如何才能超越標(biāo)準(zhǔn)提高績效是包括CFO在內(nèi)的公司管理層都關(guān)心的問題。實際上，在企業(yè)內(nèi)成功實施績效管理是有章可循的。而理清思路明確該做什么、不該做什么是首要的。
如何才能超越標(biāo)準(zhǔn)提高績效是包括CFO在內(nèi)的公司管理層都關(guān)心的問題。實際上，在企業(yè)內(nèi)成功實施績效管理是有章可循的。這里我們將討論七條重要的績效管理原則：按照順序行事、專注協(xié)同、杠桿分析、營建績效管理文化問題、保證管理層支持、公司全員參與其中并在建立了堅實的基礎(chǔ)之后再進行評估。
我們在這里所做的分析是基于最近sas.com的一份針對全球1100多家覆蓋了各行各業(yè)的企業(yè)實施績效管理的調(diào)查研究報告，該報告的調(diào)查內(nèi)容包括企業(yè)如何實施績效管理，他們在實施過程中經(jīng)常會遇到什么困難以及可行的解決方案。
調(diào)查結(jié)果顯示，提高績效，從Do和Don't準(zhǔn)則清單開始不失為清晰思路的一條捷徑。
DO1： 按順序行事
所有績效管理框架下的相關(guān)活動大致可以分成以下三個階段：
* 報告績效，增加企業(yè)治理透明度；
* 管理和控制績效，提升企業(yè)治理的協(xié)同一致性；
* 提高績效，推動企業(yè)發(fā)展。
上述每一階段都涉及到一系列的活動。如果每一階段的活動都能夠有效地完成，整個企業(yè)的績效管理將提升到一個更高的層次。
而企業(yè)如果能夠按照上述順序進行績效管理將會取得更好的結(jié)果。調(diào)查結(jié)果顯示，那些在每個階段都進行更細致工作的企業(yè)，績效管理的效益將會得到極大的提升。
DO2： 專注協(xié)同
絕大多數(shù)企業(yè)都在“協(xié)同”問題上遭遇了極大的挑戰(zhàn)：協(xié)作、資源優(yōu)化、將規(guī)劃與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)等等諸如此類，企業(yè)希望有運行良好的績效管理方案能夠幫助他們解決這些問題。
事實上，企業(yè)最希望通過績效管理解決的與協(xié)同相關(guān)的問題主要有三：
* 戰(zhàn)略的和跨部門的協(xié)同、協(xié)作和責(zé)任明晰問題；
* 與戰(zhàn)略一致的預(yù)算和計劃程序；
* 資源整合和優(yōu)化。
之所以對整合的關(guān)注度竟然比對收入增長和財務(wù)透明度等財務(wù)收益的指標(biāo)還要高，是因為對于企業(yè)而言，協(xié)同一致對于提升企業(yè)運營效率和有效性至關(guān)重要。假如由單個部門建立的目標(biāo)和做事的節(jié)奏與企業(yè)的整體戰(zhàn)略不一致，雖然這些目標(biāo)也可以分別達成，但在推動企業(yè)整體向前發(fā)展上的效果可能大打折扣。
DO3： 杠桿分析
研究顯示，技術(shù)的使用對于成功實施績效管理至關(guān)重要。特別是分析技術(shù)大大提高了績效計劃的成功性。在接受調(diào)查的企業(yè)中，利用數(shù)據(jù)挖掘和預(yù)測等分析技術(shù)的企業(yè)會比沒有采用這些技術(shù)的企業(yè)在技效管理上取得更大的成功，特別是在創(chuàng)新、競爭優(yōu)勢和靈活性這幾個方面體現(xiàn)得尤為突出。事實上，如果在這些領(lǐng)域采用了預(yù)測分析，那么成功的機率幾乎是雙倍的。
分析法的使用還與其他的成功評估相關(guān)。接受調(diào)查的企業(yè)中，采用分析技術(shù)的企業(yè)在績效管理方面更加成熟，績效管理計劃覆蓋范圍更廣，部門參與程度更高。
DO4： 營造績效管理文化
接受調(diào)查的企業(yè)指出，企業(yè)內(nèi)部對于績效管理的文化抵制是績效管理計劃成功的主要障礙。這種文化抵制是造成我們常說的第二大障礙：各部門之間沒有分享信息或彼此協(xié)作的根源。缺乏協(xié)作和分享是抵制評估的結(jié)果，這為獲得正確的信息造成了困難。
要克服這些困難，高級管理人員必須設(shè)定一個評估、分享和協(xié)作的平臺環(huán)境。管理人員需要清楚地闡述企業(yè)的戰(zhàn)略，這樣員工才能理解到績效評估的益處，了解到評估對于企業(yè)成功的重要性及貢獻。
DON'T1： 不要忽視管理層支持的重要性
管理層對績效管理工作支持的重要性不容忽視。因為成功的計劃與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)，高層管理人員不僅僅要引入“績效管理”的概念，還要贊同這個概念，這一點很重要。
研究顯示接受調(diào)查的企業(yè)中有一半多（57%）的績效管理計劃得到了管理層的支持。當(dāng)績效管理變成整個企業(yè)的行為時，管理層支持達到了72%.管理層支持對于績效管理計劃的成功很重要，但是必須是正確的支持。管理者需要積極管理企業(yè)文化，以打破員工對評估的抵制，鼓勵員工與之合作和分享。
DON'T2： 不要遺漏任何人
讓企業(yè)各個層次的所有員工和各個部門都積極參與績效管理很重要。
調(diào)查顯示，使財務(wù)、人力資源和IT等關(guān)鍵部門參與其中將對項目結(jié)果帶來有利的影響。他們的參與有助于打破某些信息分享方面的困難，比如員工數(shù)據(jù)的分享等�？冃Ч芾碡�(zé)任的分享有助于確保該計劃打破各部門的職能界限。
對于很多企業(yè)而言，有效的績效管理需要企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)型。除非績效管理獲得管理層支持和自下而上地廣泛接受，否則文化轉(zhuǎn)型很難收到實際效果。
DON'T3： 不要倉促進行評估
最后，隨著績效管理在企業(yè)內(nèi)獲得廣泛的理解和支持，企業(yè)開始進行一系列活動來進行績效管理。但是，體現(xiàn)價值和報告進度的壓力可能會促使企業(yè)在一些影響績效結(jié)果的重要問題解決之前倉促進行評估。
評估是第二階段的活動，但有80% 的企業(yè)會在整合和清理數(shù)據(jù)之前評估績效。高層次的評估活動似乎顯示企業(yè)過分強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的重要性。
研究數(shù)據(jù)和分析調(diào)查顯示，絕大多數(shù)企業(yè)把儀表盤和記分卡作為實施計劃中的第一項。雖然這些工具對于快速考察關(guān)鍵指標(biāo)很有用處，但是一流的企業(yè)明白，如果沒有數(shù)據(jù)分析支持，儀表盤和記分卡并不能有效促進管理或提高績效。
最后我們再回到起點：按照制作報表、管理績效、控制績效的順序安排企業(yè)行動，這些努力終將改善企業(yè)績效——這就是我們需要的最佳效果。
