全面預(yù)算是以貨幣或其他數(shù)量形式反映的企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動、資產(chǎn)運作活動等各項指標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，是針對企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制于一體的系列管理活動的總稱。全面預(yù)算管理通過“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置，實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。全面預(yù)算為控制的依據(jù)，其核心是通過將實際經(jīng)營活動與預(yù)算設(shè)定的目標進行對比、分析、不斷調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營而實現(xiàn)的。
全面預(yù)算管理就其本質(zhì)特征而言是從效益目標出發(fā)圍繞市場運行，以財務(wù)管理為中心，全面控制企業(yè)經(jīng)濟活動的一種企業(yè)計劃管理形式。近年來，全面預(yù)算管理在繼承企業(yè)傳統(tǒng)計劃管理科學(xué)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，借鑒國際經(jīng)驗，對企業(yè)傳統(tǒng)計劃管理進行改革，實現(xiàn)了適應(yīng)市場經(jīng)濟體制要求的根本性變革。
一、全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運用
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)逐步意識到預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，對未來的工作也從計劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算。根據(jù)有關(guān)資料，通過對58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有一定差異。在此過程中雖然遇到了很多阻力，但是我們?nèi)匀豢吹搅巳骖A(yù)算管理帶給企業(yè)嶄新的希望，最重要的是從中積累了許多寶貴的經(jīng)驗，為全面預(yù)算管理的進一步推廣奠定了基礎(chǔ)。
以武鋼集團為例，它是一個因?qū)嵭腥骖A(yù)算管理而著名的企業(yè)。1987年初，武鋼集團培養(yǎng)了一支具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)、心理素質(zhì)的專業(yè)隊伍，經(jīng)過十多年的努力建設(shè)了全面預(yù)算管理體系，并對與實施全面預(yù)算管理不相適應(yīng)的組織機構(gòu)進行改革，調(diào)整企業(yè)對內(nèi)部各部門的管理方式，重新劃分權(quán)利和責任，建立了新的考核指標體系，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將全面預(yù)算管理推廣為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式。它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算管理的內(nèi)容貫穿在企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對管理的各個層面、環(huán)節(jié)及總體目標進行系列、統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，全方位開展成本效益縱深活動。以降低成本增效為中心，以實現(xiàn)公司利潤為目標，依靠科技進步和管理創(chuàng)新與優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化工藝、優(yōu)化資源配置和資金運作相結(jié)合，力創(chuàng)新的經(jīng)濟增長點。127項主要技術(shù)經(jīng)濟指標中有57項超歷史最高水平，其中，煉鋼鋼鐵料消耗、轉(zhuǎn)爐爐齡、連鑄比國內(nèi)領(lǐng)先，第三煉鋼廠轉(zhuǎn)爐工序能耗再創(chuàng)世界先進水平，軋鋼成材率全面達到并超過預(yù)算目標值。通過預(yù)算控制，在提高技術(shù)經(jīng)濟指標水平的基礎(chǔ)上，極大地促進了成本費用的降低。
實行這一管理制度給武鋼集團帶來了經(jīng)濟效益上的巨大進步。與此同時，一個健全的全面預(yù)算管理制度不僅要從經(jīng)濟效益的角度上去理解，還應(yīng)從經(jīng)營機制的角度來詮釋它的內(nèi)涵。武鋼集團導(dǎo)入全面預(yù)算管理制度后，建立有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，通過對財權(quán)的預(yù)先安排來約束集團經(jīng)營行為，有利的解決了武鋼財務(wù)治理結(jié)構(gòu)問題。對于過去集團治理結(jié)構(gòu)中存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財務(wù)目標不一致和信息不對稱、股權(quán)集中的過度干預(yù)和董事會弱化等問題，造成經(jīng)營者損害所有者利益的經(jīng)濟現(xiàn)象得到了改善。這表現(xiàn)在：
1.擴大了集團企業(yè)財務(wù)治理范圍。集團企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)致力于處理包括股東、債權(quán)人、管理人員與員工等不同利益關(guān)系的人在內(nèi)的財務(wù)關(guān)系，而不僅僅是集團所有權(quán)人與經(jīng)營權(quán)人之間的激勵與約束關(guān)系。
2.優(yōu)化集團企業(yè)財權(quán)配置問題。使集團內(nèi)企業(yè)間配置財務(wù)活動的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)和控制權(quán)能充分體現(xiàn)財權(quán)分配的一般原則，即：股東大會擁有財務(wù)經(jīng)營權(quán)和日常財務(wù)決策權(quán)、監(jiān)事會配置財務(wù)監(jiān)督權(quán)。
3.提高集團企業(yè)財務(wù)治理效率。全面預(yù)算可以提高財務(wù)治理效率，充分發(fā)揮預(yù)算對經(jīng)營權(quán)財務(wù)行為的約束，使經(jīng)營者的能力、動力與約束力發(fā)揮處于受控狀態(tài)，確保最佳財務(wù)效率。
所以說，傳統(tǒng)意義上的差錯糾弊和保護資產(chǎn)安全已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求，其目標已延伸到提高效率和效益，兼具監(jiān)督、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問題，保證管理目標的實現(xiàn)。
盡管全面預(yù)算管理帶給企業(yè)擴大財務(wù)治理范圍、優(yōu)化財權(quán)配置、提高財務(wù)治理效率等諸多好處，但是，這種管理方法在我國的實施情況仍然不到位卻是不爭的事實。新聞媒體在一次對武鋼集團的財務(wù)負責人采訪時問道：“您認為在公司的全面預(yù)算管理工作中感到不足的是什么？最難做的工作是什么？”該負責人回答說：“不足的是預(yù)算落實不到實處，最難做的就是由財務(wù)部門來執(zhí)行預(yù)算�！�
這說明我國企業(yè)在實行全面預(yù)算管理過程中普遍存在的兩個突出問題：一是協(xié)調(diào)難，二是執(zhí)行難。下面的例子更能說明這個情況。
某家國內(nèi)知名的大型高新技術(shù)企業(yè)，財務(wù)主管是公司早期的創(chuàng)業(yè)者之一。在公司處于急劇發(fā)展的時期，大量的高學(xué)歷人才在公司優(yōu)越的工作條件、頗具創(chuàng)新特色的分配制度和業(yè)界聞名的文化氛圍吸引下，潮水般涌進公司。大量新人的加盟，使公司在充滿活力的同時也呈現(xiàn)出一定程度的混亂。尤其是工作失誤和浪費現(xiàn)象陡然增加，費用開支失去控制。財務(wù)主管對此憂心忡忡。于是他向總裁報告了近期的開支狀況，訴說了自己的憂慮，并提出要用制度和預(yù)算來對各項費用的開支實施控制的建議�？偛猛饬怂慕ㄗh，并授權(quán)財務(wù)部門負責對公司財務(wù)制度的修訂、執(zhí)行和預(yù)算的編制、執(zhí)行。于是，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)部門很快就出臺了一系列制度，并下達了各部門的費用預(yù)算，然后就開始執(zhí)行。沒想到這一來，惹得各部門怨聲載道，投訴告狀紛至沓來。許多矛頭都指向財務(wù)部門，工程拖延、工作延誤、實驗失敗、生產(chǎn)停工待料等等，各部門都將問題都歸咎于財務(wù)部門。更糟糕的是，偏偏在這個時候，總裁卻因此把財務(wù)主管訓(xùn)斥了一通。財務(wù)主管感到委屈，不明白究竟出了什么錯。
這家高新技術(shù)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理之后發(fā)生的種種狀況是預(yù)算管理過程當中協(xié)調(diào)難、執(zhí)行難問題的突出反映，很有代表性。
二、企業(yè)推行全面預(yù)算管理存在的問題及分析
�。ㄒ唬┐笮推髽I(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的概念。
不少大型企業(yè)缺乏較完整的預(yù)算指標體系，沒有推行包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會計在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機的聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預(yù)算控制；有的大型企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的認識，使得新的大型企業(yè)集團、新項目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響預(yù)算控制的整體效果。預(yù)算管理是一個整體工程，僅僅靠財務(wù)管理一個部門努力不行，必須與相關(guān)部門連動起來推行全員、全方位、全過程的管理。
�。ǘ┤狈θ骖A(yù)算的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%，而其余的企業(yè)或是由總經(jīng)理做出，或是由財務(wù)部門做出。另一方面，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制，如果真要讓財務(wù)人員擔當此任，那就要求他們不僅要熟悉公司每一個部門的具體業(yè)務(wù)和情況，而且要隨時調(diào)查外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的影響。事實上，中國大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)人員并不具備這方面的素質(zhì)和能力。同時，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性；而且即便預(yù)算不脫離實際，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
�。ㄈ┢髽I(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)失衡，“內(nèi)部人控制”流行。
大型企業(yè)集團如果缺乏所有權(quán)人約束和代理監(jiān)控，就會導(dǎo)致集團法人治理結(jié)構(gòu)失衡。處于“內(nèi)部人控制”狀態(tài)下的大型企業(yè)集團董事長、總經(jīng)理會集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能不分，從而引發(fā)掌權(quán)人利用權(quán)力損害中小股東利益的行為。掌權(quán)人權(quán)力過于集中與職能范圍不清，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不民主，并且出現(xiàn)偏差。
（四）預(yù)算管理實踐中決策管理和決策控制兩種目標產(chǎn)生矛盾
全面預(yù)算管理的目標可以總結(jié)為管理決策和管理控制。這兩個不同的目標對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同的要求。例如，在銷售預(yù)算的制定過程中銷售人員掌握著企業(yè)的未來銷售情況這一專門信息。如果預(yù)算僅僅是為了向管理決策提供服務(wù)，銷售人員會把所掌握的信息毫無保留的拿出來與各部門進行分享。但如果預(yù)算的目的之一是作為業(yè)績評價標準，銷售收入數(shù)值要在年末時用來對企業(yè)銷售部門的經(jīng)營業(yè)績進行評價，并由于這一信息的不對稱性銷售人員會對其所掌握的信息進行一定的“裁減”，于是銷售部門有可能會有意低估銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而如果銷售部門低估銷售收入，就會相應(yīng)的造成生產(chǎn)計劃數(shù)量的減少，從而企業(yè)的生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。也就是說，決策管理和決策控制兩項預(yù)算的職能之間存在著沖突，若過分強調(diào)預(yù)算的決策功能，將不可避免地影響決策管理功能的發(fā)揮；而若要保證決策管理功能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，則不可避免地要放棄決策控制功能。企業(yè)在預(yù)算管理實踐中，必然要在預(yù)算制定中解決決策管理和決策控制這兩種目標之間的矛盾。
