深圳航空有限責(zé)任公司連續(xù)12年保持盈利，是目前中國單位成本最低、盈利能力最強(qiáng)的航空公司之一。在其管理管理實(shí)踐中，“低成本預(yù)算管理”被評為國家創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)，“平衡計(jì)分卡”和“精益六西格瑪”等管理方法也取得明顯成效。能取得這些成績，身為總會(huì)計(jì)師的謝云雙女士自然功不可沒。
――訪深圳航空有限責(zé)任公司總會(huì)計(jì)師謝云雙
深圳航空有限責(zé)任公司（下稱“深航”）在中國民航公司里是個(gè)小公司，但就是這個(gè)“小公司”卻創(chuàng)造了大效益。深航連續(xù)12年保持盈利，是目前中國單位成本最低、盈利能力最強(qiáng)的航空公司之一。在深航的管理管理實(shí)踐中，其“低成本預(yù)算管理”被評為國家創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)；在內(nèi)部推行的“平衡計(jì)分卡”和“精益六西格瑪”等管理方法也已取得明顯成效。
能取得這些成績，身為總會(huì)計(jì)師的謝云雙女士自然功不可沒。在她擔(dān)任深航總會(huì)計(jì)師的三年里，深航總資產(chǎn)增長了241%，經(jīng)營收入增長了79%，累計(jì)納稅10多億元。
《新理財(cái)》記者就深航的低成本財(cái)務(wù)管理模式和公司的財(cái)務(wù)變革等問題采訪了謝云雙女士。
《新理財(cái)》：深航的低成本管理模式都有哪些具體內(nèi)容？
謝云雙（以下簡稱“謝”）：航空公司中，最大的成本就是飛機(jī)。飛機(jī)的機(jī)型一旦確定，后期的維護(hù)和人員訓(xùn)練費(fèi)用就基本確定下來。因此，前期的飛機(jī)機(jī)型引進(jìn)非常重要。我們開始只引進(jìn)“波音”系列飛機(jī)，一般只引進(jìn)兩種基本機(jī)型。這樣，后期的飛機(jī)維護(hù)和人員訓(xùn)練費(fèi)用將大大降低。航空公司中，飛行人員的訓(xùn)練費(fèi)用與飛機(jī)維護(hù)費(fèi)用非常高；如果機(jī)型多樣，這兩項(xiàng)費(fèi)用必然大幅上升。
財(cái)務(wù)人員不能只在后臺，要走到前端，為公司決策提供支持。我們公司引進(jìn)機(jī)型的談判，我都要參與。在內(nèi)部管理方面，深航實(shí)施了全面預(yù)算管理、成本控制和資金管理，從而全面降低成本費(fèi)用。
《新理財(cái)》：請您具體談?wù)勥@三項(xiàng)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐。
謝：深航實(shí)行的是“低成本預(yù)算管理”，其主要內(nèi)容是：以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合計(jì)劃為依據(jù)，以降低成本為主線，將公司的預(yù)算管理與目標(biāo)成本管理有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)科學(xué)合理規(guī)劃目標(biāo)成本，并將其作為預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)分解到責(zé)任部門或責(zé)任人；通過預(yù)算控制，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中影響成本的各種因素加以管理，一旦發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)成本之間存在差異，立即采取有效的措施加以糾正；最終，以預(yù)算目標(biāo)考核責(zé)任人和責(zé)任部門。
與此相適應(yīng)，在公司內(nèi)部變革預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建以預(yù)算管理委員會(huì)為主導(dǎo)的四級預(yù)算管理體制——預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算綜合管理部門、預(yù)算歸口管理部門及預(yù)算責(zé)任部門。
預(yù)算編制方面，按照“上下結(jié)合、分級編制、歸口管理、逐級匯總”的程序，把成本預(yù)算細(xì)化到每架飛機(jī)或每條航線下的每項(xiàng)支出，費(fèi)用預(yù)算細(xì)化到費(fèi)用的每一個(gè)項(xiàng)目，并對每項(xiàng)支出進(jìn)行部門和費(fèi)用的雙重控制。
就預(yù)算控制而言，不同階段采用不同手段，重大決策過程實(shí)行預(yù)算源頭控制，對飛行運(yùn)營過程和日常管理過程采用事中控制，及時(shí)對預(yù)算差異進(jìn)行分析并建立預(yù)算反饋制度。
成本控制是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。
我們的做法是，首先組建成本控制機(jī)構(gòu)，公司級的成本控制委員會(huì)由公司總裁掛帥，總會(huì)計(jì)師具體負(fù)責(zé)；在財(cái)務(wù)部門設(shè)立成本控制工作小組，負(fù)責(zé)日常管理；在各部門和分公司設(shè)立成本控制專員，負(fù)責(zé)成本控制工作的組織、協(xié)調(diào)和報(bào)告等。
其次，實(shí)施成本項(xiàng)目管理，針對可控性最強(qiáng)的航油、維修、配餐、后勤等成本成立專門控制小組，對相關(guān)成本進(jìn)行研究分析，提出具體措施。通過這些具體措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食份數(shù)降低了10%，機(jī)供品回收率控制在20%以下。
在成本控制過程中，我們結(jié)合“六西格瑪”把控制方式向流程化、系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，通過改善流程來提高管理效益。
民航運(yùn)輸是資金密集型行業(yè)，資金的管理是保證企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。深航除積極擴(kuò)大融資渠道、降低成本等傳統(tǒng)方式外，還積極應(yīng)用創(chuàng)新金融工具來降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。比如，在公司購買飛機(jī)時(shí)需要大量貸款，這時(shí)，我們經(jīng)過深入分析，感覺到人民幣升值不可避免，于是在人民幣匯率放開前將所有人民幣長期貸款轉(zhuǎn)為美元貸款，為公司節(jié)省了大量財(cái)務(wù)費(fèi)用。
又如，根據(jù)市場的發(fā)展，我們利用金融衍生工具進(jìn)行外幣保值業(yè)務(wù)。經(jīng)過與多家銀行的溝通、談判，設(shè)計(jì)了符合深航用匯情況的結(jié)構(gòu)性短期美元債務(wù)保值交易方案，成功進(jìn)行了一年期結(jié)構(gòu)性保值交易，成為國內(nèi)航空界最早開展金融衍生品利率掉期業(yè)務(wù)的航空公司之一。
另外，我們還積極與銀行和供應(yīng)商合作，推廣買方貼息票據(jù)支付結(jié)算業(yè)務(wù)，比傳統(tǒng)貸款降低財(cái)務(wù)成本50%以上。
《新理財(cái)》：公司這些財(cái)務(wù)措施需要財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的改變來保證，深航對公司的財(cái)務(wù)管理體系做了那些改變？
謝：深航對財(cái)務(wù)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)做了很大調(diào)整。
首先是計(jì)財(cái)部和結(jié)算中心分家。按照“收支分離”原則，將財(cái)務(wù)部拆分為計(jì)財(cái)部和結(jié)算中心，計(jì)財(cái)部承擔(dān)計(jì)劃制定和成本管理，結(jié)算中心承擔(dān)收入管理職責(zé)。
其次，向外站營業(yè)部外派結(jié)算經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)結(jié)算服務(wù)、監(jiān)管、收入分析等職能前移，以保證票據(jù)收入準(zhǔn)確、及時(shí)歸倉，維護(hù)資金安全，提高資金時(shí)間價(jià)值。
飛機(jī)引進(jìn)是公司的重大項(xiàng)目，涉及到很多部門。原來深航的飛機(jī)引進(jìn)室隸屬于辦公室，而資金室隸屬于結(jié)算中心。這樣，當(dāng)飛機(jī)引進(jìn)的業(yè)務(wù)量很多時(shí)，相互的協(xié)調(diào)非常麻煩，成本很高。因此，我們整合了相關(guān)部室，將其全部納入計(jì)財(cái)部，將原來跨部門的協(xié)作變?yōu)椴块T內(nèi)的協(xié)作，大大提高了工作效率，縮短了飛機(jī)引進(jìn)時(shí)間。
我們推行了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)改革，將所有的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸入會(huì)計(jì)分析室；將計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)職能統(tǒng)一并入規(guī)劃管理室；創(chuàng)立了維修成本室、基建及培訓(xùn)成本室以控制大的專項(xiàng)成本；結(jié)算中心按照國際國內(nèi)票證的不同職責(zé)重新劃分科室，并按照營銷系統(tǒng)模式設(shè)置大區(qū)財(cái)務(wù)經(jīng)理，管轄全國四大區(qū)域的結(jié)算收入。
深航對財(cái)務(wù)系統(tǒng)所有管理崗位實(shí)行公開競聘上崗，經(jīng)過筆試、民主測評、小組討論、面試等各個(gè)環(huán)節(jié)，以最后的綜合得分為主要依據(jù)，確定崗位人選，有力地保證了管理干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)。同時(shí)，對下屬子公司實(shí)行“委派制”，受委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)消除集團(tuán)與子公司之間的信息不對稱，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；母公司定期對派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，以確定工資和福利；派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)要定期向母公司報(bào)告分公司的情況；為降低子公司管理層和財(cái)務(wù)總監(jiān)之間的“默契”，實(shí)行子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪換制度。
《新理財(cái)》：平衡計(jì)分卡和六西格瑪是西方先進(jìn)的管理方法，但在國內(nèi)很多企業(yè)應(yīng)用的并不好，深航為什么能夠在公司順利推行并取得成效？
謝：公司推行平衡計(jì)分卡和精益六西格瑪已經(jīng)有一年多時(shí)間，目前看效果顯著。深航善于接受外來新鮮事物，公司老總到下面員工對這兩項(xiàng)管理方法都非常接受，沒有其他公司那么大的阻力，所以在推行過程中進(jìn)展順利。深航的文化注重執(zhí)行力，當(dāng)公司確定戰(zhàn)略和具體措施后，下面的部門和員工都能夠迅速響應(yīng)，快速執(zhí)行。
深航非常注重企業(yè)人才培養(yǎng)。我們在財(cái)務(wù)部門推行了很多創(chuàng)新的人才培養(yǎng)模式，一是跨部門合作，打破財(cái)務(wù)系統(tǒng)各部門的局限，在公司培訓(xùn)部設(shè)立財(cái)務(wù)專職培訓(xùn)崗位，建立由培訓(xùn)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)組織落實(shí)的培訓(xùn)體系；二是在行業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中首推“新員工導(dǎo)師制”、“在職培訓(xùn)學(xué)分制”等；三是主張人才的“360度全方位學(xué)習(xí)”，倡導(dǎo)員工向領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事、顧客等身邊所有的人學(xué)習(xí)與借鑒的風(fēng)氣。
深航還提出人才管理的“三三”制，即財(cái)務(wù)管理人員三分之一的時(shí)間從事核算，三分之一的時(shí)間進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，三分之一的時(shí)間參與合同談判。通過這些措施，使財(cái)務(wù)部門的員工開始將大量精力轉(zhuǎn)向處理財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本控制、航線效益分析、飛機(jī)引進(jìn)、資金管理等專業(yè)管理方面，進(jìn)而真正提升公司價(jià)值。
《新理財(cái)》：進(jìn)行了這么多財(cái)務(wù)管理方面的創(chuàng)新，一開始怎樣才能讓主要領(lǐng)導(dǎo)和其他管理部門人員接受這些改變？
謝：深航的領(lǐng)導(dǎo)很開明，對先進(jìn)的管理思想和理念一般都能接受；同時(shí)，在這個(gè)過程中要主動(dòng)溝通。比如，六西格瑪項(xiàng)目是比較先進(jìn)的管理理念，最早是GE的韋爾奇提出并實(shí)施的。但是，中國國內(nèi)企業(yè)能否成功應(yīng)用卻是個(gè)未知數(shù)，因此領(lǐng)導(dǎo)開始時(shí)很謹(jǐn)慎。于是，我利用不同的場合和機(jī)會(huì)向他提六西格瑪，講它的好處和益處。慢慢地領(lǐng)導(dǎo)覺得是個(gè)不錯(cuò)的理念，也就接受了。主要領(lǐng)導(dǎo)的支持，對整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)是非常有幫助的�，F(xiàn)在，幾乎到任何場合，我們總裁都把“六西格瑪”掛在嘴邊，推動(dòng)它在公司的應(yīng)用。
由于以前對財(cái)務(wù)工作的誤解，其他部門一開始不太理解財(cái)務(wù)工作。我們就采取主動(dòng)出擊的策略，邀請其他部門人員來財(cái)務(wù)部門交流，讓他們認(rèn)識財(cái)務(wù)工作的特性。更重要的是，讓財(cái)務(wù)人員改變過去那種工作作風(fēng)。財(cái)務(wù)要主動(dòng)幫助其他業(yè)務(wù)部門查找工作的不足，幫助提升部門效益。這樣，通過一段時(shí)間的彼此了解，他們認(rèn)識到了財(cái)務(wù)的價(jià)值，從而更加支持財(cái)務(wù)人員的工作�，F(xiàn)在，財(cái)務(wù)部門和其他業(yè)務(wù)部門之間配合默契，相互支持，有力推動(dòng)了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。并且，順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的核算控制型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變；深航在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了“報(bào)賬中心”，大大提升了辦事效率。
為了改變公司財(cái)務(wù)人員的刻板形象，我們向商業(yè)銀行和電信公司這些服務(wù)行業(yè)學(xué)習(xí)，聘請有關(guān)禮儀老師來教授財(cái)務(wù)人員的公關(guān)禮儀。通過從電話用語到辦理業(yè)務(wù)時(shí)間方面的嚴(yán)格要求，財(cái)務(wù)人員的形象得到了大大改善。
在財(cái)務(wù)管理理念上，我們提出“大財(cái)務(wù)”概念，突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)注重核算功能、輕視業(yè)務(wù)分析功能的問題，引導(dǎo)公司財(cái)務(wù)人員跳出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，以現(xiàn)代財(cái)務(wù)思想為指導(dǎo)，站在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的角度思考問題。
《新理財(cái)》：公司的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)情況如何？效果怎樣？
謝：2001年，我們基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化管理。通過財(cái)務(wù)管理綜合分析系統(tǒng)建立了科學(xué)的航班生產(chǎn)費(fèi)用審核模型、收入成本預(yù)測的算法模型、成本分?jǐn)偰Ｐ偷龋狭撕娇展咎赜械臉I(yè)務(wù)規(guī)則，建立起符合公司要求的指標(biāo)評價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)了對公司生產(chǎn)經(jīng)營核心數(shù)據(jù)的有機(jī)整合。
利用財(cái)務(wù)綜合分析系統(tǒng)，市場營銷部門每天可以了解每個(gè)航班最新的盈虧情況、投入產(chǎn)出情況、客座率等，及時(shí)進(jìn)行航班調(diào)整，使業(yè)務(wù)部門能夠快速對市場做出反應(yīng)。
公司管理層也能利用這個(gè)系統(tǒng)，及時(shí)了解公司最新的生產(chǎn)經(jīng)營、資金頭寸、盈虧狀況等，為決策提供支持和幫助。
