在萬科“尊重員工、尊重客戶、尊重投資者”的文化長期熏陶下，重新回到財(cái)務(wù)崗位再也未能“換崗”的王文金也因此成為本土CFO人群中極具職業(yè)精神的代表人物。
4月底的蘇州細(xì)雨紛飛。從建屋新羅酒店的窗外望出去，能看到大半個(gè)蘇州工業(yè)園整齊有序又錯(cuò)落有致的商業(yè)格局。
“萬科在資本市場上的多次融資，我更多的是一個(gè)配角的角色，萬科總經(jīng)理郁亮和董事辦公室主任肖莉在時(shí)機(jī)的把握上、融資方式的選擇上，起著主導(dǎo)性的作用�！痹谌f科2007年第二季度工作會(huì)議的間隙，萬科股份CFO王文金開誠布公地對《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示道。
萬科并購操盤手
過去，如果說萬科這樣的公司治理結(jié)構(gòu)完善、品牌優(yōu)勢突出的房地產(chǎn)龍頭還有什么短板的話，那就是拿地能力。而在萬科進(jìn)軍地產(chǎn)10多年之后，對市場化運(yùn)作的堅(jiān)守，終于使其在這塊短板上也有了新的突破。
“隨著宏觀調(diào)控的深入，當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)正處于重新整合，加速集中的階段。萬科希望通過合作策略，成為各種資源的整合者，擴(kuò)大資源的掌控能力。土地當(dāng)然是我們一個(gè)重要的資源目標(biāo)，通過積極參與存量土地整合，萬科能夠獲得大批量、交易條件良好的項(xiàng)目資源�！睂�(shí)際上扮演著萬科并購操盤手的王文金清楚地知道目標(biāo)對象是什么。
“戰(zhàn)略，惟有符合戰(zhàn)略的行為才對企業(yè)的長久生存有益，否則其目的就是在于賺錢，而實(shí)際上在賺錢的同時(shí)，可能損失了培養(yǎng)主業(yè)競爭能力、能賺更多錢的機(jī)會(huì)�！闭劶安①彛跷慕疬@樣解釋一些企業(yè)退出房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的原因。顯然，始于2004年的一系列全面規(guī)范房地產(chǎn)信貸、土地市場、稅收等宏觀調(diào)控政策，加速了一些企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和調(diào)整。萬科并購南都集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)權(quán)益，就是極具代表性的案例。
2005年3月，萬科于與長三角房地產(chǎn)一流企業(yè)——南都控股集團(tuán)正式簽署協(xié)議，萬科以總計(jì)18.5785億元受讓南都集團(tuán)通過上海中橋基建持有的在上海、江蘇的70%權(quán)益，以及浙江的20%權(quán)益；時(shí)隔一年，2006年8月萬科馬不停蹄地以 17.6 億元受讓中橋持有的浙江60%權(quán)益、上海江蘇30%權(quán)益，2007年3月，萬科再次以萬科以3.93億受讓中橋持有的剩余20%浙江南都的股份。至此萬科全面完成對浙江南都的收購，累計(jì)收購金額約40億。這一并購案的總標(biāo)的、涉及項(xiàng)目個(gè)數(shù)、土地面積均創(chuàng)下了國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)最大宗企業(yè)購并案例的紀(jì)錄。而南都老板周慶治也借萬科定向增發(fā)之機(jī)，成為萬科前十大股東之一，實(shí)現(xiàn)了被萬通董事長馮侖所說的“完美的轉(zhuǎn)型和退場”。
2005年受讓南都股權(quán)之初，距離萬科完成19.9億元可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行僅僅3個(gè)月；2006年萬科二次受讓南都股權(quán)，也得到年底到位的定向增發(fā)42億元資金的支持。這令我們不得不感嘆萬科使用資金的效率之高。
作為國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)老大說，土地可以說是萬科進(jìn)行戰(zhàn)略合作與并購的最主要的獲取目標(biāo)。
