一、全面預(yù)算管理的概念
預(yù)算管理是指利用預(yù)算確定和實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的過程，包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、考核、獎懲等諸多環(huán)節(jié)。預(yù)算是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃的細(xì)化。預(yù)算作為管理工具同時具有落實責(zé)任、落實權(quán)利、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。
全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。
“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個參與者學(xué)會算賬，建立“成本”、“效益”意識�！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和企業(yè)資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即銷售和生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)計的財務(wù)報表，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標(biāo)實現(xiàn)。即預(yù)算因業(yè)務(wù)活動而產(chǎn)生，我們稱之為作業(yè)基礎(chǔ)上的預(yù)算。
“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)的預(yù)算管理和會計核算系統(tǒng)密切配合，會計核算過程同時也就是預(yù)算的執(zhí)行過程，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反�，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并通過預(yù)算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預(yù)期的計劃順利進行。
二、高速公路企業(yè)在全面預(yù)算管理中的現(xiàn)狀及存在的主要弊端
筆者以重慶高速公路發(fā)展有限公司為例，對高速公路企業(yè)在預(yù)算管理中的現(xiàn)狀及存在的主要問題進行分析。
1.重慶高速公路發(fā)展有限公司近三年預(yù)算管理情況
�。�1）2004年度預(yù)算管理的情況
2004年，重慶高速公路發(fā)展有限公司（以下簡稱“高發(fā)司”）對北方、南方、渝東、渝鄰、東南、中渝、東渝及高發(fā)司本部下達了經(jīng)費預(yù)算。2004年現(xiàn)金支出13，650萬元，為年度預(yù)算13，339萬元的102％。其中日常經(jīng)費現(xiàn)金支出10，620萬元，為年度預(yù)算8，553萬元的124％。而養(yǎng)護經(jīng)費現(xiàn)金支出2，917萬元，為年度預(yù)算4，666萬元的62％。2004年度各公司經(jīng)費支出情況如表1、表2.
由于2004年度是高發(fā)司推行預(yù)算管理的第一年，許多二級公司在預(yù)算方面工作十分粗淺，預(yù)算管理僅僅停留在分公司這一層面，沒有進一步推開，而且僅僅個別部門關(guān)心預(yù)算管理工作，沒有將預(yù)算管理作為企業(yè)組織各部門、各層面完成經(jīng)營目標(biāo)的手段。各項指標(biāo)沒有進行具體分解，更未聯(lián)系部門和崗位的職能落實預(yù)算管理的具體責(zé)任人，也無從考核檢查具體部門和崗位在預(yù)算管理中應(yīng)負(fù)的責(zé)任，因而不可能根據(jù)應(yīng)負(fù)的責(zé)任大小在分配上予以區(qū)別，依然在吃大鍋飯，是平均主義的體現(xiàn)。應(yīng)該這樣說：2004年公司預(yù)算管理人員做了許多很有價值的基礎(chǔ)性工作，但預(yù)算管理應(yīng)有的作用未能發(fā)揮出來，究其更深層次的原因是該年度預(yù)算管理尚未真正同目標(biāo)考核掛鉤。
�。�2）2005年度預(yù)算管理的情況
2005年公司對北方、南方、渝東、墊利、東南、中渝、東渝及高發(fā)司本部下達了經(jīng)費預(yù)算。2005年度現(xiàn)金支出22，342萬元，為年度預(yù)算22，506萬元的99％。其中日常經(jīng)費現(xiàn)金支出12，235萬元，為年度預(yù)算12，177萬元的100.50％。而養(yǎng)護經(jīng)費現(xiàn)金支出4，708萬元，為年度預(yù)算6，624萬元的71％。高發(fā)司2005年經(jīng)費預(yù)算費用間存在較大差異，主要表現(xiàn)在日常經(jīng)費上均有不同程度的超支，而養(yǎng)護經(jīng)費執(zhí)行未完成支付。
通過2005年度執(zhí)行情況說明：預(yù)算管理實施沒有進一步向縱深推開，預(yù)算管理中存在一項同類經(jīng)濟業(yè)務(wù)多個部門分管的局面，這樣由于口徑的不一致造成諸多不協(xié)調(diào)因素。2005年度實行的預(yù)算并非完整意義上的預(yù)算，其導(dǎo)致的直接結(jié)果是“橫不到邊，縱不到底”。雖然預(yù)算總體執(zhí)行情況在預(yù)算控制范圍內(nèi)，但各類費項之間執(zhí)行不平衡，并且采用的年末調(diào)增預(yù)算的做法為公司董事們所質(zhì)疑。高發(fā)司推行預(yù)算既是由建設(shè)、營運及產(chǎn)生的現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，也是高發(fā)司整體的一個工作方案。但當(dāng)年還未成為激勵和約束制度的核心，沒有上升到獎懲的主要標(biāo)準(zhǔn)臺階上來，因此預(yù)算管理獎懲體制亟待建立。