除了上述決策管理和決策控制之間的矛盾外，由于專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間的信息不對稱使得各專業(yè)部門都有可能利用自身的信息為本部門謀取利益，而造成對企業(yè)總體利益的損害。比如在預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，可能會虛夸本部門的資金需要量，而造成資金的浪費。這顯然有悖于預(yù)算管理進行溝通協(xié)調(diào)的本意。所以說，預(yù)算的制定確實需要解決各部門之間的矛盾。
�。ㄎ澹┤骖A(yù)算松弛，預(yù)算指標有效性差。
預(yù)算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動預(yù)計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或是管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標，防止經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險；或是通過提高資源耗用預(yù)算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標的難度。
無論何種形式的預(yù)算松弛都會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生不利。表現(xiàn)在：其一，預(yù)算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預(yù)算松弛的部門，造成資源的不合理分配；其二，預(yù)算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導(dǎo)致公司內(nèi)部各部門缺乏互相信任，同時失真的內(nèi)部信息在公司內(nèi)部傳遞時，會誤導(dǎo)決策部門決策失誤；其三，松弛的全面預(yù)算使控制標準過寬，妨礙全面預(yù)算差異分析，掩蓋了公司經(jīng)營中存在的問題；其四，預(yù)算松弛使公司業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性，同時實施基于完成全面預(yù)算目標的激勵方案時，公司為預(yù)算松弛這種“數(shù)字魔術(shù)”付酬，激勵的效果適得其反。
�。╊A(yù)算管理的考評機制不健全
預(yù)算應(yīng)成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過程中大都有企業(yè)集團職能部門和各級下屬機構(gòu)參與，而在對預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。實際中經(jīng)常出現(xiàn)項目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，寅吃卯糧，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。而且，預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒有相應(yīng)的制衡機制，預(yù)算形同虛設(shè)。超預(yù)算或無預(yù)算的項目可能因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對實際行為的預(yù)控作用嚴重受損，嚴重影響管理水平的發(fā)揮。同時，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評制度，造成預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預(yù)算總體指標，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預(yù)算工作富有成效的單位和個人沒有相應(yīng)的激勵措施，對實際發(fā)生的預(yù)算內(nèi)浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預(yù)算管理工作的深入開展。
三、有效實現(xiàn)全面預(yù)算管理的對策及建議
�。ㄒ唬淞⒖茖W(xué)的全面預(yù)算管理理念
企業(yè)集團要有效實施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應(yīng)的責任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。
�。ǘ┙⒔∪娜骖A(yù)算管理組織機構(gòu)
建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會是預(yù)算的審批機構(gòu)；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個公司的預(yù)算方案；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。在再次一級層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。
�。ㄈ┱_認識財務(wù)人員在預(yù)算控制中的管理權(quán)限
財務(wù)人員的專業(yè)特征是精打細算與穩(wěn)健，對不該花的錢加以阻攔正得其力；對該花的錢大力支持則勉為其難。哪些錢該花那些錢不該花，財務(wù)人員還真是不好做出判斷。所以預(yù)算應(yīng)由承擔實現(xiàn)具體管理目標責任的責任者來編，財務(wù)人員應(yīng)做的只是參謀、建議和協(xié)助完成試算平衡的工作。
財務(wù)部門可以將預(yù)算的編制權(quán)和執(zhí)行權(quán)交給各業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門提出花錢的理由和數(shù)額，在財務(wù)部門的協(xié)助下自主編制和執(zhí)行預(yù)算。財務(wù)部門變控制為服務(wù)，不再輕易做出費用是否應(yīng)該發(fā)生的結(jié)論，只要及時提供預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，由各預(yù)算執(zhí)行主體自己分析原因，分析費用的功效，自我約束。公司將預(yù)算的編制與執(zhí)行納入考核。對預(yù)算管理搞得好的部門和執(zhí)行預(yù)算過程中表現(xiàn)出色的個人給予獎勵。這一來，財務(wù)部門開始變被動為主動，協(xié)調(diào)難的問題可以得到解決，預(yù)算管理落到實處。
�。ㄋ模┘訌娙骖A(yù)算管理信息的反饋，在預(yù)算編制時兼顧剛性和彈性原則。
