兩難選擇中的公司實(shí)踐與真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法的前世今生
編者按：
預(yù)算考評(píng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型與真實(shí)導(dǎo)向型，類似“魚”與“熊掌”，企業(yè)欲兼得卻難以兼得；作為目標(biāo)導(dǎo)向，二者又是一對(duì)矛盾。追求真實(shí)會(huì)妨礙業(yè)績(jī)的提升，追求業(yè)績(jī)又往往誘發(fā)失真，從而成為預(yù)算考評(píng)中的一個(gè)兩難問題。
東風(fēng)汽車推出“榨油計(jì)劃”，通過高壓榨取更高業(yè)績(jī)，實(shí)屬無奈之舉。它只能解決一時(shí)之需，長(zhǎng)此以往，必將對(duì)上下級(jí)均造成傷害，從而損毀企業(yè)價(jià)值。
北辰集團(tuán)引入聯(lián)合基數(shù)法，以薪酬誘導(dǎo)真實(shí)預(yù)算，克服了預(yù)算松弛，具有更大的制度優(yōu)勢(shì)，但卻可能妨礙下級(jí)追求更高業(yè)績(jī)。
諾基亞力圖營(yíng)造一種企業(yè)（預(yù)算）文化，從觀念和行為模式上激勵(lì)業(yè)績(jī)和真實(shí)并重，既能使企業(yè)不斷追逐更高的業(yè)績(jī)，又能以真實(shí)準(zhǔn)確的預(yù)算規(guī)劃指導(dǎo)未來，從而增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力。
然而，在當(dāng)今中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中，諾基亞式的預(yù)算文化尚不具備普遍的借鑒意義。因?yàn)槲覀兩胁淮嬖谡嬲饬x上的職業(yè)經(jīng)理人制度，同時(shí)，文化變革也是一種最深層次的變革，非一朝一夕所能達(dá)成。
不過，梳理真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法的進(jìn)化史，一覽諸公司的預(yù)算考評(píng)實(shí)踐，并體味其中的兩難選擇以及其他相關(guān)因素，無疑會(huì)使我們?cè)谒伎寂c改進(jìn)預(yù)算考評(píng)乃至整體預(yù)算管理時(shí)，多一分理性。
是多一點(diǎn)點(diǎn)，還是多很多？欲尋答案，請(qǐng)繼續(xù)翻頁。
思辨篇：兩難選擇
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向還是以真實(shí)為導(dǎo)向，是預(yù)算考評(píng)制度設(shè)計(jì)中一個(gè)兩難選擇
潘愛香 羅幫永 /文
預(yù)算考評(píng)涉及目標(biāo)導(dǎo)向和執(zhí)行力度，兩者相輔相成，在很大程度上影響著預(yù)算責(zé)任人或執(zhí)行者的行為取向。
通過設(shè)計(jì)合理的預(yù)算考評(píng)制度，一方面能夠使預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體、量化的要求，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃要求得以明晰；另一方面，也能夠強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的重要性，使企業(yè)戰(zhàn)略或價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素轉(zhuǎn)化為執(zhí)行中真正被0關(guān)心的具體對(duì)象。
從預(yù)算考評(píng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能來看，現(xiàn)實(shí)中有兩種最常見的表現(xiàn)形式：一種是強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)礁咴胶玫摹皹I(yè)績(jī)導(dǎo)向型”考評(píng)，另一種是強(qiáng)調(diào)預(yù)算與實(shí)際誤差越小越好的“真實(shí)導(dǎo)向型”考評(píng)。
這兩者之于企業(yè)，無異于“魚”和“熊掌”，若能兼得豈不美哉？！
然而，遺憾的是，業(yè)績(jī)導(dǎo)向型考評(píng)能夠促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但卻可能加劇討價(jià)還價(jià)和預(yù)算松弛，從而削弱預(yù)算對(duì)現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義；真實(shí)導(dǎo)向型預(yù)算考評(píng)能夠增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性，使預(yù)算更好地發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)功能，但卻可能妨礙執(zhí)行者努力追求更高、更好的業(yè)績(jī)。
