他，曾經(jīng)作為知青來在北大荒接受礪煉；
他，又義無反顧地投身于精細普通的財會工作。
他，曾經(jīng)見證大型國有企業(yè)興衰沉浮的過程；
他，正帶領(lǐng)其管理團隊為公司的輝煌明天而揮汗拼搏。
透過首鋼總會計師方建一的五種習慣，不僅能夠分享高效能CFO的動力源泉；更能夠提醒我們扭回總是向西的脖子，轉(zhuǎn)向我們立足的大地，去尋找真正的本土智慧。
——訪首鋼總會計師方建一
與首鋼總會計師方建一的初次謀面，是在2007年2月的最后一天。
有趣的是，其時方建一講的一則小故事，也是關(guān)于“最后一天”的。那是十年前的事情，首鋼集團尚處于資金危機中而未完全解脫。12月31日晚9時，北京下著大雪，方建一派人將剛剛收到的支票送至一家國有商業(yè)銀行，以確保不出現(xiàn)跨年欠息。
進而，方建一指出，做人要講真誠，做企業(yè)更要講真誠；做人與做企業(yè)是密切關(guān)聯(lián)、不可分割的。
做人要真誠
方建一接管首鋼集團財務(wù)工作是在1994年。當時，首鋼集團正面臨前所未有的困難，欠稅和欠電費都達到了十位數(shù)……；幾乎所有的銀行都在判斷著如何把握與首鋼的關(guān)系。對于當時的情形，方建一感慨頗多：“沒有親身經(jīng)歷，根本體會不到改變銀行心目中不良印象的難度，更無法體會這種轉(zhuǎn)變過程的艱辛�！�
在方建一參與撰寫并榮獲北京市管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎的《首鋼投、融資的決策與管理》一文中，具體談到了首鋼集團曾經(jīng)在自身發(fā)展過程中所存在的問題與面臨的困難。由于短缺經(jīng)濟時代的慣性，在較長的一段時間里，首鋼在投融資方面出現(xiàn)了失誤，一是片面追求產(chǎn)量，擴大生產(chǎn)規(guī)模，忽視了自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是擴大投資規(guī)模，缺乏科學論證，基本建設(shè)戰(zhàn)線長、攤子大、項目多；三是貪大求全，致使勞動生產(chǎn)率低下，整體盈利水平低。
正是由于此些問題，逐漸導(dǎo)致首鋼集團陷于資金困境。這時，如果沒有實事求是的勇氣，便難以發(fā)現(xiàn)自身問題，并立志改善；如果沒有真誠的態(tài)度，也就難以得到包括銀行等各方面的理解與支持。
一方面靠自身積累，使得經(jīng)營狀況逐漸改善；另一方面靠真誠對外，以實際行動逐漸樹立了誠實守信的良好公司形象。目前，首鋼集團在絕大多數(shù)銀行的信用評級是AAA級，個別是AA級，而這種“個別”是因為國內(nèi)幾家著名的大型鋼鐵集團也同屬于此級別。
2006年度，首鋼集團銷售收入達874.7億元，比上年增長9%；利潤16.5億元，比上年增長2.14%，生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)近年來最好水平。而這一業(yè)績是在首鋼搬遷調(diào)整的大背景下創(chuàng)造的。據(jù)首鋼集團董事長朱繼民日前透露，到2010年，首鋼集團銷售收入和海外營業(yè)額、實現(xiàn)利潤、在崗職工人均收入將分別比2005年翻一番，鋼產(chǎn)量將達2000萬噸。
公司發(fā)展靠真誠，而一個人的職業(yè)發(fā)展同樣靠真誠。
有一次，方建一在國家會計學院向?qū)W員講授財務(wù)管理等方面的實踐內(nèi)容。課堂上，有學員問了一個中國財務(wù)經(jīng)理乃至CFO普遍面對的經(jīng)典問題，即如何處理好與董事長及總經(jīng)理的關(guān)系。