土地之于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價(jià)值，可以從被萬科奉為圭皋的美國房地產(chǎn)巨頭帕爾迪品出點(diǎn)味道來�！爱�(dāng)我們控制了土地，我們就控制了我們的命運(yùn)——確保我們明天有房可建，并且置競爭對手于劣勢�！迸翣柕显�2004年年報(bào)中直白而簡單地解釋了它的土地戰(zhàn)略，“在過去3年中我們建造房屋只使用了100，000塊土地。與此同時(shí)，我們卻投入足夠的資本來控制302，000塊土地。為什么會(huì)有這么大的差距？成長。我們的計(jì)劃要求我們在未來幾年中顯著增加提供的房屋數(shù)，而土地是關(guān)鍵的原材料，沒有它我們無法運(yùn)營。為了抓住任何成長機(jī)會(huì)，我們手頭上必須有土地�！�
當(dāng)然，王文金深知，在當(dāng)前國內(nèi)市場、經(jīng)濟(jì)、法律條件下，房地產(chǎn)企業(yè)的并購注定不是一個(gè)簡單而純粹的商業(yè)買賣問題，自己必須小心翼翼地探查目標(biāo)企業(yè)的“全息影像”，防止“流水”攪渾萬科現(xiàn)有的“一池清水”。
“房地產(chǎn)并購的成敗，最重要的是取決于老板們之間的認(rèn)同，靚女要嫁個(gè)好婆家，你在考察賣家，別人也在選擇買家。并購決策中，風(fēng)險(xiǎn)往往是最費(fèi)思量的因素。風(fēng)險(xiǎn)防控的措施設(shè)置、控制能力將會(huì)決定并購的成敗” 王文金坦言，可見萬科在并購過程中非常注重對風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估�！�
2006年1月18日，萬科以3.89億元受讓北京市朝陽區(qū)國資委持有的北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心的60%國有產(chǎn)權(quán)。這一舉措也大大緩解了萬科在北京土地儲(chǔ)備為零的尷尬局面。
2007年元月，萬科以出約13億元，獲得上海恒大房產(chǎn)名下位于上海市區(qū)的5幅土地，規(guī)劃可建筑面積超過40萬平方米。
2007年3月21日，萬科發(fā)布公告稱，以10.05億元獲取杭州鋼鐵集團(tuán)公司下屬之富春有限公司通過浙江產(chǎn)權(quán)交易所對外公開拍賣的股權(quán)包，通過獲取該股權(quán)包，萬科增加主要位于深圳的、可結(jié)算規(guī)劃建筑面積合計(jì)43.8萬平方米以及地下車位約11萬平方米。
在一輪緊似一輪的宏觀調(diào)控下，從接觸、談判、評(píng)估到簽約的并購一條龍操作流程全線參與的王文金頗有些忙不過來的感慨。
當(dāng)財(cái)務(wù)遇到IT
用百度搜索一下“萬科王文金”的關(guān)鍵詞，大約可以得到兩類的網(wǎng)頁記錄，一類是萬科年報(bào)或路演等上市公司信息，另一類主要是IT類媒體對于萬科信息化的采訪。后者時(shí)常讓不熟悉王文金的人倍感驚訝。
事實(shí)上，早在2003年，王文金就開始分管萬科IT中心，來全盤規(guī)劃萬科集團(tuán)層面的信息化。之所以萬科的管理層會(huì)做出這樣的安排，主要是基于萬科財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要優(yōu)先實(shí)現(xiàn)管理信息化，而之前已有所成就，其中最為人津津樂道的，當(dāng)屬萬科的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)。
“2000年左右，可以說國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)沒有成本管理，最主要在于沒有找到適用于房地產(chǎn)的成本管理模式，基于建設(shè)造價(jià)的合同統(tǒng)計(jì)模式太過粗糙。對于像萬科這樣的上市公司來說，必須盡快建立起一套自己的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，以滿足對細(xì)分產(chǎn)品的成本核算、內(nèi)部控制和滿足信息披露的要求�！被谧顦闼氐哪繕�(biāo)成本管理原理，王文金帶領(lǐng)成本管理同事花了大量的時(shí)間來設(shè)計(jì)成本信息模型，然后反復(fù)提升和改造，以盡可能匹配管理需要和業(yè)務(wù)運(yùn)營需求。
