現(xiàn)金池：集團(tuán)內(nèi)部資本運(yùn)作利器

　　“三高”現(xiàn)象，即高額閑置資金沉淀銀行、借入高額短期貸款、高額財(cái)務(wù)費(fèi)用，之于中國(guó)集團(tuán)公司絕非個(gè)案。反過(guò)來(lái)思考，也說(shuō)明推行現(xiàn)金池管理極為迫切。其實(shí)，推行現(xiàn)金池的必要性不必多言，技術(shù)上也相當(dāng)成熟，障礙在于集團(tuán)內(nèi)部的管控理念和體制。

　　始于理論 集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)與資金集中管理

　　理論上講，一個(gè)集團(tuán)公司肯定存在一個(gè)進(jìn)行現(xiàn)金流互補(bǔ)的內(nèi)部資本市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)，擁有控制權(quán)的集團(tuán)總部根據(jù)需要，把一個(gè)子公司（業(yè)務(wù)單元，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBU）的現(xiàn)金或類(lèi)現(xiàn)金資產(chǎn)，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)進(jìn)行資金調(diào)集、配置，以提高集團(tuán)資金整體運(yùn)行效率，并調(diào)控資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作方式主要有幾種：①集團(tuán)內(nèi)部借貸；②集團(tuán)內(nèi)部資本配置、資金有償調(diào)劑等服務(wù)往來(lái)；③集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)、股權(quán)計(jì)價(jià)流動(dòng)；④集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)保；⑤集團(tuán)內(nèi)部委托存貸款與投資；⑥集團(tuán)內(nèi)部票據(jù)貼現(xiàn)融資；⑦集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)租賃；⑧代墊款項(xiàng)；⑨以?xún)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)品交易與有償服務(wù)。

　　集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的形成與運(yùn)行有其必然性，更有其必要性。

　　首先，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的資金余缺形成內(nèi)部資本市場(chǎng)，可緩解外部融資的種種約束，降低融資交易成本；其次，利用資金調(diào)配與集中、利率、貸款期限、貼現(xiàn)率等銀行的經(jīng)濟(jì)杠桿，界定彼此的責(zé)任，約束各成員單位，實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)；第三，由于運(yùn)營(yíng)周期性特點(diǎn)，各分（子）公司之間存在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的差異，在現(xiàn)金供應(yīng)與需求上也就會(huì)存在時(shí)間、空間差異，這些差異是內(nèi)部資本市場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)金流互補(bǔ)的前提。

　　然而，由于各子公司具有法律上的獨(dú)立性，需要采用一定的方式解決集團(tuán)內(nèi)部各公司間現(xiàn)金流動(dòng)問(wèn)題，保證各公司間的資金循環(huán)。集團(tuán)公司資金集中配置主要涉及到收支兩條線(xiàn)、內(nèi)部結(jié)算中心、現(xiàn)金池或財(cái)務(wù)公司等具體方式。

　　本文聚焦集團(tuán)現(xiàn)金池方式。

　　所謂現(xiàn)金池（Cash Pooling）也稱(chēng)現(xiàn)金總庫(kù)。最早是由跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)公司與國(guó)際銀行聯(lián)手開(kāi)發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金， 最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶(hù)余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等。

　　不同的銀行對(duì)現(xiàn)金池有具體不同的表述。

　　花旗銀行對(duì)現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動(dòng)調(diào)撥工具，其主要功能是實(shí)現(xiàn)資金的集中控制�，F(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個(gè)主賬戶(hù)和一個(gè)或幾個(gè)子賬戶(hù)�，F(xiàn)金池資金的自動(dòng)調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶(hù)的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時(shí)各子賬戶(hù)余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶(hù)。

　　匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對(duì)現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱(chēng)利息合計(jì)，將多個(gè)賬戶(hù)余額進(jìn)行抵消，并計(jì)算凈余額的利息。這是將多個(gè)賬戶(hù)余額通過(guò)轉(zhuǎn)賬機(jī)制，使資金在賬戶(hù)間進(jìn)行實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類(lèi)別包括零余額賬戶(hù)（ZBA）、目標(biāo)余額賬戶(hù)（TBA）及自動(dòng)投資賬戶(hù)。

