨著城網(wǎng)改造項目和農(nóng)網(wǎng)改造項目的實施，呈現(xiàn)出需求不斷增長的趨勢，特別是西部這一潛力巨大的市場。
第三，進(jìn)行行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析。面對激烈的市場競爭，電纜行業(yè)主要廠家通過各種方式降低成本，控制支出，縮小生產(chǎn)規(guī)模，加強新技術(shù)開發(fā)，以求在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。據(jù)此，福建協(xié)力總結(jié)出兩種行業(yè)關(guān)鍵成功因素，一是價格優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢；二是具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品。
競爭對手分析
福建協(xié)力對與自己處于同一或相近市場的競爭對手B公司和C公司進(jìn)行了對比分析，具體包括四方面內(nèi)容。
首先，是生產(chǎn)成本分析。對處于產(chǎn)品成熟期的電纜行業(yè)來說，低于行業(yè)平均水平的生產(chǎn)成本是企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢的武器。電纜企業(yè)的生產(chǎn)成本主要是原材料采購成本，占75％左右；而在原材料成本中，銅和鋁的成本又占90％左右。所以，誰能在銅和鋁的采購中取得價格優(yōu)勢，誰就能在價格戰(zhàn)中領(lǐng)先一步。福建協(xié)力針對競爭對手材料采購成本進(jìn)行了對比分析，三家公司的主要原材料采購成本評分情況是，福建協(xié)力85分，B公司80分，C公司70分。
其次，是品牌能力分析。企業(yè)的品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。特別是對電纜這種產(chǎn)品，品牌形象極為重要，若出現(xiàn)質(zhì)量問題，會影響企業(yè)形象，進(jìn)而被許多招標(biāo)會拒之門外。同時，建立強勢品牌后，可以獲得銀行優(yōu)惠的信貸支持，不僅利于低成本兼并，也能夠增強向原材料供應(yīng)商討價還價的能力。通過分析，三家公司的品牌得分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司85分。
第三，是資產(chǎn)管理效率分析。福建協(xié)力自己組建營銷網(wǎng)絡(luò)，極大地提高了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，在營銷環(huán)節(jié)建立起競爭優(yōu)勢。C公司主要是在各地建立分銷商，分銷商銷售產(chǎn)品比例達(dá)到70％以上，這樣，對銷售的控制力減弱，使得C公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較長，資金占用率較高，影響了公司正常的資金周轉(zhuǎn)。最終對資產(chǎn)管理效率的評分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司65分。
最后，是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力分析。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面，三家公司與國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭軍-山東魯能等相比，都有一定的差距，因為三家只能生產(chǎn)常規(guī)的電線電纜產(chǎn)品。不過，三家公司在不同產(chǎn)品生產(chǎn)方面也都有自己的優(yōu)勢。2002年研發(fā)費用的投入情況是，福建協(xié)力占銷售額的3％，B公司占3.7％，C公司占5％；同時，三家公司都設(shè)有電纜產(chǎn)品研究部門，并聘請了一些專家。綜合分析，三家公司的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新得分是，福建協(xié)力70分，B公司85分，C公司90分。
確定戰(zhàn)略目標(biāo)
通過以上分析，福建協(xié)力決定選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以獲得長期競爭優(yōu)勢。具體而言，市場目標(biāo)定位于國內(nèi)大中型基礎(chǔ)建設(shè)項目和各地電力公司；競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是確保質(zhì)量一流的前提下，提供價優(yōu)電線電纜產(chǎn)品；產(chǎn)品方面，以電線電纜的專業(yè)化生產(chǎn)為主，低成本提供高質(zhì)量的電纜產(chǎn)品，其中，以高技術(shù)含量的交聯(lián)架空線和特種電纜產(chǎn)品為發(fā)展重點，同時提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產(chǎn)品；市場營銷方面，比競爭對手更快更好地推出電纜產(chǎn)品，并以低成本高質(zhì)量為客戶創(chuàng)造價值；而就戰(zhàn)略維持重心而言，及時滿足客戶要求，在提高質(zhì)量和服務(wù)的同時不斷降低成本。