2001年底，萬科的第一版成本管理軟件開始試運(yùn)行，其后，被房地產(chǎn)企業(yè)視為生命線的資金管理軟件投入運(yùn)行；2002年，萬科統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)部銷售管理軟件，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程跨區(qū)域的管理，匯兌信息、存貸信息、銷售信息等每天都會(huì)自動(dòng)地匯總；2003年起，王文金與他的IT中心開始逐步建立健全各級(jí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，2006年基于集中、一體化的整體信息系統(tǒng)建設(shè)再次起步。
“我們健全了專業(yè)級(jí)的系統(tǒng)支撐，每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作都有一個(gè)相適應(yīng)的軟件與之配套，這對于絕大部分的本土房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，不亞于”神五“級(jí)工程。你現(xiàn)在再看我們的成本管理系統(tǒng)，已經(jīng)非常成熟，為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍接受并大量應(yīng)用�！闭劶按耸�，王文金頗有些自豪。
說來也許有些不可思議，純粹搞“水泥”的萬科竟然在20年前就打起了“鼠標(biāo)”的主意。早在1987年，萬科就開始了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)。十年后，規(guī)模初成的萬科建立了專門的信息技術(shù)中心，成立之初就安排了8個(gè)人的編制，并且設(shè)立在集團(tuán)辦公室下面，直接接受董事長王石的任務(wù)派遣。為了通過信息化建設(shè)提高公司的管理效率，促進(jìn)公司穩(wěn)健發(fā)展，王石當(dāng)時(shí)甚至發(fā)出了“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的宣言。
公司從上到下對IT的超前認(rèn)知，給IT建設(shè)非常大的便利，IT成為支持萬科急速擴(kuò)張和提高管理水平的利器。
“不得不承認(rèn)的是，IT技術(shù)在商業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用的不斷突破給CFO職能帶來了更有想象力的擴(kuò)展空間，特別是在流程實(shí)施與內(nèi)部控制方面。通常來說，公司發(fā)展都是本著一套戰(zhàn)略思路進(jìn)行經(jīng)營，但關(guān)鍵要落實(shí)到執(zhí)行上，這包括兩個(gè)方面：人和工具。信息化現(xiàn)在提供了各式各樣的IT工具能夠?qū)π畔⑦M(jìn)行提煉和分類，使公司很多方面的管理都有了更加按部就班的可循之規(guī)，每一個(gè)步驟的規(guī)定都更加清晰、穩(wěn)定，這樣就使制度的執(zhí)行得到了保障，而且也大幅降低了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)�！蓖跷慕鸢袰IO和CFO的職能通過完善的財(cái)務(wù)制度和技術(shù)工具整合在了一起。
成功在于基礎(chǔ)
從萬科年報(bào)上的王文金簡歷一看即知，王文金是從基層開始一步不落走到今天的。在加入萬科的近14年時(shí)間里，歷任萬科的財(cái)務(wù)部職員、主管、部門經(jīng)理助理、部門副經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理，2002被公司董事會(huì)聘任為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，2004 年3 月起任財(cái)務(wù)總監(jiān)。
于文革最后一年出生于在安徽合肥附近的一個(gè)鄉(xiāng)村的王文金，小時(shí)侯周邊的親朋好友對他的最大期望就是跳出農(nóng)門，而農(nóng)村生活的樸素與辛勤也養(yǎng)成了其務(wù)實(shí)、穩(wěn)健的性格。