然而，方建一卻認為這不是一個問題，并具體介紹了自身工作中所緊緊把握的兩個基本點：一是樹立大局觀，自覺地與企業(yè)的根本利益保持一致，這樣，也就自覺地與董事長、總經(jīng)理站在了一起，同時依托自身的專業(yè)知識與能力，在溝通過程中逐步建立信任；二是按事情的本來規(guī)律去做，不去揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，對事要認真，對人要尊重。
抓大不放小
與國內(nèi)三大鋼鐵巨頭的財會同行相比，方建一的工作內(nèi)容更加廣泛，且更多集中于戰(zhàn)略層面。目前，方建一不僅擔任首鋼集團總會計師，還兼任生命人壽保險股份有限公司（下稱“生命人壽”）董事長、華夏銀行（600015）副董事長與首鋼股份（000959）董事等職位。這種“管得寬”的經(jīng)歷，極大地豐富了方建一的工作經(jīng)歷，使得其在處理諸多問題時游刃有余。
方建一介紹了其辦公室的一種場景：來了一波一波的人，說著一項一項的事，其中涉及到引入戰(zhàn)略投資者、EPR實施、工廠搬遷、資產(chǎn)置換與評估、職工安置、銀行額度申請、召開董事會等等方面，且都需要迅速提出處理的意見或建議；于是，大腦在一個個不同的問題間頻繁切換。
其實，這是現(xiàn)代中國管理者們需共同應(yīng)對的場景；而就CFO們而言，由于這局面中又摻入了專業(yè)的成分，故更增添了難度。
人的精力是有限的，而事情是無限的，如何處理這種有限與無限的矛盾呢？方建一介紹了自己的體會，即“抓大不放小”。
所謂“抓大”，是指就自身定位而言，不能僅僅是“守陣地”的角色，必須要把握全局；同時，對下屬在宏觀原則上嚴格要求，但給其足夠的施展空間。所謂“不放小”，也即抓“細”有度，在考察與控制相關(guān)工作的過程中，適時抓住其中細微但不當之處，及時指出、調(diào)整并修正。進一步，方建一指出，“抓細節(jié)”有兩方面作用，一是細節(jié)本身就十分重要，即人們常說的“細節(jié)決定成敗”；二是，抓細節(jié)是財會工作的特點，且可以起到示范與榜樣的作用。當然，鑒于效率原則，細節(jié)不能天天抓；但需要不定期地抓一下，給下屬以警示。
其實，不僅僅對于管理者自身，對于其所管理的企業(yè)而言，也需要養(yǎng)成“抓大不放小”的習慣。
方建一組織編制的《北京市國有企業(yè)主輔分離改制分流工作流程和參考文件匯編》便是“抓大”與“不放小”的完美結(jié)合。國有企業(yè)主輔分離，既是提高自身核心競爭力的內(nèi)在要求，也是國家針對國有企業(yè)的一項重要政策。國家關(guān)于輔業(yè)改制的859號文件下發(fā)后，方建一同志分管首鋼企業(yè)改制和產(chǎn)權(quán)制度改革工作。《國有企業(yè)主輔分離改制分流工作流程和參考文件匯編》正是在這一背景下應(yīng)運而生，其中，對輔業(yè)改制的工作流程、文件格式、股權(quán)設(shè)置、首鋼商標等無形資產(chǎn)的使用等方面進行了系統(tǒng)的規(guī)范，該文件對于規(guī)范輔業(yè)改制，加快改制進行，防止國有資產(chǎn)流失，以及提高工作效率都有著重要作用。
不過，筆者拿到的該工作流程與文件匯編卻是北京市國資委發(fā)布的。原來，該成果獲得北京市國資委高度評價，并在全市各控投（集團）公司范圍內(nèi)推廣。同時，在2004年度國務(wù)院國資委召開的全國輔業(yè)改制工作研討會上，該流程也獲得一致好評。
該文件將國有企業(yè)輔業(yè)改制分流工作分為自“控股公司輔業(yè)改制總體方案的編制和審批”至“改制企業(yè)文件歸檔”共10個階段，每個階段又細分為若干步驟，并后附數(shù)十項參考文件格式，彰顯其詳細程度與可操作性。
其實，首鋼集團的這種流程梳理與規(guī)范，不僅僅對于國有企業(yè)，對于其他企業(yè)，只要存在著多元化后的經(jīng)營調(diào)整等類似工作，都具有極大的參照與借鑒意義。
據(jù)方建一介紹，目前這一流程與規(guī)范需要進一步修訂，其中的一個原因是，要將與改制企業(yè)所簽的一系列協(xié)議改為前置條件，從而防止企業(yè)改制以后的相互扯皮。