　　目前我國(guó)不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒(méi)有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對(duì)沖、賬戶(hù)余額仍然可以分開(kāi)、賬戶(hù)余額集中的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的集中運(yùn)作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團(tuán)與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過(guò)電子銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來(lái)需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的統(tǒng)一營(yíng)運(yùn)和集中管理。

　　我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式有收支兩條線(xiàn)、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)進(jìn)行獨(dú)立資金運(yùn)作運(yùn)行的職能部門(mén)。財(cái)務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)立并為本集團(tuán)成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

　　無(wú)論是結(jié)算中心還是財(cái)務(wù)公司，都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責(zé)。于是，對(duì)于“現(xiàn)金池”來(lái)說(shuō)，外部商業(yè)銀行已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)各成員單位資金集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。

　　引入現(xiàn)金池，相對(duì)于結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司至少有兩大好處。一是更加充分地享受銀行提供的強(qiáng)大資金結(jié)算、賬戶(hù)報(bào)告、電子銀行和投融資等日益豐富的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)；二是通過(guò)委托貸款，尤其是“一對(duì)多”、“多對(duì)一”和“多對(duì)多”委托貸款形式，較為順利地規(guī)避集團(tuán)所屬企業(yè)（子公司）是獨(dú)立于集團(tuán)母公司的法人，集團(tuán)總部對(duì)子公司的資金不能“收支兩條線(xiàn)”等法律上的障礙。

　　在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團(tuán)與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨(dú)特的管理功效。即使通過(guò)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行資金管理的集團(tuán)，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

　　當(dāng)然，也有集團(tuán)實(shí)行資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和現(xiàn)金池三者結(jié)合、相互滲透的資金運(yùn)作模式，如TCL.

　　現(xiàn)實(shí)考量“三高”現(xiàn)象是資金管控體制的悲哀

　　其實(shí)，上述關(guān)于集團(tuán)推行資金集中管控必要性的探討并非俗套，而是很必要。只要打開(kāi)我國(guó)一些集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)報(bào)表，包括那些宣稱(chēng)“以股東價(jià)值最大化”為己任的上市公司，就可深感資金集中管控的知易行難。

表1  **上市公司三年相關(guān)數(shù)據(jù)（金額單位：萬(wàn)元）

　　表1是某家上市公司三年相關(guān)數(shù)據(jù)。該公司2006年末合并報(bào)表貨幣資金有近20億元，同時(shí)還存在超過(guò)23億元的短期借款；其中，貨幣資金主要屬于納入合并報(bào)表范圍的控股子公司，而銀行短期貸款主要由集團(tuán)總部運(yùn)作。于是，產(chǎn)生了獨(dú)特的“三高”現(xiàn)象，即“高額”的閑置資金沉淀在銀行，同時(shí)借入“高額”的短期貸款，并且“高額”、增長(zhǎng)迅速的財(cái)務(wù)費(fèi)用吞噬了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，打壓了凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)。從該公司連續(xù)三年的數(shù)據(jù)分析，這種“三高”情況還在持續(xù)，而且急劇下降的流動(dòng)比率和營(yíng)運(yùn)資本加劇了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。很明顯，“三高”現(xiàn)象置企業(yè)于高風(fēng)險(xiǎn)，并直接毀損股東價(jià)值。

　　“三高”現(xiàn)象的成因復(fù)雜。其中，主要原因是，每個(gè)子公司都既控制資源又使用資源，每一級(jí)次的子公司都擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，資金的裕余與短缺并存，子公司內(nèi)部人控制盛行，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨(dú)立性和排他性，集團(tuán)對(duì)其控制也受到種種限制，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略實(shí)施的偏離和實(shí)際控制權(quán)的空置，進(jìn)而各控股子公司獨(dú)立作戰(zhàn)、放任自流。

　　其實(shí)，由“三高”問(wèn)題可以引發(fā)另外一些相關(guān)問(wèn)題，就是如何理解公司的“大”和公司的“強(qiáng)”，如何實(shí)現(xiàn)公司由“大”到“強(qiáng)”的飛躍等。做“大”與做“強(qiáng)”在戰(zhàn)略目標(biāo)和策略上差異是明顯的，不是同一個(gè)概念。通過(guò)上述案例，我們認(rèn)為，“大”應(yīng)該是指公司擁有資源的規(guī)模，“強(qiáng)”應(yīng)該是指公司短時(shí)間里能夠配置、調(diào)劑資源的規(guī)模和速度。