三板斧：戰(zhàn)略成本管理
確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，如何降低成本以增強企業(yè)競爭力，便成為福建協(xié)力企業(yè)管理的重中之重。
福建協(xié)力在考查價值鏈上游時發(fā)現(xiàn)，隨著國際石油價格的高居不下，國內(nèi)樹脂粉及其他配合劑的價格一路上揚，電纜材料廠商叫苦不迭。于是，各地電纜料廠商相繼發(fā)出提價通知，塑料類電纜料包括PVC電纜料和交聯(lián)纜料的價格大約每噸提高1000元左右。同時，由于國際局勢緊張，化工原料價格上漲，而且銅鋁價格一路飚升，企業(yè)的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下，福建協(xié)力生產(chǎn)所需的各種原材料與過去一年相比均有所上升，生產(chǎn)成本增加結(jié)構(gòu)中，僅原材料上漲的因素就達(dá)107萬元。
下游的情況是，由于電線電纜用戶不僅不接受提價的要求，而且在激烈的市場競爭中，很多廠家拼命壓低銷售價格，甚至于虧本出售，導(dǎo)致電線電纜價格難以上升，不少廠家都面臨著產(chǎn)品利潤低甚至虧損的問題。同時，不正當(dāng)競爭也在一定程度上影響了市場環(huán)境。盡管市場監(jiān)督嚴(yán)厲，但一些以前從事低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)的廠家重操舊業(yè)，選用那些性能較差但價格便宜的電纜材料，低質(zhì)電纜料價格極低，每噸價格只有正規(guī)標(biāo)準(zhǔn)料的50％；這些廠家又在生產(chǎn)時偷工減料，不按國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。于是，這部分低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)廠家以低價搶占了部分零售市場。
對于福建協(xié)力這樣的中型電纜廠家來說，不可能也不應(yīng)該采取上述低質(zhì)廠家的做法，因為電纜關(guān)系到國家 、社會和個人生命財產(chǎn)安全問題，是絕對不能以質(zhì)量為代價來換取短期利益的。于是，在目前的價格水平下降低成本，才是公司生存和發(fā)展之正道。
根據(jù)自身實際情況，福建協(xié)力采用以市場價格為導(dǎo)向、以班組成本核算為主體的目標(biāo)成本法，進(jìn)而建立了戰(zhàn)略成本管理體系。具體包括三方面工作。
首先，對電線電纜市場進(jìn)行調(diào)查，確定市場所能普遍接受的產(chǎn)品銷售價格，并對競爭對手的價格及成本進(jìn)行分析，確定公司的目標(biāo)價格；在此基礎(chǔ)上，根據(jù)過去一年各項費用指標(biāo)和今后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，確定出目標(biāo)生產(chǎn)成本；接下來，將目標(biāo)生產(chǎn)成本分解到各個車間，以車間為單位進(jìn)行制造費用的控制；車間將目標(biāo)生產(chǎn)成本指標(biāo)分解至各個生產(chǎn)班組，以班組作為核算的主體，在各班組之間以市場價格和標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合制定內(nèi)部結(jié)算價格。這樣，通過目標(biāo)成本管理，福建協(xié)力的生產(chǎn)成本降低了5％，抵消了部分原材料上漲的影響。
其次，是運用目標(biāo)成本管理實施戰(zhàn)略性定價。
類似于福建協(xié)力的廠家大約有二十多家，技術(shù)質(zhì)量方面相差無幾，客戶主要集中于電力部門（向這類客戶的銷售收入占總收入的80％），產(chǎn)品用途是大型基建項目。由于暫時沒有足夠的技術(shù)能力來開發(fā)高附加值產(chǎn)品，所以，這些廠家只能以高質(zhì)量和低價格贏得市場；同時，大型基建項目所需電纜產(chǎn)品往往是按價格為主進(jìn)行招標(biāo)，在技術(shù)能力相同的情況下，價格是決定企業(yè)市場份額的關(guān)鍵。從這些行業(yè)及競爭對手的分析中可以看出，要想在招標(biāo)中勝出，除了產(chǎn)品質(zhì)量上得到認(rèn)可外，產(chǎn)品價格是決定所擁有蛋糕大小的重要砝碼。