也就是說，不論是“抓大”，還是“不放小”，都需要與時俱進，持續(xù)改進與調(diào)整。
要傳統(tǒng)更要時尚
從曾經(jīng)的首鋼NEC項目籌備處財務(wù)科科長、國際經(jīng)貿(mào)部財務(wù)處副處長、中首公司總經(jīng)理助理、船務(wù)公司副總經(jīng)理、海外總部金融財務(wù)部融資處處長、總公司財務(wù)助理總經(jīng)理等到今天的總公司總會計師，財會工作貫穿了方建一的職業(yè)生涯。
方建一頭發(fā)花白。“這是為公司努力工作和操勞的證據(jù)，不能損毀！”當問及為何不染發(fā)時，其笑言。不過，在方建一保持傳統(tǒng)的背后，也有著追求時尚的一面。
接受《新理財》雜志采訪前，方建一剛剛參加完一個重要會議。談話的間歇，方建一異常熟悉地操作了筆記本電腦，一面瀏覽新電子郵件，一面查看著當天股市的漲跌情況。
其實，這種“臺式機-筆記本-掌上電腦-手機上網(wǎng)”式的發(fā)展，只是時尚的工具層面，即表象層面。緊跟這種時代潮流，能夠提高工作效率，精密管理時間。然而，時尚還有其內(nèi)涵層面，即隨著事物發(fā)展而產(chǎn)生的新認識、新觀點、新思潮。而方建一所追求的，更多是后者。
前段時間，國家發(fā)改委官員曾提出，中國鋼鐵企業(yè)存在的問題主要表現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)信息化，二是集中度。對此，方建一認為，企業(yè)信息化很重要，但其屬企業(yè)管理的工具層面；中國鋼鐵企業(yè)存在的問題中，還有技術(shù)落后與大而不強。
就首鋼與國內(nèi)三大鋼鐵龍頭的差距，方建一用極精煉的語言概括了其形成的原因：由于地處北京等特殊性，首鋼在較長一段時期內(nèi)，受到從上而來的發(fā)展硬約束，800萬噸的產(chǎn)能差不多延續(xù)了10多年；而在這10多年中，寶鋼、鞍鋼與武鋼等國內(nèi)鋼鐵同行卻在積極發(fā)展。對于國家而言，對首鋼發(fā)展的約束是出于戰(zhàn)略思考；然而，對首鋼自身來說結(jié)果卻是殘酷的�？上驳氖�，隨著整體搬遷等的有序進行，一個現(xiàn)代化的新首鋼將在未來建成。
在談及與國外同行之間進行標桿管理問題時，方建一認為，目前首鋼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與國外同行是不對稱的；當新鋼廠建成，嶄新的現(xiàn)代化的首鋼出現(xiàn)后，才談得上技術(shù)經(jīng)濟指標等方面的真正可比。
話雖如此，但實際上，在首鋼的相關(guān)工作中，早已經(jīng)體現(xiàn)了這種標桿管理的思想。如在在實際工作中，堅持將大型項目審定概算與國內(nèi)同等類型、同等規(guī)�；蛳嘟�(guī)模項目概算比較，考查先進與不足，并及時改進與調(diào)整。
做了就得負責任
本次采訪的前一天，中國股市經(jīng)歷了十年一見的暴跌。方建一十分關(guān)注當日股價情況，當看到華夏銀行與首鋼股份雙雙飄紅時，他松了口氣。
聯(lián)系到前陣子市場上熱論的“市值管理”問題，方建一介紹說，相關(guān)公司股價的市場反應(yīng)是需要關(guān)心的，一方面，據(jù)此檢驗自己的事情做得對不對，即通過市場的正面或負面反應(yīng)來考查；另一方面若發(fā)現(xiàn)反應(yīng)出現(xiàn)分歧或不一致時，需要檢查原因，并考慮應(yīng)對措施。這既是對公司的負責，也是對廣大投資者負責。
進而，方建一談到大股東的責任問題。對于首鋼集團而言，目前正處于敏感時期，其中涉及到搬遷與資產(chǎn)處置等重大問題。這種情況下，對于首鋼股份的股價尤其應(yīng)該重點關(guān)注，因為這涉及到股民的利益。