“1982年我初中畢業(yè)就直接上了中專，1985年畢業(yè)時(shí)剛滿18歲就參加了工作�！蓖跷慕鸨环值搅撕戏适兴芰鲜畯S，作為廠內(nèi)僅有的三個(gè)身背“國家干部”身份的職工，王文金當(dāng)上了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，管起了一幫“老會(huì)計(jì)”。
幾年后，王文金調(diào)入了中科院安徽光學(xué)精密機(jī)械研究所，在這個(gè)當(dāng)時(shí)還很純粹的事業(yè)單位熱熱鬧鬧地搞起了財(cái)務(wù)電算化。
“當(dāng)時(shí)我們用的是自己開發(fā)的財(cái)務(wù)軟件，從需求調(diào)研、功能設(shè)計(jì)到界面呈現(xiàn)，都需要親自去搞，雖然很辛苦也很麻煩，但是對于流程的理解和信息技術(shù)的初步把握，打下了一定基礎(chǔ)。”王文金說起來也很感謝這段時(shí)光帶給他的知識(shí)積累。
由于事業(yè)單位的工作相對輕閑，感覺自己學(xué)歷和知識(shí)都開始出現(xiàn)欠缺的王文金暗暗開始準(zhǔn)備考研究生。
“當(dāng)時(shí)覺得在會(huì)計(jì)領(lǐng)域的既有知識(shí)已經(jīng)夠用了，想換個(gè)專業(yè)，就選擇當(dāng)時(shí)非常時(shí)髦的國際貿(mào)易專業(yè)，通過一番努力主要依靠自學(xué)，考取了中南財(cái)經(jīng)大學(xué)國際貿(mào)易方向的研究生。讀研期間，財(cái)務(wù)也沒丟下，考取了國內(nèi)第一批注冊會(huì)計(jì)師�！敝匦禄氐綄W(xué)校的王文金開始大量閱讀有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)、資本市場、國際貿(mào)易等方面的著作。
心底里潛藏著一股逃離內(nèi)地情結(jié)的王文金在1993年10月臨近畢業(yè)之際直奔深圳。一邊在一個(gè)小會(huì)計(jì)師事務(wù)所里暫時(shí)棲身，一邊開始向自己能知道的有名的大公司投遞簡歷。
此時(shí)，一個(gè)偶然的事件改變了王文金的職業(yè)生涯軌跡。
時(shí)任董秘和證券投資業(yè)務(wù)操盤手的郁亮正在策劃和實(shí)施震驚國內(nèi)資本市場的中國第一次善意收購。
當(dāng)時(shí)萬科正在上海開發(fā)城市花園地產(chǎn)項(xiàng)目，急需在上海開辟新的融資渠道。而申華實(shí)業(yè)是一只近乎全流通的上海老八股，在浦東也有一些土地儲(chǔ)備，收購申華可讓萬科一箭雙雕打開土地和融資兩大瓶頸。為此郁亮用4000萬元慢慢購進(jìn)申華實(shí)業(yè)股票，直到還差幾百股到5%時(shí)，他飛到上海與董事長瞿建國面談：是否希望萬科參股并參與經(jīng)營。瞿建國表示，申華確實(shí)缺少有參與經(jīng)營、長期投資意識(shí)的股東，因此歡迎善意的投資，非常希望有實(shí)力、善經(jīng)營的公司法人成為申華的大股東。在雙方意見一致后于1993年11月10日中午對外公布：上市公司深萬科附屬之上海萬科房地產(chǎn)有限公司、深圳萬科財(cái)務(wù)顧問有限公司和深圳國際企業(yè)服務(wù)有限公司至1993年11月10日通過上海證券交易所合計(jì)購入申華實(shí)業(yè)股份有限公司普通股135萬股，占申華公司發(fā)行在外2700萬股普通股的5%.
雖然囿于種種因素，此次并購最終未能成功。但萬科迅速在國內(nèi)資本市場聲名鵲起。
“因?yàn)槿f科收購申華的聲勢和善意，所以第一份簡歷就投給了萬科。”而今40歲的王文金清楚地記得自己27歲時(shí)對萬科的神往。
當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)人力資源招聘的萬科副總經(jīng)理解凍對王文金貿(mào)易加財(cái)務(wù)的雙重背景非常滿意，并提出兩個(gè)選擇，一個(gè)是去蒸餾水廠做營銷，另一個(gè)是在集團(tuán)作財(cái)務(wù)工作。在王文金猶豫不決之際，解凍的一句話再次改變了王文金的職業(yè)生涯軌跡，“要不你先在集團(tuán)干一段時(shí)間財(cái)務(wù)吧，以后再去業(yè)務(wù)部門。”
在萬科“尊重員工、尊重客戶、尊重投資者”的文化長期熏陶下，重新回到財(cái)務(wù)崗位再也未能“換崗”的王文金也因此成為本土CFO人群中極具職業(yè)精神的代表人物，“在萬科，每個(gè)員工都是首先在為投資人工作的，這個(gè)理念如今已經(jīng)成了習(xí)慣�！�
