風(fēng)險(xiǎn)投資
相比眾多始終站在“資本方”的投資人,周鴻祎這種創(chuàng)業(yè)者出身,成為投資人后再回來(lái)幫助創(chuàng)業(yè)者的雙重經(jīng)歷,令他看待創(chuàng)業(yè)、看待投資的見(jiàn)解或許更客觀,亦更全面。
奇虎網(wǎng)董事長(zhǎng)周鴻祎似乎是一個(gè)樂(lè)于“回頭”的人。他曾因“流氓軟件”第一人而為人所知,而如今他所經(jīng)營(yíng)的360安全衛(wèi)士卻正是知名的反流氓軟件的平臺(tái)。他曾經(jīng)經(jīng)歷了坎坷而精彩的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,如今作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的天使投資人之一,周鴻祎又回頭來(lái)幫助創(chuàng)業(yè)者。
相比眾多始終站在“資本方”的投資人,周鴻祎這種創(chuàng)業(yè)者出身,成為投資人后再回來(lái)幫助創(chuàng)業(yè)者的例子,在國(guó)內(nèi)并不多見(jiàn)。周鴻祎坦言,不同的背景對(duì)做投資來(lái)講可謂各有千秋。前者的優(yōu)勢(shì)在于經(jīng)驗(yàn)豐富,考察和投資過(guò)眾多企業(yè),投資行業(yè)的專業(yè)知識(shí)扎實(shí),而后者的優(yōu)勢(shì)在于更容易深入企業(yè)!疤焓购湍Ч矶即嬖谟诩(xì)節(jié)中。但在企業(yè)早期,投資人很難深入內(nèi)部。企業(yè)對(duì)其而言更像一個(gè)'黑盒子'”。投資者往往只能通過(guò)一些收入,流程來(lái)衡量。而由于產(chǎn)品剛起步,往往連收入也沒(méi)有的情況很常見(jiàn)。創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷讓我可以深入企業(yè)內(nèi)部去了解運(yùn)作過(guò)程。
擁有“甲乙方”雙重經(jīng)歷的周鴻祎看待創(chuàng)業(yè)、看待投資的見(jiàn)解或許更客觀,亦更全面,對(duì)CFO來(lái)講,他對(duì)投資和公司發(fā)展的理解或有它山之石的價(jià)值。
創(chuàng)業(yè)者的“短板”
《首席財(cái)務(wù)官》:在您看來(lái),就投資和創(chuàng)業(yè)環(huán)境而言,國(guó)內(nèi)和美國(guó)硅谷這樣的“創(chuàng)業(yè)者樂(lè)園”還有怎樣的差距?
周鴻祎:大家感覺(jué)硅谷的創(chuàng)業(yè)成功率比較高,創(chuàng)新層出不窮,都說(shuō)硅谷有一種創(chuàng)業(yè)文化。但我覺(jué)得硅谷如果光有創(chuàng)業(yè)文化是不夠的,還有其他兩個(gè)重要因素。一是資金,就是有很多VC和天使投資人。除了錢,很多有過(guò)創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)歷的天使投資人還能給企業(yè)帶來(lái)一種無(wú)形的財(cái)富,就是他的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、閱歷和資源或者是人脈關(guān)系。這一切可以讓這些初創(chuàng)企業(yè)站在先行者的肩膀之上。
硅谷這樣“創(chuàng)業(yè)-投資”的循環(huán)已有50年的歷史。在美國(guó)一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以成長(zhǎng)得特別快,是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者受惠于一種創(chuàng)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的沉淀與循環(huán),“而真正意義的天使投資在中國(guó)還剛剛起步,并不是覺(jué)得自己有幾個(gè)錢能投點(diǎn)公司,就是天使投資人了,沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。”
《首席財(cái)務(wù)官》:您自己有著豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,現(xiàn)在又接觸了國(guó)內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者,他們給您怎樣的印象?他們創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因是什么?
周鴻祎:普遍來(lái)講,目前國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者還是不太成熟。很多人創(chuàng)業(yè)更多為了金錢,顯得過(guò)于急功近利。我認(rèn)為真正成功的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有一些理想主義色彩,希望成就一些自己的夢(mèng)想,為此努力而無(wú)怨無(wú)悔。
一些如《贏在中國(guó)》之類的選秀節(jié)目和一些所謂的成功人士實(shí)際上也給了創(chuàng)業(yè)者一些誤導(dǎo)。年輕的創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為,只要有激情,能說(shuō)大話,能做煽情的表演,就能創(chuàng)業(yè)成功。殊不知?jiǎng)?chuàng)業(yè)恰恰需要的是踏踏實(shí)實(shí)努力的“執(zhí)行”。而且創(chuàng)業(yè)不是靠運(yùn)氣,更多的可能靠的是失敗和屢敗屢戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)成功的概率其實(shí)很低,應(yīng)該有“未思成,先思敗”的準(zhǔn)備。
創(chuàng)業(yè)者的不夠理性或許是他們失敗的主要原因。一開(kāi)始的想法描繪得過(guò)于宏觀,過(guò)于概念,過(guò)于虛幻,實(shí)際上根本找不到一個(gè)可以落實(shí)的地方。再偉大的想法,至少也需要一種小規(guī)模的驗(yàn)證,不能永遠(yuǎn)都停留在一個(gè)想法階段。例如在中國(guó)做連鎖加盟店,總要先把第一家店開(kāi)出來(lái)吧。
此外就是,細(xì)節(jié)很關(guān)鍵,因?yàn)槭〉墓竞芏鄷r(shí)候就是因?yàn)槟骋淮蔚募?xì)節(jié)失誤,就如航天飛機(jī)要上天,需要很多因素,但是只要一個(gè)螺絲釘有問(wèn)題,它就會(huì)爆炸。再偉大的事業(yè)都要把它分解成每天很瑣碎的事情,而它可能是一個(gè)長(zhǎng)期艱苦的過(guò)程。
“拿到錢”以后
《首席財(cái)務(wù)官》:很多創(chuàng)業(yè)者把“融到錢”看成是成功的一半,但這樣的創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)很快碰到問(wèn)題,創(chuàng)業(yè)者找VC無(wú)疑是因?yàn)槿卞X,拿到錢后該怎么有效利用,您對(duì)他們有什么建議?
周鴻祎:首先就是心態(tài),拿到錢不等于成功。很多創(chuàng)業(yè)者喜歡吹噓自己融了多少錢,就好像已經(jīng)成功了,這是一個(gè)很大的誤區(qū)。
第二,資源永遠(yuǎn)是有限的。不論融到多少錢,你一樣要保持創(chuàng)業(yè)的風(fēng)格,精打細(xì)算花好每一塊硬幣。因?yàn)樵谌诘较鹿P錢之前,企業(yè)可能會(huì)經(jīng)過(guò)很多曲折的發(fā)展,可能要探索一些方向。如果在探索出新的方向之前,錢花完了,下筆錢融不到,企業(yè)不是又死了嘛?所以做企業(yè)需要特別注意現(xiàn)金流。保持頭腦冷靜,用這筆錢做一個(gè)良好的規(guī)劃。
另外,有人說(shuō)花完了可以再融資,但融資不是以你的意志為轉(zhuǎn)移,也可能突然經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好,誰(shuí)都融不到錢。
第三,學(xué)會(huì)做“減法”。因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)錢時(shí)也許一個(gè)人干兩個(gè)人的活,這時(shí)企業(yè)是很有效率的。而有了錢就招了很多人,管理又跟不上,有可能企業(yè)反而變得人浮于事。缺錢時(shí),資源有限就會(huì)逼著你選擇最重要的事干,但是有了錢之后就會(huì)覺(jué)得自己可以干很多事情了,企業(yè)的戰(zhàn)略可能就失去了焦點(diǎn),失去了重心。不斷做“加法”可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略失控。在一個(gè)企業(yè)沒(méi)有真正地把自己核心優(yōu)勢(shì)建立起來(lái)時(shí),比如在自己的核心產(chǎn)品上具有領(lǐng)先性的市場(chǎng)份額,包括取得收入模式之前,都不宜去做多樣化的探索。因?yàn)橐患逻沒(méi)有做成功,再去做很多件事,肯定是不會(huì)成功的。
第四, 激勵(lì)“未來(lái)”。在我看來(lái),對(duì)一些核心骨干員工,寧可多給他們分享一些股票和期權(quán),讓他們的未來(lái)可以掙大錢,而不是說(shuō)把自己創(chuàng)業(yè)公司的工資搞得和大公司一樣。有很多人認(rèn)為,工資低了他們不來(lái)了,但道理很簡(jiǎn)單,如果僅僅是靠工資吸引來(lái)的人,總有其他的大公司出更大的錢把他們挖走,所以股票反而能吸引一些愿意和你一起創(chuàng)業(yè)的“鐵桿員工”。
“人”的要素性
《首席財(cái)務(wù)官》:在創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)關(guān)鍵要素中,人、產(chǎn)品、商業(yè)模式和管理水平,您認(rèn)為他們的重要性次序是怎樣的?