�。�3）2006年度預(yù)算管理的情況
2006年度預(yù)算引起了高發(fā)司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，公司領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算工作做了如下一些調(diào)整。
資金計劃及征地拆遷資金應(yīng)納入年度預(yù)算中，2006年預(yù)算應(yīng)建立在2005年的決算基礎(chǔ)上。作為領(lǐng)導(dǎo)層除關(guān)注公司的投資與資金預(yù)決算情況外，更關(guān)注公司及子分公司各項費用之間的對比分析和管理中存在的問題。投資與資金的預(yù)決算重點是建設(shè)與運營公司的管理成本費、建設(shè)投資與資金、運營的養(yǎng)護費以及收入和還本付息情況等。費用的預(yù)決算是機關(guān)和各子分公司費用執(zhí)行情況。
在管理分工上：財務(wù)部負(fù)責(zé)總協(xié)調(diào)職責(zé)，工程、養(yǎng)護、機電、運營、人事、后勤、辦公室等部門分級分塊負(fù)責(zé)，將預(yù)決算工作分解落實到各部門，并確定各項工作時間和預(yù)決算的具體要求。如工程部負(fù)責(zé)本年投資與資金完成情況和下年的計劃，財務(wù)部將建設(shè)項目的還本付息一并納入就構(gòu)成了建設(shè)投資與資金的年度預(yù)決算的主要內(nèi)容；運營部負(fù)責(zé)本年的收入情況和下年的收入計劃，財務(wù)部將運營項目的還本付息納入就構(gòu)成了運營的預(yù)決算的主要內(nèi)容；人事、后勤部、辦公室分別負(fù)責(zé)人員、設(shè)施設(shè)備費、管理辦公費，養(yǎng)護與機電部負(fù)責(zé)運營維護費的預(yù)決算工作。上述三大塊基本構(gòu)成預(yù)決算的主要內(nèi)容。同時各部門各司其職負(fù)責(zé)年度預(yù)算的檢查、下年度的預(yù)算編制工作，匯總后由財務(wù)管理部審查提交預(yù)算委員會通過。
預(yù)算管理強調(diào)指標(biāo)分解和責(zé)任到位，應(yīng)該嚴(yán)格按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，完善2006年的預(yù)算管理工作，從高發(fā)司經(jīng)營管理層、各業(yè)務(wù)部門、分公司管理層和業(yè)務(wù)部門、各基層班組和重要崗位乃至高發(fā)司每個員工等層面，設(shè)計好預(yù)算管理工作的主要框架，使預(yù)算管理工作真正滲入公司的各項管理工作中，明晰其各自的權(quán)限“空間”，確定其相應(yīng)的預(yù)算管理責(zé)任，從而根據(jù)其對預(yù)算管理工作做出的貢獻在分配上拉開檔次，從而促進預(yù)算管理工作不斷改進，提高公司的管理水平和自控力�，F(xiàn)階段高發(fā)司的預(yù)算管理工作仍將以開展部分預(yù)算管理為要，一方面可以對企業(yè)的主要經(jīng)費開支進行控制；另一方面通過部分預(yù)算管理的推行，逐漸積累經(jīng)驗和鍛煉隊伍，為推行全面預(yù)算管理創(chuàng)造條件和打好基礎(chǔ)。2006年度預(yù)算管理側(cè)重于營運成本開支預(yù)算管理、建管費開支預(yù)算管理、產(chǎn)業(yè)開發(fā)投資預(yù)算管理、設(shè)備設(shè)施購置預(yù)算管理等等。在產(chǎn)出受限的情況下，只有通過合理控制投入來實現(xiàn)高發(fā)司的經(jīng)營目標(biāo)。
為切實貫徹好公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于預(yù)算管理的指示，公司將2006年度預(yù)算按權(quán)責(zé)分為單位預(yù)算和部門預(yù)算：對于確定的日常費用將預(yù)算下達到分公司，這部分預(yù)算控制由分公司（單位）承擔(dān)。對于具有不確定性和不可預(yù)計性預(yù)算部分由高發(fā)司各業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)預(yù)算控制，其相應(yīng)的預(yù)算職責(zé)也由各業(yè)務(wù)主管部門承擔(dān)。對于養(yǎng)護費用、資本性支出等也相應(yīng)做出了分類預(yù)算管理，對建管費預(yù)算的過渡提出了仍需分解落實的具體方案，并將投資計劃與資金計劃納入了預(yù)算編制。
由于經(jīng)費預(yù)算為2006年度預(yù)算控制的重點，現(xiàn)將經(jīng)費預(yù)算情況作一回放：2006年度預(yù)算范圍包括2個營運分公司、5個建設(shè)分公司、高發(fā)司本部并新增產(chǎn)業(yè)分公司。營運里程462公里，建設(shè)里程965公里。并明確了經(jīng)費預(yù)算費項指建設(shè)分公司的建管費、營運分公司的通行養(yǎng)護費和高發(fā)司本部發(fā)生的管理費等。公司2006年經(jīng)費預(yù)算實際完成27，098萬元，為年度預(yù)算30，958萬元的87.53％。從執(zhí)行情況來看，各類費用均在預(yù)算控制范圍內(nèi)，尤其是人員經(jīng)費、營運經(jīng)費執(zhí)行率已經(jīng)相當(dāng)準(zhǔn)確；而養(yǎng)護經(jīng)費執(zhí)行率僅為68.48％。具體完成情況如表3.
2.反思重慶高速公路發(fā)展有限公司在預(yù)算管理中存在的主要弊端
由于高發(fā)司長期是事業(yè)單位管理體制，對于管理的思考存在一定的局限性，其預(yù)算管理工作重點僅限于企業(yè)經(jīng)費開支控制，而忽略了養(yǎng)護、機電預(yù)算管理。其主要體現(xiàn)在預(yù)算方面工作十分粗淺，管理權(quán)限隨著預(yù)算指標(biāo)下達以后，管理責(zé)任并沒有落實，由此單位和部門的利益也就無從體現(xiàn)。這樣的預(yù)算管理其實與“吃大鍋飯”并沒有本質(zhì)區(qū)別，必然會導(dǎo)致多數(shù)預(yù)算管理單位將下達的預(yù)算束之高閣，預(yù)算完成與否與己無關(guān)緊要的不良現(xiàn)象出現(xiàn)，使預(yù)算管理工作成為搞形式、走過場的無效勞動，難以收到預(yù)期的效果。
對個別分公司來說，把預(yù)算管理僅僅看成是預(yù)算編制，預(yù)算管理僅在財務(wù)部這一層面，沒有進一步推廣，沒有將預(yù)算管理作為公司組織各部門、各層面完成經(jīng)營目標(biāo)的手段。各項指標(biāo)沒有進行具體分解，更未聯(lián)系部門和崗位的職能落實預(yù)算管理的具體負(fù)責(zé)人，也無從考核檢查具體部門和崗位在預(yù)算管理中應(yīng)有的責(zé)任，使預(yù)算管理的作用未能發(fā)揮，預(yù)算管理工作粗放。
對于高發(fā)司來說，預(yù)算管理缺乏編制的基本流程，由于經(jīng)歷多次體制變革，缺乏預(yù)算編制的基礎(chǔ)資料和歷史數(shù)據(jù)，未有嚴(yán)格的預(yù)算編制辦法，各部門忙于事務(wù)性工作，相互之間無法交流和溝通。但作為體制完善后的高發(fā)司，特別是推行了建管分離后，面對專業(yè)化營運公司的成立，必須在營運預(yù)算管理方面有所作為，以逐步提高營運管理水平，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理。
三、高速公路營運企業(yè)在預(yù)算管理中的主要應(yīng)對策略
以上案例僅是重慶高速公路發(fā)展有限公司在全面預(yù)算管理中的現(xiàn)狀和存在的一些問題，屬于個案問題，當(dāng)然，這也體現(xiàn)了一些共通性問題。筆者認(rèn)為，作為搞好高速公路營運企業(yè)在全面預(yù)算管理中的應(yīng)對策略，從共性方面來看，可以從以下幾個主要方面進行改革。
1.推行全面預(yù)算管理必須切實抓好“三個結(jié)合”
�。�1）要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
�。�2）要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞公司目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化公司管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)公司預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，公司各部門在營運管理及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。公司的執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，按月召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把公司管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。
�。�3）要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與公司形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
2.健全預(yù)算編制基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)
預(yù)算編制的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的前提和保障，這些資料和數(shù)據(jù)主要來源于各責(zé)任中心。由于多次體制變革及全面預(yù)算管理推行時間較短，高發(fā)司缺乏較為全面的預(yù)算管理基礎(chǔ)資料，這在相當(dāng)大的程度上制約著全面預(yù)算管理體系的建立。因此，加強基礎(chǔ)資料和相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，不僅有利于高發(fā)司預(yù)算編制的客觀、科學(xué)，而且對高發(fā)司全面預(yù)算體系的建立將會起到重要作用。
3.加強內(nèi)部交流與溝通
公司在預(yù)算編制的過程中自始之中貫穿著縱向和橫向之間的溝通和交流（即總分公司之間、總分公司部門之間、財務(wù)部門與其他部門之間溝通），從某種意義上講，交流溝通是否順暢是預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵因素之一�？梢酝ㄟ^以下方式實現(xiàn)公司縱向和橫向良好的交流溝通。
知識方面的交流溝通。組織跨部門之間，總分公司之間、分公司之間的專業(yè)培訓(xùn)，實現(xiàn)知識共享。
通過會議制度交流溝通。定期或不定期召開跨部門之間，總分公司之間、分公司之間的座談會，交流預(yù)算管理經(jīng)驗，討論預(yù)算工作的改進。
4.建立健全公司行政負(fù)責(zé)人責(zé)任制
開展全面預(yù)算管理，是高速公路營運企業(yè)強化經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，不僅總公司要建立健全預(yù)算管理組織機構(gòu)，分公司也應(yīng)成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為營運分公司行政負(fù)責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
5.建立對預(yù)算管理的分析制度
企業(yè)在建立全面預(yù)算管理制度的同時，還應(yīng)建立健全預(yù)算分析制度，定期召開預(yù)算分析會議，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面分析，反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成的原因，提出改進管理的措施和建議，適時控制預(yù)算的執(zhí)行，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。
預(yù)算分析按照職責(zé)分工由有關(guān)職能部門共同完成。有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)對本專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行基礎(chǔ)分析；財務(wù)部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的總體執(zhí)行情況進行分析，撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。
預(yù)算分析的主要內(nèi)容應(yīng)包括：
�。�1）企業(yè)年度預(yù)算的執(zhí)行情況及存在的問題；
�。�2）企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、增收節(jié)支措施對損益性預(yù)算的影響；
（3）企業(yè)的投融資計劃對資本性收支預(yù)算的影響；
�。�4）企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)預(yù)算的影響；
�。�5）企業(yè)的融資風(fēng)險、償債能力和企業(yè)的財務(wù)狀況的趨勢分析；
�。�6）企業(yè)的現(xiàn)金流動性狀況；
�。�7）影響預(yù)算完成的其他因素分析；
�。�8）解決預(yù)算執(zhí)行偏差的措施；
�。�9）全年預(yù)算完成情況的預(yù)測。
預(yù)算分析應(yīng)根據(jù)預(yù)算期限，突出分析以下幾個重點：
�。�1）月度預(yù)算分析突出分析損益預(yù)算的執(zhí)行情況，及時監(jiān)控利潤預(yù)算的執(zhí)行；
�。�2）季度預(yù)算分析應(yīng)全面分析預(yù)算的執(zhí)行情況，并通過趨勢預(yù)測，及時調(diào)整下季度預(yù)算安排，確保年度預(yù)算的完成；
�。�3）年度預(yù)算分析應(yīng)全面系統(tǒng)分析企業(yè)年度預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)年度各項經(jīng)濟活動對企業(yè)預(yù)算的影響，全面評價企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的完成情況。
企業(yè)也可根據(jù)管理需要和特殊情況對預(yù)算執(zhí)行進行不定期分析和專題分析，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的重大問題，要及時提交預(yù)算管理委員會決策。
6.建立全面預(yù)算管理的預(yù)警機制
全面預(yù)算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。一般而言，全面預(yù)算管理的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)包括四類。
預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在其實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具的預(yù)警提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況是否將超出預(yù)算及決定應(yīng)該采取何種措施。
超預(yù)算事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在實際業(yè)務(wù)活動中，其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或?qū)⒁鲱A(yù)算額度時出具的預(yù)警提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，或通過預(yù)算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告，以提醒有關(guān)人員進行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補措施。
預(yù)算外事項預(yù)警。是指預(yù)算方案中沒有預(yù)計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時而出具的預(yù)警提示。它是通過預(yù)算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的，提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。
反常事項預(yù)警。在實際業(yè)務(wù)活動中，針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預(yù)警。反�，F(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反�，F(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預(yù)算完成。