在預(yù)算編制時，所涉及的變量有時很難具體確定其數(shù)值，就需要對有關(guān)變量作一些近似的估計，在實行編制預(yù)算時要根據(jù)具體情況進行編制。加強預(yù)算編制的信息反饋，不僅可以及時糾正偏離目標的行為，而且可以增強企業(yè)員工的責任感。同時，有利于強化企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，充分發(fā)揮企業(yè)員工參與管理過程，增強預(yù)算的認可程度，促進集團企業(yè)管理水平的提高。
在面向市場做預(yù)算時，要求編制的全面預(yù)算指標具有一定的彈性以適應(yīng)市場的變化。而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中，出于不同的目的，全面預(yù)算執(zhí)行者往往強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性而抱怨“全面預(yù)算太死板”、“計劃趕不上變化”等，使全面預(yù)算方案和預(yù)算指標不能貫徹執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支隨意性大，導(dǎo)致全面預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。當然貫徹預(yù)算的剛性原則并不是不考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對預(yù)算指標的影響，而是按照嚴格的程序?qū)θ骖A(yù)算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。
�。ㄎ澹⿵娀骖A(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)
1.建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的機制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理目標，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題都可以找到相應(yīng)的責任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標而努力。在關(guān)鍵指標體系的運作中應(yīng)注意兩點：其一，設(shè)置指標時要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標內(nèi)容，同時挑戰(zhàn)目標的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
2.實施重點業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務(wù)（如銷售收入、采購、成本費用等）預(yù)算是否得當，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容必須以重點業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心。
現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則，整個預(yù)算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
3.加強信息反饋控制。建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，預(yù)算職能部門對各項預(yù)算目標進行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。
�。┍苊馊骖A(yù)算控制失效
1.避免過繁過細。預(yù)算雖然是一種管理和控制手段，但對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)卻沒有必要做出細致的規(guī)定。如果預(yù)算對極細微的支出也作了瑣細的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，就不可避免地影響企業(yè)運營的效率，所以預(yù)算并不是越細越好。究竟預(yù)算應(yīng)細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進行認真酌定。過細過繁的預(yù)算等于使授權(quán)名存實亡。
2.防止模糊企業(yè)目標。如果設(shè)立的預(yù)算目標沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標，而各職能部門主管只是熱衷于使本部的活動嚴格按照預(yù)算的規(guī)定進行，卻忘記了其首要的職責是要千方百計實現(xiàn)企業(yè)的目標，這是一種錯誤的目標置換。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標置換的傾向，一方面應(yīng)當使預(yù)算更好地體現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃的要求，另一方面應(yīng)當適當掌握預(yù)算控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。
3.不要因循守舊。因循守舊就是以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。例如，職能部門僅用以前年度的日常支出作為編制預(yù)算的標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以期在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標準。所以，必須有一些有效的預(yù)算管理制度來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預(yù)算很可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員“保護傘”。
4.切忌一成不變。預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當對預(yù)算進行管理，促進預(yù)算的實施，而不是被預(yù)算所“管住”。必要時可以根據(jù)當時的實際情況作必要的檢查和修訂，對預(yù)算進行調(diào)整。因為未來的情況隨時都可能發(fā)生變化，指定出來的預(yù)算不能一成不變。盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算不可能面面俱到，而情況會不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的，故預(yù)算管理不能一成不變。因此要對預(yù)算進行定期檢查，如果情況確實已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達到預(yù)期的目標。