在價格決定方面，福建協(xié)力需要考慮三方面問題，一是不能高于競爭對手；二是滿足客戶由于自身降低成本需要所帶來的連鎖降價效應(yīng)；三是不能低于自己的生產(chǎn)成本，并要保持一定的利潤水平。福建協(xié)力每年根據(jù)客戶需要開發(fā)10種左右的新產(chǎn)品，這時，就需要在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計時關(guān)注未來產(chǎn)品售價，從產(chǎn)品的設(shè)計、原材料的選用、產(chǎn)品工藝的設(shè)計等諸多方面注意控制成本，不能使產(chǎn)品最終成本高于未來的售價。
福建協(xié)力通過以上分析，決定以460－470元的價格推出新產(chǎn)品；同時，考慮到可能存在的價格戰(zhàn)，決定將價格底線定在450元；以450元作為目標(biāo)價格，倒推目標(biāo)成本，并制作標(biāo)準(zhǔn)成本卡。
第三，是深挖內(nèi)部潛力，確保利潤的實現(xiàn)。
通過標(biāo)準(zhǔn)成本卡的制定，福建協(xié)力發(fā)現(xiàn)預(yù)期成本比目標(biāo)成本高出50元；于是，召開各部門成本降低討論會，發(fā)現(xiàn)在采購、生產(chǎn)、設(shè)計等環(huán)節(jié)還有較大成本降低空間；各部門根據(jù)實際訂立了各自成本降低指標(biāo)。最終，福建協(xié)力將成本降低了53元，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，也確保了目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。
四板斧：經(jīng)營投資決策
福建協(xié)力以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，充分運用戰(zhàn)略管理會計中的各種方法進(jìn)行經(jīng)營投資決策。
首先，充分利用戰(zhàn)略管理會計提供的內(nèi)外部信息進(jìn)行經(jīng)營投資分析。福建協(xié)力通過對企業(yè)外部價值鏈分析發(fā)現(xiàn)，占生產(chǎn)費用6％的包裝物生產(chǎn)投資較小但利潤空間很大。于是，福建協(xié)力充分利用剩余的廠房設(shè)備、人員及技術(shù)進(jìn)行包裝物的生產(chǎn)，這一舉措進(jìn)一步建立了公司的成本優(yōu)勢，使包裝物費用下降了50％，產(chǎn)品整體成本下降了3％。同時，包裝物的外銷量不斷增加，提供了新的經(jīng)濟(jì)增長點，2002年為公司貢獻(xiàn)了100萬利潤。
其次，時刻關(guān)注環(huán)境變化，提高適應(yīng)能力，并努力利用環(huán)境中存在的機遇。福建協(xié)力一改以往對同行業(yè)發(fā)展關(guān)注不夠的情況，自建立戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)之后，經(jīng)常進(jìn)行全方位戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上果斷決策。公司2004年大幅度提高產(chǎn)量的決策，便是根據(jù)當(dāng)時的行業(yè)成本分析做出的。
五板斧：質(zhì)量成本管理
高質(zhì)量產(chǎn)品是電纜生產(chǎn)企業(yè)生存的根本，關(guān)系著電力使用的性能與安全；同時，質(zhì)量是電纜制造業(yè)的重要競爭點，不少電纜公司便是通過低價銷售高質(zhì)量產(chǎn)品進(jìn)入了電纜這個行業(yè)，或奪走其他公司的市場份額。所以，福建協(xié)力只有在保證高質(zhì)量的同時，不斷降低成本，才能夠于競爭中勝出。
在質(zhì)量成本管理方面，福建協(xié)力利用質(zhì)量報告、質(zhì)量成本分析與質(zhì)量成本趨勢報告等手段，進(jìn)行了諸多實踐。
質(zhì)量報告與質(zhì)量成本分析
福建協(xié)力每月15日舉行上月經(jīng)濟(jì)運行活動分析會。其時，質(zhì)量部與財務(wù)部對上月的質(zhì)量情況進(jìn)行考查，著重分析各車間出現(xiàn)的質(zhì)量問題及其原因，并對因此而產(chǎn)生的各種質(zhì)量成本作出報告。
現(xiàn)摘錄福建協(xié)力2002年1月的質(zhì)量分析及成本報告如下：
一車間塑料線均達(dá)到指標(biāo)要求。塑力纜未達(dá)到一次交檢合格率的原因是：返工線印字不清、表面不光潔；未達(dá)到優(yōu)等品率的原因是：外觀有輕微小顆粒、排線不整齊；交聯(lián)電纜末達(dá)到一次交檢合格率的原因是表面有疙瘩或波紋、外觀不圓整、高壓擊穿；架空絕緣電纜未達(dá)到一等品率的原因是表面較臟、排線不齊、印字不清晰、有修補痕跡、軟化線芯分等標(biāo)準(zhǔn)中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)無法判斷。