　　具體而言，上述案例中，該公司擁有近百億的財(cái)務(wù)資源，是個(gè)大企業(yè)，但是在短時(shí)間里能夠迅速調(diào)劑、使用和配置的財(cái)務(wù)資源在數(shù)量上肯定大打折扣。這種“大”和“強(qiáng)”的差異是資金、財(cái)務(wù)體制使然。要實(shí)現(xiàn)公司由“大”到“強(qiáng)”的飛躍，資金管理體制是一個(gè)不可忽視、不可或缺的切入點(diǎn)。

　　應(yīng)該說(shuō)，“三高”現(xiàn)象之于中國(guó)集團(tuán)公司絕非個(gè)案。反過(guò)來(lái)思考，也說(shuō)明推行現(xiàn)金池管理的必要性與迫切性。我們認(rèn)為，推行現(xiàn)金池的必要性不必多言，技術(shù)上也相當(dāng)成熟，障礙在于集團(tuán)內(nèi)部的管控理念和體制。

　　運(yùn)作現(xiàn)金池 需關(guān)注的幾個(gè)具體問(wèn)題

　　實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運(yùn)作并取得預(yù)期效果，需要對(duì)集團(tuán)、各成員公司、銀行之間錯(cuò)綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤(pán)設(shè)計(jì)、精心組織。

　　選擇適宜的現(xiàn)金池運(yùn)作方式

　　集團(tuán)現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來(lái)完成，分為實(shí)體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Notional Pool）。

　　實(shí)體現(xiàn)金池即賬戶(hù)零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過(guò)零余額子賬戶(hù)來(lái)完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶(hù)資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶(hù)；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶(hù)余額不足，以賬戶(hù)透支的方式自主對(duì)外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。

　　名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶(hù)中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來(lái)抵補(bǔ)綜合赤字。其運(yùn)作機(jī)制是：每個(gè)參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶(hù)，然后銀行綜合所有參與賬戶(hù)，綜合結(jié)出一個(gè)凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒(méi)有實(shí)際資金轉(zhuǎn)移。

　　盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個(gè)母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。由于我國(guó)法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團(tuán)內(nèi)部各子公司主要通過(guò)“委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實(shí)現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)金池管理。

　　另外，按是否主要借助于銀行來(lái)考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

　　以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對(duì)多的委托貸款方式，即每個(gè)法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團(tuán)企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶(hù)超過(guò)目標(biāo)余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營(yíng)業(yè)稅，零余額賬戶(hù)不經(jīng)濟(jì)、沒(méi)有必要）的部分，上存至委托存款賬戶(hù)或歸還時(shí)間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請(qǐng)求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶(hù)透支。

　　以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡(jiǎn)單得多。集團(tuán)內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財(cái)務(wù)公司的委托存款賬戶(hù)，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請(qǐng)求的部分可通過(guò)銀行或財(cái)務(wù)公司提供流動(dòng)資金貸款解決。

　　現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系

　　現(xiàn)金池實(shí)質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過(guò)培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來(lái)構(gòu)造一個(gè)以集團(tuán)整體效益、競(jìng)爭(zhēng)能力最大化，而不是以子公司個(gè)體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對(duì)現(xiàn)金池的認(rèn)同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。

　　由于子公司是獨(dú)立法人，母公司對(duì)子公司的控股比例有全資、絕對(duì)控制、相對(duì)控股等大小差異，所以推進(jìn)現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進(jìn)行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計(jì)不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團(tuán)將上市的子公司納入集團(tuán)現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見(jiàn)《資金集中管理的尷尬與敗局》）

　　配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類(lèi)預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營(yíng)運(yùn)——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險(xiǎn)防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅(jiān)持無(wú)計(jì)劃的事不辦、無(wú)預(yù)算的錢(qián)不花等資金管理原則，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)。

　　集團(tuán)總部要著力提升四種能力

　　我們認(rèn)為，推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團(tuán)整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部徹底推到整個(gè)集團(tuán)資金配置最前沿，是集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、適時(shí)配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團(tuán)不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團(tuán)總部的軟弱，總部“總”不起來(lái)。

