目前，國有控股大型企業(yè)財務一級核算方興未艾，但一級核算后的工作量大、效率低是大多數(shù)企業(yè)的財務管理人員普遍感到困擾的問題。本文將從國有控股大型企業(yè)財務一級核算后會計政策和方法的統(tǒng)一、下屬單位財務考核重點的前移、財會人員業(yè)務素質(zhì)的提高、以風險管理為核心的內(nèi)部控制體系的建立等四個方面著手，求解如何提高財務管理效率。
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為企業(yè)的扁平化管理、尤其是財務核算級次的壓縮提供了技術基礎。而國有控股大型企業(yè)財務一級核算后面臨著一系列問題：會計政策和方法的統(tǒng)一、財務考核重點的前移、財會人員業(yè)務素質(zhì)的提高、賬務結(jié)構(gòu)設置的共性與個性的考慮、以風險管理為核心的內(nèi)部控制體系的建立與完善、上市公司財務信息收集與披露程序等。這些一級核算后所面臨的種種問題要求國有控股大型企業(yè)的財務管理人員，尤其是企業(yè)的首席財務官轉(zhuǎn)變多級核算下所形成的陳舊管理觀念，從企業(yè)的全局出發(fā)，深入研究和解決一級核算后所面臨的實際財務管理問題。
會計政策和方法統(tǒng)一
企業(yè)會計手冊的統(tǒng)一制定和實施，從制度上給企業(yè)各層級的財務工作者提供了統(tǒng)一的業(yè)務操作指南，進而避免了在企業(yè)內(nèi)部相同業(yè)務存在不同會計處理方法的弊端和風險，提高了管理效率。它是企業(yè)內(nèi)部財務業(yè)務具體操作的“根本大法”。如果國有控股大型企業(yè)沒有自己統(tǒng)一的會計手冊，勢必造成財務管理的混亂、會計信息的不可比和失真，上一級的財務管理人員整天忙著對下級進行指導、檢查、糾錯，將大大降低管理效率，財務管理者職能向生產(chǎn)經(jīng)營全過程延伸就更加無從談起了。因此在體系龐大復雜的大型國有控股企業(yè)中制定和執(zhí)行統(tǒng)一的“游戲規(guī)則”非常重要。
編自己的會計手冊
國有控股大型企業(yè)的共同特點概括起來就是：點多、線長、面廣。財務一級核算后，各級財務管理人員在實際工作中遇到問題需要及時得到指導以利工作順利開展。若沒有一部體系完整的、可操作性強的、覆蓋自己企業(yè)全部業(yè)務的會計手冊，財務核算工作將出現(xiàn)混亂，財務信息的真實性、準確性和完整性難以得到保證。例如同樣的一筆成本調(diào)整，在不同的下屬單位有可能采用不同的會計處理方法；相同性質(zhì)的壞賬在不同的下屬單位有可能采用不同的計提準備政策；同樣的固定資產(chǎn)在不同的下屬單位有可能采用不同的折舊方法等。這就要求企業(yè)的財務總部在一級核算后，必須根據(jù)上市地會計準則和中國會計準則及時出臺本企業(yè)的會計手冊以統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的會計政策和處理方法，并強制執(zhí)行。
維護與更新
企業(yè)的會計手冊出臺后不能束之高閣，應隨會計準則的變化及時維護更新，否則它就失去了統(tǒng)一會計政策和處理方法、指導實際工作的本性。最好成立一個會計手冊維護更新領導小組，明確職責分工并納入考核。
筆者根據(jù)多年的財務工作經(jīng)驗，下屬單位財務管理人員實際工作中特別需要企業(yè)自己的會計手冊。它源于會計準則，但又不同于通用的會計準則。在不違背會計準則的前提下進行了選擇，實用性、可操作性強。國有控股大型企業(yè)的高級財務管理人員理應予以足夠重視。目前，雖然有很多企業(yè)出臺了自己的會計手冊，但就有可操作性、能夠指導實際財務工作不隨時保持更新的不多見。而實時、保鮮的會計手冊正是保證企業(yè)正常順利運轉(zhuǎn)的“軌道”。
下屬單位財務考核重點前移
國有控股大型企業(yè)一般為關系國計民生、具有壟斷性質(zhì)的企業(yè)集團或上市公司。在實行一級核算前對其下屬單位財務管理考核一般是國有資產(chǎn)保值增值情況、當年預算完成情況、資金投向的合理性及安全性等，這些最終體現(xiàn)在各下屬單位層層上報的財務報告上。
一級核算前考核重點
財務報告是所有利益相關方關心的焦點，是實行一級核算前對下屬單位考核的重點和依據(jù)。而各下屬單位會計核算的真實性、準確性、及時性、合規(guī)性是財務報告合理與否的決定因素。實行一級核算前企業(yè)下屬各單位作為一個獨立的會計主體按月編報報表，報表鉤稽關系檢查通過后再逐級上報匯總抵消，直至企業(yè)財務總部。在各下屬單位親自編制報表、擺放數(shù)據(jù)的過程中會發(fā)現(xiàn)日常財務工作中疏忽的、隱藏的、未引起注意的各種差錯或問題，并將這些問題消化在本單位內(nèi)部，使日常會計核算工作和上報的報表得以及時的修正。
核算后總部編制報告難題
實行一級核算后，由于是一套賬，企業(yè)下屬各單位不再按月編報報表，減輕了下屬單位廣大財務人員的工作量。這就缺少了一級核算前各下屬單位編報報表使內(nèi)部問題消化在內(nèi)部這一重要工作環(huán)節(jié)，這種狀況要求各下屬單位必須強化本單位日常會計核算工作及期末財務業(yè)務分析與檢查工作，否則，企業(yè)財務總部的財務人員每個會計期末在編制財務報告的過程中將會陷入繁重的糾錯陷阱，有限而寶貴的編制報告時間被消耗貽盡，無法提高工作效率，更可怕的是會計信息有可能失真，從而導致其他以會計信息為基礎所進行的管理決策活動失去意義，甚至給企業(yè)造成重大損失�！盎A不牢，地動山搖”用在這里再恰當不過了。
重點考核會計核算
鑒于上述種種問題，筆者認為國有控股大型企業(yè)實行一級核算后將企業(yè)對下屬各級單位的財務考核重點由原來的考核財務報告前移至考核會計核算工作，最好寫進下屬各級單位業(yè)績考核責任書中有關財務條款里并強化日常監(jiān)督、實施獎懲措施。只有這樣，才能保證企業(yè)財務總部對利益相關方所提供的財務報告信息真實、準確、及時、合規(guī)；也只有這樣，才能夯實企業(yè)各層級的財務管理基礎工作，為后續(xù)的各項財務管理工作提供可靠的效率保證。
提升財務人員素質(zhì)
國有控股大型企業(yè)的財務管理人員因個人的工作經(jīng)歷不同、實際工作中的崗位不同、所攝取的財務專業(yè)知識面深廣不一，其專業(yè)素質(zhì)參差不齊。尤其是在慣性思維方式下，往往只考慮本單位業(yè)務細節(jié)，未將本企業(yè)置身于企業(yè)整體業(yè)務鏈中。而一級核算后，要求財務人員在處理每一筆重大業(yè)務時，必須從企業(yè)全局的高度進行職業(yè)判斷。同時一級核算后為滿足企業(yè)總部及時出具真實、準確、完整的財務報告及信息披露的需求，賬務結(jié)構(gòu)必然增加許多輔助信息設置，而各級財務管理人員一段時間內(nèi)難以適應。這就要求企業(yè)必須強化財務人員的專業(yè)知識培訓以拓展其實務知識的廣度和深度。具體方法有：聘請專家講解會計準則；下基層單位專題調(diào)研；到上級單位學習財務政策、管理制度及其制定理念；組織同級單位交流財務管理經(jīng)驗；一級核算軟件使用培訓；財務知識大賽等。只有這樣，工作起來才能有條不紊，進而提高工作效率。
因此概括起來說，企業(yè)財務管理者素質(zhì)的提高不僅表現(xiàn)在財務管理技巧上，更重要的是個人職業(yè)道德的提升，特別是建立全局觀念在大型國有控股企業(yè)中尤為重要。
建立風險防范內(nèi)控體系
當今，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快、互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展、金融證券資本市場的突飛猛進，企業(yè)兼并、重組越發(fā)頻繁，財務報告虛假、股東利益得不到保障的案例經(jīng)常發(fā)生。在這種背景下，企業(yè)的戰(zhàn)略風險、財務風險、經(jīng)營風險及合規(guī)風險一旦控制不利，能給企業(yè)以致命的打擊，甚至造成社會動亂，如美國的安然事件、巴林銀行的倒閉、泰國的金融危機等。
企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立，不單能防控風險，更為重要的是，通過引入流程管理和過程控制的科學方法，使管理過程從無形變?yōu)橛行�，協(xié)調(diào)各業(yè)務環(huán)節(jié)之間的相互作用與影響，理順企業(yè)內(nèi)部各部門間的管理職責和業(yè)務關系，為企業(yè)內(nèi)部管理資源整合提供了前提和基礎保障，對企業(yè)經(jīng)營管理影響深遠。國有控股大型企業(yè)一級核算后上述風險大大增加，如內(nèi)部控制不到位，風險一旦發(fā)生，就會給企業(yè)造成巨額經(jīng)濟損失、人心不穩(wěn)、影響生產(chǎn)經(jīng)營管理。因此國有控股大型企業(yè)一級核算后必須盡快建立以風險管理為核心的內(nèi)部控制體系。
以風險管理為核心的內(nèi)部控制體系主要關注與企業(yè)戰(zhàn)略目標、財務目標、經(jīng)營目標及合規(guī)目標有關的風險并加以控制，講程序重證據(jù)，用業(yè)務流程打破部門與部門之間的隔閡，封殺相互推諉扯皮現(xiàn)象。體系包含五個要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。
內(nèi)控體系的建立與有效執(zhí)行
首先，建立風險控制管理文件。其具體內(nèi)容包括：確立企業(yè)的上述四大目標，并細化到具體業(yè)務目標；針對具體業(yè)務目標用“端到端”的思想、以流程的形式重新梳理企業(yè)現(xiàn)有各類經(jīng)營業(yè)務，形成包含戰(zhàn)略發(fā)展、核心業(yè)務和經(jīng)營管理三大類流程，若干類子流程的企業(yè)業(yè)務管理流程整體架構(gòu)；針對每一業(yè)務管理流程的具體子目標識別風險，分析風險發(fā)生的可能性、影響、重要性，形成本企業(yè)的風險數(shù)據(jù)庫；制訂具體的風險控制措施并落實到具體的崗位；落實控制措施源于企業(yè)的哪一規(guī)章制度。最后形成企業(yè)的風險控制管理文件（包含業(yè)務管理流程圖、風險控制文檔、控制程序文件和制度索引）。在這一過程中，為達到防范風險的目的，將涉及以相互牽制為原則的企業(yè)崗位的重新設定和崗位職責重新描述，還將涉及企業(yè)大量規(guī)章制度的補充、修訂和完善。應該注意的是，在對現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務進行重新梳理、流程重新描述的過程中，一定要選用精通業(yè)務、有實際工作經(jīng)驗的員工擔當此任，以保證風險控制管理文件的質(zhì)量。
其次，強化執(zhí)行力度。為使內(nèi)部控制設計有效、執(zhí)行有力、說做一致，應在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣傳誠信與道德價值觀等，營造良好的控制環(huán)境以轉(zhuǎn)變管理人員傳統(tǒng)的管理理念；建立健全企業(yè)內(nèi)外部的信息傳遞和溝通渠道；定期進行企業(yè)內(nèi)部控制審計測試；建立健全反舞弊等監(jiān)督機制。
最后，定期維護更新。企業(yè)的業(yè)務范圍、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)外部環(huán)境等是不斷變化的，這就要求企業(yè)所建立起來的以風險管理為核心的內(nèi)部控制體系 必須定期維護和更新，主要包括組織結(jié)構(gòu)更新維護、崗位設置及職責維護更新、風險數(shù)據(jù)庫維護更新、風險控制管理文件維護更新（包含業(yè)務管理流程圖、風險控制文檔、控制程序文件和制度索引）、規(guī)章制度維護更新。
通過上述三項工作，使業(yè)務管理流程達到簡單明了、控制措施有效、風險可控，全面提升國有控股大型企業(yè)各項財務管理工作的效率和效果，最終形成一部系統(tǒng)的內(nèi)部控制管理規(guī)范、一個健全的工作網(wǎng)絡、一套完善的監(jiān)督機制，從而保證企業(yè)建立起來的以風險管理為核心的內(nèi)部控制體系持續(xù)有效運轉(zhuǎn)。