二車間鋼芯鋁絞線未達(dá)到一次交檢合格率的原因是：返工線擦傷和刮絲現(xiàn)象。
三車間銅桿未達(dá)到優(yōu)等品的原因是：表面光潔度不夠、外觀呈三角形、有較大的飛邊。鋁桿有34.124噸的伸長率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求；12.29噸電阻率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求 ；有5.756噸外觀不合格。
檢驗費：1月發(fā)生檢驗費8420.85元，占全年檢驗費總額計劃的0.9％。
外部質(zhì)量損失：發(fā)生售后服務(wù)費用31430.04元，占全年售后服務(wù)費用計劃總額的6.29％。
內(nèi)部質(zhì)量損失：發(fā)生109460.72元，其中銅鋁桿回爐成本費用較高共70000元。
質(zhì)量成本趨勢報告
對質(zhì)量成本的每月分析和報告只是反映了當(dāng)期的質(zhì)量成本。由于質(zhì)量成本的發(fā)生與當(dāng)月的實際生產(chǎn)并不呈一種比例關(guān)系，必須在較長時間內(nèi)將質(zhì)量成本與當(dāng)期產(chǎn)值聯(lián)系起來與以往的質(zhì)量成本產(chǎn)值比進(jìn)行比較，才能反映質(zhì)量成本控制情況以及努力的方向。
福建協(xié)力所做的質(zhì)量成本趨勢報告有兩種：一種是以月份為單位，反映每月質(zhì)量成本的趨勢。一種是以年為單位。質(zhì)量成本報告可以顯示出企業(yè)的質(zhì)量競爭水平和質(zhì)量成本節(jié)約空間。
六板斧：戰(zhàn)略性績效考核體系評價
為配合企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，使企業(yè)的業(yè)績考評真正體現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)情況，評價各部門和員工的工作是否有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略管理，福建協(xié)力建立了以平衡記分卡為主體、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的戰(zhàn)略性績效考核體系。根據(jù)平衡記分卡的主要理念，結(jié)合客觀實際，從財務(wù)層面、客戶和消費層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。
平衡記分卡在福建協(xié)力的實際運用是一種循序漸進(jìn)的過程。在企業(yè)層面建立考核指標(biāo)之后，再將考核指標(biāo)分解至各個職能部門。這樣，通過測量與部門具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察部門業(yè)績，從而評價部門經(jīng)理的工作成果。根據(jù)各部門在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，控制效果非常明顯。
福建協(xié)力建立的業(yè)績評估體系，用于確定業(yè)績是否達(dá)到或者超過預(yù)定目標(biāo)，是否偏離了預(yù)定目標(biāo)。衡量企業(yè)業(yè)績系統(tǒng)的關(guān)鍵是：要針對目標(biāo)的優(yōu)先次序，確定一系列關(guān)鍵指標(biāo)信息，業(yè)績衡量系統(tǒng)包括一系列反映企業(yè)前景的指標(biāo)：（1）財務(wù)指標(biāo)：盈利能力、資本回報率等；（2）增長指標(biāo)：單位銷售額、產(chǎn)品組合、分銷渠道等；（3）經(jīng)營指標(biāo)：效率、周轉(zhuǎn)率、生命周期、質(zhì)量等；（4）顧客指標(biāo)：市場占有率、顧客滿意程度、反饋時間等；（5）創(chuàng)新指標(biāo)：投放市場的時機、培訓(xùn)措施、新產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額和功能等。
通過對業(yè)績的評估，福建協(xié)力管理層發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品研發(fā)等方面做得不夠，并意識到這種不足會影響未來發(fā)展，必須加大對技術(shù)開發(fā)的投入；利潤目標(biāo)不夠理想的因素在于銷售利潤率不理想，更深一步的原因在于，銷售價格的下降和生產(chǎn)成本的相對升高。由于客戶滿意度方面的嚴(yán)格考評，福建協(xié)力在客戶心目中的地位有所上升，市場占有率及銷售收入等均有較好的提升。
插文1：戰(zhàn)略管理會計要略
戰(zhàn)略管理會計最早由英國學(xué)者Simmonds于1981年在《戰(zhàn)略管理會計》一文中提出。他將戰(zhàn)略管理會計定義為：用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析。
不同的學(xué)者對戰(zhàn)略管理會計有著不同的定義，但其共同的特征在于，戰(zhàn)略管理會計提供并分析與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的數(shù)據(jù)，特別是實際成本、業(yè)務(wù)量、 市場占有率 、現(xiàn)金流量以及對企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢，具體包括環(huán)境審視、競爭者分析、用戰(zhàn)略眼光看待內(nèi)部信息三大要素。
目前管理會計逐漸暴露出封閉性、短期性、狹隘性、單一性和缺乏應(yīng)變性等弊端，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。而戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理的直接結(jié)合，其特點和優(yōu)點表現(xiàn)在九個方面，一是著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益，更注重長期持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略；二是注重內(nèi)向性與外向性密切結(jié)合；三是關(guān)注其主要競爭對手的戰(zhàn)略經(jīng)營方針；四是具有明顯的競爭優(yōu)勢觀念；五是提供更多與戰(zhàn)略有關(guān)的非財務(wù)信息；六是重視企業(yè)組織及其發(fā)展，具有動態(tài)系統(tǒng)特征；七是對企業(yè)效益評價從狹隘的財務(wù)效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益；八是結(jié)果控制與過程控制的結(jié)合；九是開放的信息系統(tǒng)。
戰(zhàn)略管理會計的主要方法有四種，一是市場和競爭對手分析，涉及四個問題：競爭對手是誰；競爭對手的目標(biāo)和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢；面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競爭對手是如何反應(yīng)的。
二是產(chǎn)品組合矩陣分析。即把產(chǎn)品的生命周期和市場份額結(jié)合起來進(jìn)行分析，建立增長份額矩陣，把產(chǎn)品分為不同類型，從而采取不同的市場競爭策略。如對于問題產(chǎn)品，一方面應(yīng)分析問題所在，另一方面要通過一定的方式占領(lǐng)市場，使之發(fā)展成為明星產(chǎn)品；對于金牛產(chǎn)品，應(yīng)采取收益戰(zhàn)略，不應(yīng)再追加投資，應(yīng)及時獲取現(xiàn)金流入；而就瘦狗產(chǎn)品而言，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略，逐步淘汰。
三是質(zhì)量成本分析。由于信息技術(shù)與公司管理實踐的發(fā)展，全面質(zhì)量管理、適時制采購與制造系統(tǒng)應(yīng)時而生。在這種大背景下，為了使產(chǎn)品達(dá)到零缺陷，企業(yè)需要重視質(zhì)量成本分析，即從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設(shè)計、制造，一直到售后服務(wù)整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析。質(zhì)量成本主要包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進(jìn)行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。
四是目標(biāo)成本法。通過估算在未來某一時刻產(chǎn)品在市場上的目標(biāo)價格除去企業(yè)的目標(biāo)利潤額，由此得到企業(yè)的目標(biāo)成本；以此成本作為企業(yè)成本的最大值，而不是以企業(yè)內(nèi)部估算或?qū)嶋H成本作為目標(biāo)成本；將目標(biāo)成本分解至一項產(chǎn)品的每一個部分與生產(chǎn)的每一部門，分解過后的成本就成為各職能部門和員工的目標(biāo)成本。
目前戰(zhàn)略管理會計僅在一些大型跨國公司內(nèi)使用，國內(nèi)企業(yè)用得較少。與大型企業(yè)不同，中小型企業(yè)在信息管理、價值鏈管理、競爭對手分析等方面存在不足。這樣，如何在我國中小型企業(yè)中運用戰(zhàn)略管理會計，以支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，成為戰(zhàn)略管理會計研究的一個重要方向。