　　打造資金管理的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長(zhǎng)期、實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部提升四種能力。

　　首先是集中統(tǒng)一的對(duì)外融資能力�，F(xiàn)金池之所以稱(chēng)之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲(chǔ)備為前提�？偛繎�(yīng)該能夠經(jīng)過(guò)測(cè)算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過(guò)融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確�？偛繌�(qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

　　其次是集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶(hù)的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶(hù)上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

　　第三是集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺(tái)，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對(duì)象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái)。

　　最后是總部對(duì)下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對(duì)所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常的資金需要；其次是資金、市場(chǎng)等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢(xún)服務(wù)。

　　選擇合作銀行的三大標(biāo)準(zhǔn)

　　現(xiàn)金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，是“雙贏”的制度安排。

　　現(xiàn)金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。

　　令人高興的是，國(guó)內(nèi)一些銀行在滿(mǎn)足集團(tuán)資金結(jié)算方面有針對(duì)性地推出了個(gè)性化解決方案。這些銀行通過(guò)為集團(tuán)企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，使集團(tuán)擁有了自己的“銀行”。銀行能夠?yàn)椴煌�企業(yè)量身定制，為集團(tuán)客戶(hù)提供隨時(shí)隨地、個(gè)性化的資金結(jié)算和現(xiàn)金管理服務(wù)。

　　合作銀行服務(wù)的條款與項(xiàng)目應(yīng)該包括：銀行能夠在約定時(shí)間里，按照集團(tuán)指令或授權(quán)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各所屬企業(yè)賬戶(hù)間資金的及時(shí)劃轉(zhuǎn)，包括子公司向總公司轉(zhuǎn)賬和總公司向子公司轉(zhuǎn)賬；在每天約定的時(shí)間將各所屬企業(yè)的賬戶(hù)余額全部自動(dòng)“消零”或集中劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司賬戶(hù)；對(duì)所屬企業(yè)賬戶(hù)實(shí)行自動(dòng)限額管理，當(dāng)下屬企業(yè)賬戶(hù)余額超過(guò)限額時(shí)，超過(guò)部分在規(guī)定時(shí)間自動(dòng)劃到集團(tuán)公司指定賬戶(hù)，反之，當(dāng)賬戶(hù)余額低于限額時(shí)，不足部分在規(guī)定時(shí)間內(nèi)從總公司指定賬戶(hù)自動(dòng)劃撥。

　　除此以外，還要考察銀行是否能提供快速的應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務(wù)。

　　另外，在集團(tuán)所屬企業(yè)各自為政的時(shí)候，企業(yè)單獨(dú)與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會(huì)增加集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)費(fèi)用；而在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，盡管減少了集團(tuán)整體的存貸利差，卻又增加了集團(tuán)與銀行業(yè)務(wù)往來(lái)的手續(xù)費(fèi)。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益，但已經(jīng)大打折扣。因此，銀行結(jié)算收費(fèi)的高低是另一個(gè)重要的抉擇標(biāo)準(zhǔn)。銀行要著力減低客戶(hù)結(jié)算往來(lái)的手續(xù)費(fèi)，否則巨額的手續(xù)費(fèi)會(huì)讓一批企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)望而卻步。

　　建立信息適時(shí)溝通機(jī)制

　　現(xiàn)金池業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)是追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的“零在途”、“零庫(kù)存”。這種“JUST-IN-TIME”的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴(lài)于集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)大的溝通機(jī)制，依賴(lài)于集團(tuán)總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無(wú)縫、適時(shí)連接。

　　集團(tuán)總部應(yīng)該通過(guò)類(lèi)似ERP系統(tǒng)，保證總部能夠適時(shí)、真實(shí)地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結(jié)余情況，或者集團(tuán)總部能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)下屬企業(yè)的資金賬戶(hù)一覽無(wú)余。一個(gè)信息不對(duì)稱(chēng)、信息失真、信息溝通遲緩的企業(yè)集團(tuán)不可能推進(jìn)有效的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。

　　可以說(shuō)，不斷提高內(nèi)部資金信息報(bào)告的真實(shí)性、及時(shí)性和決策相關(guān)性，是推進(jìn)現(xiàn)金池管理的永恒話(huà)題。