周鴻祎:人是第一位的。最重要的是人品,因?yàn)橥顿Y人也是弱勢(shì)群體,把錢投給他了,我們也不可能派個(gè)財(cái)務(wù)盯著,所以我認(rèn)為人品必須正直。
第二個(gè)是性格。關(guān)鍵要有一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)。因?yàn)殚_(kāi)放的心態(tài)會(huì)決定這么幾點(diǎn),第一,他有學(xué)習(xí)能力。如果他不具備學(xué)習(xí)能力,企業(yè)將永遠(yuǎn)固步自封;第二,他要學(xué)會(huì)跟很多人合作,因?yàn)槲磥?lái)一定是個(gè)合作的世界,如果一個(gè)以自我為中心,不知道反思的人,我覺(jué)得也不太可能有真正的人愿意去幫他。
第三,能吃苦,能承受壓力。在交流的時(shí)候,可能投資人會(huì)比較強(qiáng)勢(shì),他就“蔫了”。又比如說(shuō)我沒(méi)給他投資,出去之后就狂罵我,那我覺(jué)得這些人都屬于是經(jīng)受不了挫折的。事實(shí)上很多投資人在見(jiàn)創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候,反而會(huì)故意給他們一些壓力,來(lái)看他們有沒(méi)有韌性,有沒(méi)有百折不撓的精神。
第四,就是我可能還會(huì)看他的經(jīng)驗(yàn)。
“人”的因素外,產(chǎn)品方面我們也很關(guān)注,尤其是細(xì)節(jié)?疾爝@個(gè)產(chǎn)品是不是真正能解決什么問(wèn)題,用戶使用起來(lái)會(huì)怎么樣,有多大的市場(chǎng),這些都很重要。我可能在早期并不太關(guān)注這些產(chǎn)品是不是很完美,是不是能找到掙錢的機(jī)會(huì),因?yàn)槲矣X(jué)得這些東西恰恰是我們要來(lái)教創(chuàng)業(yè)者的。
這里需要注意的一點(diǎn)事是,企業(yè)不應(yīng)該在產(chǎn)品不夠好的時(shí)候就把資金盲目地花在產(chǎn)品推廣上。老百姓看中的是產(chǎn)品的品質(zhì)和使用的感受,特別是在互聯(lián)網(wǎng)上。所以應(yīng)該優(yōu)先把產(chǎn)品做到在某一個(gè)領(lǐng)域最完美,然后形成一個(gè)口碑,讓每個(gè)用戶成為你的推廣者。如果產(chǎn)品沒(méi)有做好,卻急忙推廣,反而導(dǎo)致對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的負(fù)面評(píng)價(jià)很多,同時(shí)也浪費(fèi)了金錢。
這些之外,對(duì)他們現(xiàn)有的商業(yè)模式和管理水平我倒沒(méi)有特別看重。因?yàn)橐粋(gè)人只要心態(tài)開(kāi)放,我們可以教他,他自己可以成長(zhǎng)。
“贏”在溝通
《首席財(cái)務(wù)官》:以您的投資人和創(chuàng)業(yè)者的雙重經(jīng)歷來(lái)看,投資者與創(chuàng)業(yè)者雙贏的關(guān)鍵是什么?您認(rèn)為,在投資者和企業(yè)之間建立對(duì)賭協(xié)議是一種有效的方法嗎?
周鴻祎:我覺(jué)得最重要的是相互認(rèn)可,相互尊重,有很好的溝通。在中國(guó),初創(chuàng)企業(yè)很多問(wèn)題不明確,需要探索,真的是需要大家坐在一起討論和溝通,而不是簡(jiǎn)單的通過(guò)股份投票解決問(wèn)題,如果一個(gè)公司淪落到靠董事會(huì)投票來(lái)解決問(wèn)題,我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)離關(guān)門不遠(yuǎn)了。
此外,角色定位要明確。投資人更多是把自己當(dāng)成導(dǎo)師和保姆的角色幫助創(chuàng)業(yè)者,但投資人不能代替他做決定,所以大家要相互尊重,但天使投資人往往有著更豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn),而且和企業(yè)有著共同的利益,所以創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該學(xué)會(huì)看重投資人的建議。
對(duì)于在投資者和企業(yè)之間建立對(duì)賭協(xié)議,我一般是不贊同的,我覺(jué)得這種協(xié)議是雙方缺乏信任的表現(xiàn)。雖然對(duì)賭協(xié)議并非是對(duì)創(chuàng)業(yè)者的巧取豪奪,但為什么PE和VC要有這種協(xié)議,很簡(jiǎn)單,因?yàn)樗麄兛床磺暹@個(gè)企業(yè),最省事的方法是做一個(gè)對(duì)賭協(xié)議。但是對(duì)賭協(xié)議是一個(gè)雙刃劍,對(duì)雙方都有不利的影響。作為創(chuàng)業(yè)者為了實(shí)現(xiàn)協(xié)議的條件,有時(shí)候會(huì)竭澤而漁。對(duì)于投資者,對(duì)賭協(xié)議似乎保護(hù)了他們的權(quán)益,而實(shí)際上卻影響了他們和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系,所以我覺(jué)得這也需要靠溝通來(lái)消除。
《首席財(cái)務(wù)官》:在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,什么時(shí)候應(yīng)該引入CFO?站在投資人的角度,您更青睞怎樣的CFO?
周鴻祎:在早期發(fā)展階段沒(méi)有必要請(qǐng)CFO.我認(rèn)為在第一輪和第二輪投資時(shí),企業(yè)只需要一個(gè)好的財(cái)務(wù)主管,建立內(nèi)控系統(tǒng)就可以了。融資更多還是CEO來(lái)操作。在第三輪融資準(zhǔn)備上市時(shí),或許企業(yè)需要一個(gè)好的CFO作為和資本市場(chǎng)的溝通者。CFO在企業(yè)業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的時(shí)候才能發(fā)揮作用。
我認(rèn)為,CFO的角色更多是一種“守”的概念,也就是確保企業(yè)安全,發(fā)展平衡。他不是進(jìn)攻的角色,而企業(yè)要發(fā)展到一定階段才有安全可言,規(guī)模小的時(shí)候還是要銳意進(jìn)取,甚至有一些冒險(xiǎn)。如果CFO成為CEO,這些企業(yè)一般會(huì)比較保守和穩(wěn)定。
需要怎樣的CFO是我一直考慮的問(wèn)題。當(dāng)然首先CFO應(yīng)該是被資本市場(chǎng)認(rèn)同,和西方資本市場(chǎng)有一個(gè)好的溝通,在融資上市的操作中比較有經(jīng)驗(yàn)的。此外,CFO還應(yīng)該對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的文化有一定的寬容度。畢竟創(chuàng)業(yè)階段的公司還不是一個(gè)國(guó)際化的大公司。從一個(gè)大公司進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)業(yè)的小公司,需要對(duì)創(chuàng)業(yè)文化和企業(yè)的戰(zhàn)略有一定的了解。創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往需要前期很大的投入,還包括一些試錯(cuò),此時(shí)不能脫離企業(yè)具體情況來(lái)談業(yè)務(wù)指標(biāo),用數(shù)字來(lái)限制。