插文2：質(zhì)量改善的成本降低空間
質(zhì)量成本是因為可能或確實存在質(zhì)量問題而存在的成本。質(zhì)量成本與兩類質(zhì)量相關(guān)的作業(yè)有關(guān)，一是控制作業(yè)，由預(yù)防和鑒定等作業(yè)組成；二是故障作業(yè)。相應(yīng)于此，控制成本是實施控制作業(yè)的成本；故障成本是指一個企業(yè)由于實施故障作業(yè)而發(fā)生的成本，其中，低劣質(zhì)量產(chǎn)品在交付顧客之前發(fā)生的作業(yè)叫內(nèi)部故障作業(yè)，反之則歸類于外部故障作業(yè)。
質(zhì)量成本可以分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本與外部故障成本四類；同時，質(zhì)量成本還有顯性和隱性兩種劃分，顯性質(zhì)量成本是質(zhì)量低劣所導(dǎo)致的機會成本，如失去銷售機會、市場份額等；隱性質(zhì)量成本都是外部故障造成，數(shù)額較大，但不易估計。
福建協(xié)力意識到，質(zhì)量改善既可以增加顧客需求，又可以減少成本。
電纜生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本數(shù)額往往很大，進(jìn)而成為一個重要的成本節(jié)約來源。以交聯(lián)電纜為例，相關(guān)調(diào)查質(zhì)量表明，大多數(shù)生產(chǎn)廠家的質(zhì)量成本都介于銷售額的10％至20％，而這方面做得最好的企業(yè)，其質(zhì)量水平卻占銷售額的3％至8％ ，實際數(shù)字與最優(yōu)數(shù)字之間的巨大差異，顯示出提高盈利能力的一種廣闊空間。
插文3：結(jié)合現(xiàn)狀，有限運用
盡管就戰(zhàn)略管理會計的具體內(nèi)容問題，目前尚沒有定論，但大概來講，可以包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略成本管理、人力資源管理會計、無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理會計、戰(zhàn)略性績效評價、競爭環(huán)境分析、價值鏈分析等。
戰(zhàn)略管理會計研究的一個薄弱環(huán)節(jié)是實際運用問題。福建協(xié)力創(chuàng)造性地將戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)理論和方法運用到企業(yè)的管理實踐中，做出了大膽探索。從福建協(xié)力戰(zhàn)略管理會計的實踐來看，貫穿了戰(zhàn)略管理的全過程，即從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定到戰(zhàn)略的實施以及對戰(zhàn)略管理的績效評估，都作了有益的探索。
應(yīng)該強調(diào)的是，福建協(xié)力在運用戰(zhàn)略管理會計時，充分考慮到了企業(yè)的現(xiàn)狀，沒有盲目追求大而全，而是針對企業(yè)的需要以及企業(yè)所擁有的資源，有選擇地使用了戰(zhàn)略管理會計的一些理論和方法。對中小型公司而言，這一點是難能可貴的，也符合戰(zhàn)略管理會計的成本效益配比原則。
當(dāng)然，由于企業(yè)的管理水平與自身資源有限，人力資源管理會計等其他先進(jìn)的戰(zhàn)略管理會計理論和方法，在福建協(xié)力尚未得到運用。
福建協(xié)力運用戰(zhàn)略管理會計的實踐，可以給我們多種角度的啟示。我國傳統(tǒng)管理會計模式要適應(yīng)戰(zhàn)略管理，轉(zhuǎn)向主動、外向型戰(zhàn)略管理會計，應(yīng)作好八個方面的工作：一是傳統(tǒng)管理會計與戰(zhàn)略管理會計的結(jié)合；二是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向；三是戰(zhàn)略管理和管理會計知識的融合；四是加強戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用基礎(chǔ)建設(shè)；五是加快管理會計電子計算機應(yīng)用步伐；六是根據(jù)企業(yè)的實際情況來研究和應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計；七是在績效考評的基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略管理會計的實施情況及其效果進(jìn)行對比分析，改進(jìn)和完善戰(zhàn)略管理會計的使用方法；八是不斷對國內(nèi)外戰(zhàn)略管理會計理論和實踐進(jìn)行研究和學(xué)習(xí)。