其實，早在首鋼股份改制上市之初，大股東責任便是其首要的考量因素。當時，在首鋼重組的原則中，便有確保股份公司的相對獨立性、盡量減少和避免關(guān)聯(lián)交易等方面的內(nèi)容；同時，在重組過程中，嚴格劃分經(jīng)營性資產(chǎn)、非經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營性人員、非經(jīng)營性人員，非經(jīng)營性資產(chǎn)和離退休人員一律不應(yīng)進入股份公司，從而保證首鋼股份的健康發(fā)展。
首鋼總公司不僅僅是首鋼股份的大股東，也是華夏銀行的大股東。據(jù)最新公布的年報，華夏銀行2006年主營業(yè)務(wù)收入同比增長31.21%，凈利潤同比增長13.87%，每股收益為0.35元。
好好學習，天天向上
十多年來，首鋼總公司在管理方面進行了諸多探索，有數(shù)十項成果榮獲北京市企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎。而在獲獎榜單中，便有方建一及其管理團隊的諸多實踐總結(jié)，如《以消化減利因素為目標，開展增收節(jié)支活動，建立化解市場壓力的抗風險機制》、《適應(yīng)兩個轉(zhuǎn)變，實行全面財務(wù)預(yù)算管理》等。
當談及此類科研成果時，方建一低調(diào)地表示，這些僅僅是實踐方面的一些探討與嘗試，而對于相關(guān)理論知識以及同行的成功經(jīng)驗，尚需不斷學習。
紙上得來終覺淺。透過方建一講的一則小故事，可以體會“實踐出真知”的真境界。
在組建生命人壽過程中，需要與某一日本大財險公司高層談判。談判過程中，日方要方建一介紹對保險公司未來管理的設(shè)想。當時，方建一提出了“三好”理念：一是要有好的產(chǎn)品，這是保費來源的保證；二是要有好的投資，這關(guān)系到保費的有效安全運用；三是要有好的人才，從而為保費的來源與運用提供強有力支撐。此三條言罷，日方無語。
其實，方建一提出的這三方面，恰恰是保險公司生存的最基本法則。有時，廖廖數(shù)語更勝于長篇大論。那么，本是財會出身，卻如何對保險業(yè)運作有著如此實質(zhì)的掌握呢？
原來，方建一在1985年參與組建合資公司時，由于需要投保，所以與當時中國僅有的一家保險公司有著包括談判等諸多方面的接觸。而在此類接觸中，方建一逐漸加深了對保險行業(yè)的理解。目前，方建一兼任生命人壽董事長。
不僅僅要“好好學習”，還要“天天向上”；而這種“天天向上”，可以理解為學習之后的實踐與自身的進步。
之于首鋼，“天天向上”的一個剪影，是首鋼股份首次發(fā)行時的諸多“第一”：第一家引入戰(zhàn)略投資者，第一次采取市場確定發(fā)行價格等。
據(jù)介紹，當時的發(fā)行制度是網(wǎng)上定價發(fā)行，盤子一大就會拖累大市。于是，首鋼管理者們開動腦筋，參照國外公募私募相結(jié)合的發(fā)行辦法，大膽設(shè)想，提出了網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合發(fā)行的思路。經(jīng)過與主承銷商反復(fù)調(diào)研以及證監(jiān)會的指導(dǎo)，最終形成了一套完整的對法人配售和對一般投資者網(wǎng)上發(fā)行相結(jié)合的新方式。于是，不僅解決了大盤股發(fā)行對二級市場的沖擊，也解決了國企進入證券市場的方式問題。
兩會期間，據(jù)媒體介紹，全國人大代表、首鋼集團董事長朱繼民透露，將爭取集團的整體上市；同時，朱繼民表示，首鋼也在考慮下一步的并購目標，建設(shè)曹妃甸項目是與唐鋼的聯(lián)合，現(xiàn)在還有部分鋼鐵企業(yè)要求與首鋼合作，希望首鋼能夠研究聯(lián)合重組；同時，首鋼也將向海外實施鋼鐵業(yè)的拓展，這是首鋼考慮的一個方向。
相信在未來整體上市與并購過程中，方建一帶領(lǐng)他的財會管理團隊，將演繹出更多的精彩。