這樣，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向還是以真實(shí)為導(dǎo)向，成為預(yù)算考評(píng)制度設(shè)計(jì)中一個(gè)兩難的選擇。
業(yè)績(jī)導(dǎo)向型
業(yè)績(jī)導(dǎo)向型預(yù)算考評(píng)制度，是指預(yù)算考評(píng)指標(biāo)及獎(jiǎng)懲均以業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成好壞為主。在此，業(yè)績(jī)的表現(xiàn)形式可以是與企業(yè)價(jià)值或利潤(rùn)相關(guān)的任何相對(duì)數(shù)或絕對(duì)數(shù)，如總資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)額等。
這種制度的導(dǎo)向意義在于：企業(yè)價(jià)值或利潤(rùn)是企業(yè)運(yùn)行和管理的終極目標(biāo)，通過考評(píng)引導(dǎo)執(zhí)行者對(duì)此加以重視，并激勵(lì)執(zhí)行者爭(zhēng)取更大的業(yè)績(jī)。
比如我國(guó)某特大型集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算考評(píng)制度明確規(guī)定：（1）建立以效益指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系；（2）效益指標(biāo)以集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)為考核依據(jù)；（3）效益指標(biāo)與考核掛鉤，具體包括：①與企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤；②與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎(jiǎng)金掛鉤；③與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任用掛鉤：未完成利潤(rùn)考核指標(biāo)的企業(yè)，對(duì)其黨政一把手給予必要的行政處罰，一年提出警告，兩年就地免職，并不能易地任職。
顯然，業(yè)績(jī)導(dǎo)向型預(yù)算考評(píng)制度通過將預(yù)算業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度作為考評(píng)和獎(jiǎng)懲的核心內(nèi)容，激勵(lì)執(zhí)行者努力追求最大的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)整體業(yè)績(jī)目標(biāo)的最大。在這種制度下，企業(yè)高管非常重視和強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并鼓勵(lì)超預(yù)算越多越好，因此，工資或獎(jiǎng)金往往與業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況和完成程度直接掛鉤。它試圖傳達(dá)這樣一種理念：如果想激勵(lì)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力，就必須按他們達(dá)到的業(yè)績(jī)水平給予獎(jiǎng)勵(lì)。
但是，在我國(guó)多年的預(yù)算管理實(shí)踐中，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的預(yù)算考評(píng)制度逐漸暴露出越來越多的弊端，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一是導(dǎo)致預(yù)算寬余。
采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向型預(yù)算考評(píng)制度時(shí)，由于預(yù)算目標(biāo)的完成和超額完成情況與工資獎(jiǎng)金密切關(guān)聯(lián)，無疑會(huì)加劇預(yù)算目標(biāo)確定過程中上下級(jí)之間的討價(jià)還價(jià)。特別是在參與式預(yù)算中，預(yù)算執(zhí)行者通常會(huì)通過瞞報(bào)或虛報(bào)，以獲得較為寬余的預(yù)算目標(biāo)，從而獲得更多的獎(jiǎng)金或其他利益。這種行為往往會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)失真（業(yè)績(jī)目標(biāo)低于甚至遠(yuǎn)低于經(jīng)理們實(shí)際能夠達(dá)到的水平）和組織業(yè)績(jī)的平庸，它不僅破壞了預(yù)算的規(guī)劃協(xié)調(diào)功能，更糟的是會(huì)加劇“付錢讓員工說謊”的局面，從而破壞企業(yè)的誠信文化。
二是誘發(fā)短視行為。
業(yè)績(jī)主導(dǎo)的預(yù)算目標(biāo)還會(huì)誘發(fā)為了局部、眼前利益不惜損害整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策。例如，預(yù)算期末將至，某設(shè)備亟待維護(hù)，因市場(chǎng)原因維護(hù)成本較高，經(jīng)理人員為了實(shí)現(xiàn)更好的當(dāng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，獲得提升或獎(jiǎng)金，可能會(huì)將必要的維護(hù)推遲。這種短視決策行為的惡果是：由于推遲必要的維護(hù)，導(dǎo)致工廠設(shè)備異常磨損，不僅加大了引發(fā)惡性事故的概率，也會(huì)使未來的維護(hù)成本變得更高。
真實(shí)導(dǎo)向型
真實(shí)導(dǎo)向型預(yù)算考評(píng)制度，是指預(yù)算考評(píng)指標(biāo)乃至獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)均以預(yù)算的準(zhǔn)確性（實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的吻合度）為主。常見的做法是：設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的合理正負(fù)差區(qū)域，實(shí)際結(jié)果偏離該區(qū)域越遠(yuǎn)，考核結(jié)果越差；或者以預(yù)算準(zhǔn)確度作為最主要、權(quán)重最大的考核指標(biāo)。在此，業(yè)績(jī)好壞已讓位于真實(shí)準(zhǔn)確，即使是較大的有利差異也將受到懲罰。
顯然，這種制度的導(dǎo)向意義在于：預(yù)算作為配置資源、規(guī)劃未來的重要工具，預(yù)算越接近真實(shí)，那么按預(yù)算進(jìn)行資源配置的效率就越高，資源效益同時(shí)也能得到更有效地發(fā)揮；而且預(yù)算越準(zhǔn)確，對(duì)實(shí)際執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義也就越強(qiáng)。同時(shí)，企業(yè)高管還能更準(zhǔn)確了解企業(yè)真實(shí)狀況，有利于制訂出更切合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略和正確決策；且會(huì)削弱預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)等低效行為。
但是，單純以追求真實(shí)作為目標(biāo)導(dǎo)向已經(jīng)偏離了企業(yè)目標(biāo)的本意，其運(yùn)行的結(jié)果必然也將導(dǎo)致更大的弊端。
首當(dāng)其沖的是敗德行為的泛濫。
敗德行為常見的表現(xiàn)形式之一，就是通過“抹平”方式操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，即在不改變整體、真實(shí)業(yè)績(jī)的前提下，通過對(duì)數(shù)據(jù)流的延緩或加速，實(shí)現(xiàn)各時(shí)期實(shí)際與預(yù)算的一致性。大量的實(shí)證和實(shí)地研究表明：分部經(jīng)理們?cè)跓o法達(dá)到其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)或是超過其規(guī)定上限之時(shí)，都更可能選擇遞延其收益。這種行為表面上雖然沒有導(dǎo)致整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異，但是對(duì)特定時(shí)期的企業(yè)成本而言，一方面它沒有反映真實(shí)情況，可能使企業(yè)制定不當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，從而造成錯(cuò)誤的資源配置；另一方面，為抵制這種抹平行為，必將增加企業(yè)的監(jiān)控成本。敗德行為的更惡劣表現(xiàn)是：為了追求“真實(shí)”而弄虛作假。比如某公司銷售部為了完成銷售額指標(biāo)，從事某些不正當(dāng)?shù)男袨椋ń栌盟虽N售賬簿、讓朋友先買后退、甚至直接偽造數(shù)據(jù)等。
真實(shí)導(dǎo)向型考評(píng)的另一弊端是可能妨礙績(jī)效的持續(xù)改善。
經(jīng)濟(jì)全球化、互聯(lián)網(wǎng)的普及以及電子商務(wù)的快速發(fā)展，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，組織的持續(xù)改進(jìn)能力變得越來越重要。企業(yè)只關(guān)注業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確性而忽視對(duì)環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，不但不利于激勵(lì)執(zhí)行者最大限度地挖掘潛力，努力追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，反而抑制了業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)，從而危害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
矛盾與協(xié)調(diào)
業(yè)績(jī)導(dǎo)向和真實(shí)導(dǎo)向各有其重要意義和價(jià)值，它們分別代表著預(yù)算管理中兩個(gè)重要的職能：業(yè)績(jī)是企業(yè)的終極目標(biāo)，自然也是預(yù)算管理的目標(biāo)，因此它理所當(dāng)然是預(yù)算控制和考評(píng)的核心，唯有如此，預(yù)算的控制職能才能立足根本、發(fā)揮極致；真實(shí)是預(yù)算規(guī)劃和控制職能實(shí)現(xiàn)的前提，唯有真實(shí)，資源配置才有意義，規(guī)劃結(jié)果作為控制的依據(jù)才有價(jià)值。
可是作為目標(biāo)導(dǎo)向，真實(shí)和業(yè)績(jī)似乎又是一對(duì)矛盾：追求真實(shí)會(huì)妨礙業(yè)績(jī)的提升，追求業(yè)績(jī)又往往誘發(fā)失真。如何協(xié)調(diào)此矛盾，將是我們完善預(yù)算管理規(guī)劃和控制功能的關(guān)鍵。
完善預(yù)算考評(píng)指標(biāo)及其計(jì)分方式設(shè)計(jì)，在激勵(lì)業(yè)績(jī)的同時(shí)兼顧真實(shí)
首先，可在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯念A(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系中加入預(yù)算準(zhǔn)確率、審計(jì)報(bào)告等級(jí)等修正性指標(biāo)，以直接影響綜合考評(píng)總得分。
所謂預(yù)算準(zhǔn)確率，是指反映業(yè)績(jī)能力的主指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)值與其預(yù)算編制值的差異率，該指標(biāo)一方面鼓勵(lì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位認(rèn)真做好預(yù)算編制工作，提高預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；另一方面，鼓勵(lì)預(yù)算責(zé)任人根據(jù)自身實(shí)際情況，在上級(jí)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)之上，提出更切合實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)對(duì)監(jiān)控的指導(dǎo)作用。
所謂審計(jì)報(bào)告等級(jí)，是指由內(nèi)部審計(jì)或外部審計(jì)對(duì)預(yù)算責(zé)任人的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計(jì)，對(duì)其內(nèi)控狀況或者年度會(huì)計(jì)報(bào)告發(fā)表審計(jì)報(bào)告或?qū)徍藞?bào)告的質(zhì)量等級(jí)。該項(xiàng)指標(biāo)的考核旨在借助審計(jì)報(bào)告結(jié)論來反映和強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的準(zhǔn)確性。
上述考評(píng)指標(biāo)的加入，無疑將促使預(yù)算責(zé)任人在重視業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)準(zhǔn)確性。
特別需要強(qiáng)調(diào)的是：財(cái)務(wù)指標(biāo)通常具有結(jié)果性、后置性、易操縱性等不足，容易誘發(fā)短視行為。因此，在預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系中適度、適宜引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有助于預(yù)算責(zé)任人重視過程，關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體的價(jià)值提升，從而兼顧業(yè)績(jī)與真實(shí)。
另一種可行方式是通過引入激勵(lì)系數(shù)和獎(jiǎng)懲系數(shù)，來修正傳統(tǒng)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)中的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)類指標(biāo)的考評(píng)得分值。
具體做法為：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)類指標(biāo)考評(píng)得分值=財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)基本分值×財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成率×激勵(lì)系數(shù)×獎(jiǎng)懲系數(shù)。其中，激勵(lì)系數(shù)根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成率（即實(shí)際業(yè)績(jī)/預(yù)算目標(biāo)業(yè)績(jī)）的不同檔次設(shè)置。比如，指標(biāo)完成率小于70%時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0，在70%-80%之間的為0.8，在80%-100%之間的為1，在100%-120%之間的為1.1，大于120%時(shí)為1.2，這樣就能激勵(lì)預(yù)算責(zé)任人努力追求更大的業(yè)績(jī)。
與此同時(shí)，為了防范預(yù)算責(zé)任人通過業(yè)績(jī)操縱來謀求多期間最優(yōu)化的行為，可以對(duì)比前后期預(yù)算指標(biāo)的增長(zhǎng)率與合理增長(zhǎng)率的差異（合理增長(zhǎng)率可依據(jù)同業(yè)、其他子（分）公司的增長(zhǎng)情況及上級(jí)對(duì)內(nèi)外部相關(guān)環(huán)境變化等確定），引入相應(yīng)的獎(jiǎng)懲系數(shù)，從而促使業(yè)績(jī)盡可能真實(shí)。例如，獎(jiǎng)懲系數(shù)這樣確定：與合理增長(zhǎng)率偏離在5%以內(nèi)時(shí)系數(shù)為1.1，在5%-10%之間的系數(shù)為1，在10%-20%之間的系數(shù)為0.9，超過20%時(shí)系數(shù)為0.8.這樣就能通過預(yù)算考評(píng)制度的引導(dǎo)，使預(yù)算體系在一定程度上兼顧業(yè)績(jī)與真實(shí)。
密切預(yù)算考評(píng)與薪酬的關(guān)聯(lián)，讓“心動(dòng)”引發(fā)兼顧業(yè)績(jī)與真實(shí)之“行動(dòng)”
預(yù)算松弛往往出現(xiàn)在以預(yù)算完成狀況為基礎(chǔ)的報(bào)酬契約環(huán)境中，所以有效激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)始終是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
Weitzman根據(jù)前蘇聯(lián)激勵(lì)法提出了一種基于不對(duì)稱信息條件下提升預(yù)算真實(shí)性的報(bào)酬計(jì)算模型，具體如下：
式中：B表示預(yù)算責(zé)任人的可得薪酬，B0表示基薪，Yh表示預(yù)算責(zé)任人的自報(bào)預(yù)算數(shù)，Yt計(jì)表示上級(jí)管理者制定的預(yù)算目標(biāo)值， Y表示實(shí)際完成數(shù)，a、b、c為相應(yīng)的獎(jiǎng)懲系數(shù)。
類似模型在我國(guó)理論和實(shí)務(wù)界均有研究和實(shí)際運(yùn)用。
胡祖光教授2000年出版著作《應(yīng)用型委托代理理論研究——管理中的基數(shù)確定問題》，詳細(xì)分析了真實(shí)導(dǎo)向型薪酬模型及其各種變形，以及它們各自的利弊；北辰實(shí)業(yè)集團(tuán)于2001年引入聯(lián)合基數(shù)法，以確定企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)和轄屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子人員獎(jiǎng)勵(lì)工資，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)其下屬企業(yè)自報(bào)利潤(rùn)漲幅達(dá)10%至40%不等的佳績(jī)。同時(shí)，該法的引入使得集團(tuán)上下形成了“跳起來摘蘋果”的新局面，在很大程度上解決了預(yù)算松弛問題。
真實(shí)導(dǎo)向型薪酬模型是一種以真實(shí)導(dǎo)向?yàn)橹鞯膱?bào)酬方案，其基本原理不外乎是通過“各報(bào)預(yù)算，算術(shù)（或加權(quán)）平均；少報(bào)受罰，多報(bào)不獎(jiǎng)；超額有獎(jiǎng)，欠收有罰”等做法，引入獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰性薪酬，引導(dǎo)預(yù)算責(zé)任人在注重業(yè)績(jī)的同時(shí)自覺追求真實(shí)準(zhǔn)確。在該報(bào)酬方案下，唯說實(shí)話者才最優(yōu)。
大量的理論和實(shí)踐均證明：通過類似的薪酬方案作用，極大地削弱了預(yù)算責(zé)任人隱瞞或低報(bào)業(yè)績(jī)能力的動(dòng)機(jī)，有助于促進(jìn)真實(shí)預(yù)算信息的披露，激勵(lì)預(yù)算責(zé)任人選擇自身對(duì)未來真實(shí)預(yù)期的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，它也對(duì)努力追求業(yè)績(jī)最大具有一定和激勵(lì)作用�？梢哉f，建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算考評(píng)制度，并將其與薪酬直接掛鉤，通過讓預(yù)算執(zhí)行者“心動(dòng)”以引發(fā)其與企業(yè)利益相一致的“行動(dòng)”的方式，無疑是解決業(yè)績(jī)導(dǎo)向與真實(shí)導(dǎo)向矛盾的卓有成效的舉措之一。
完善企業(yè)預(yù)算文化，從根本上解決業(yè)績(jī)導(dǎo)向與真實(shí)導(dǎo)向的兩難問題
有實(shí)證研究表明，預(yù)算緊控制——亦即以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)價(jià)并實(shí)施獎(jiǎng)懲，將會(huì)導(dǎo)致：（1）工作緊張程度的加強(qiáng)；（2）與上級(jí)關(guān)系惡化；（3）同事關(guān)系惡化；（4）大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱。
與此同時(shí)，大量的研究還發(fā)現(xiàn)，以固定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，會(huì)給組織行為帶來兩方面的問題：一是在預(yù)算制定中加劇討價(jià)還價(jià)，引發(fā)更嚴(yán)重的預(yù)算寬余；二是增加預(yù)算執(zhí)行者的短期行為傾向。這些都將最終使報(bào)酬計(jì)劃的激勵(lì)作用失效。
傳統(tǒng)預(yù)算文化的這些缺陷正是導(dǎo)致預(yù)算考評(píng)制度缺失的深層原因。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，擁有高度的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力才是維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此，淡化預(yù)算的控制和考評(píng)功能，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化其預(yù)測(cè)、計(jì)劃和溝通功能的預(yù)算松控制文化越來越多地引起了理論與實(shí)務(wù)界的關(guān)注。
在松控制預(yù)算環(huán)境中，預(yù)算不再被定義為是對(duì)責(zé)任人進(jìn)行約束和評(píng)價(jià)的重要標(biāo)準(zhǔn)，相反，它是組織內(nèi)部上下左右間進(jìn)行有效溝通和計(jì)劃的重要工具。
預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制的主要目的在于準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、把握未來并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方略，其重點(diǎn)乃是規(guī)劃未來各種特定假設(shè)前提下的具體行動(dòng)方案和資源支持；預(yù)算反饋的主要作用則在于完善過程以及檢驗(yàn)并修正戰(zhàn)略和計(jì)劃，其重點(diǎn)將圍繞預(yù)算執(zhí)行中的關(guān)鍵性問題進(jìn)行持續(xù)性交流，如實(shí)際因何偏離了預(yù)算？哪些前提假設(shè)或環(huán)境變量發(fā)生變化？應(yīng)采取哪些措施修正行動(dòng)方案？是否需要相應(yīng)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略？等等。
松控制環(huán)境中，預(yù)算成為促進(jìn)組織學(xué)習(xí)、交流并提升對(duì)未來市場(chǎng)掌控能力的多元“數(shù)據(jù)庫”，而不是在多變的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中束縛企業(yè)手腳的繩索。如此，越是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)營(yíng)環(huán)境多變、組織靈活性強(qiáng)的企業(yè)，預(yù)算的規(guī)劃指導(dǎo)意義越強(qiáng)。至于預(yù)算考評(píng)，其主要作用是分析和改進(jìn)工作，放棄與薪酬的直接掛鉤。與薪酬關(guān)聯(lián)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通常采用某些大公司如諾基亞、愛立信等的做法，實(shí)施“超越預(yù)算”的“相對(duì)改善合同”式薪酬激勵(lì)模式。
在這種預(yù)算文化中，傳導(dǎo)著一種“以人為本”的管理理念，即“我所雇用的是最優(yōu)秀的員工，我相信他們能自主地完成自己的工作”。相對(duì)寬松、充滿信任的文化氛圍，使預(yù)算成為“按照正常邏輯，具有最大可能性”的結(jié)果。除非始料未及的突發(fā)性變故，預(yù)算準(zhǔn)確性其實(shí)是管理者對(duì)未來掌控能力的代名詞，誰還能無視預(yù)算的真實(shí)準(zhǔn)確性？另一方面，由于薪酬依據(jù)的是相對(duì)業(yè)績(jī)改善狀況，誰還會(huì)留有余力不追求最大化業(yè)績(jī)？如此一來，業(yè)績(jī)和真實(shí)兩種導(dǎo)向無疑將從根本上得以兼顧。
插文1：預(yù)算考評(píng)承上啟下
在全面預(yù)算管理運(yùn)行中，預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評(píng)組成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，它們相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。其中，預(yù)算考評(píng)作為一個(gè)承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在全面預(yù)算管理中發(fā)揮著重要職能。
整體上看，預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)調(diào)配資源適應(yīng)市場(chǎng)變化能力的評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)；局部而言，它就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各分組織在企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所作貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)。
我們既需要通過預(yù)算考評(píng)動(dòng)態(tài)地分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中各種資源和環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整行為，修正偏差，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的控制，保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；又需要借助預(yù)算考評(píng)綜合分析各個(gè)組織成員的行為結(jié)果、各種資源的效益狀況以及各種環(huán)境對(duì)結(jié)果與狀況的影響程度等，對(duì)所有組織成員的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的考察和評(píng)價(jià)，并按其優(yōu)劣給予獎(jiǎng)懲，進(jìn)而完善并優(yōu)化企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。
插文2：文化改良非一日之功
俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”。預(yù)算考評(píng)的目標(biāo)導(dǎo)向作用傳遞著這樣一個(gè)重要信息：什么是企業(yè)優(yōu)先關(guān)注的事。如果企業(yè)的預(yù)算考評(píng)制度未能樹立深思熟慮、完善的“規(guī)矩”，自然就難以畫出稱心如意的“方圓”。
預(yù)算作為立足于全方位、全過程、全員的管理工具，它必須根植于企業(yè)管理文化理念中才能有效發(fā)揮作用。由于不同企業(yè)管理文化理念不同，會(huì)選擇不同的預(yù)算管理模式，并對(duì)其賦予不同的功能，從而獲得不同的效果。與此相應(yīng)，其所選擇的預(yù)算考評(píng)方式不同，所內(nèi)涵的目標(biāo)導(dǎo)向亦不相同。
業(yè)績(jī)導(dǎo)向和真實(shí)導(dǎo)向缺一不可，必須結(jié)合企業(yè)特定環(huán)境權(quán)變選擇。無論是完善指標(biāo)體系或計(jì)分方式設(shè)計(jì)，還是完善薪酬制度，均是通過制度“規(guī)矩”成就“方圓”。相對(duì)而言，這種設(shè)計(jì)簡(jiǎn)便易行，且有立竿見影之功效。然而針對(duì)制度本身的博弈又是永無止境的，現(xiàn)有缺失得以彌補(bǔ)，新的漏洞還會(huì)不斷產(chǎn)生。
唯有優(yōu)秀的企業(yè)文化滲透到組織的每一寸“神經(jīng)”，制度及行為中的弊端才無處藏身，這無疑是最高境界的“規(guī)矩”。
但我們也要理性地意識(shí)到，目前我國(guó)預(yù)算管理實(shí)務(wù)中，預(yù)算松控制模式尚不具備普遍推行的文化氛圍。
文化改良絕非一日之功，它需要我們鍥而不舍地努力。
名詞：預(yù)算松馳
預(yù)算執(zhí)行者為了完成預(yù)算，傾向于制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使完成某項(xiàng)任務(wù)所預(yù)算的資源數(shù)量大于實(shí)際所需要的資源數(shù)量，或使預(yù)算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量。
案例篇：從“榨油計(jì)劃”到以人為本
傳統(tǒng)的預(yù)算考評(píng)逐漸暴露出討價(jià)還價(jià)、預(yù)算松弛等諸多弊端，于是，實(shí)務(wù)界不斷地嘗試著進(jìn)行各種改進(jìn)與完善
潘愛香 潘小倩 葛蘇君 /文
對(duì)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)而言，預(yù)算考評(píng)具有兩層含義：一是對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考評(píng)，完善并優(yōu)化整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)；二是對(duì)預(yù)算責(zé)任人的責(zé)任業(yè)績(jī)考評(píng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的約束與激勵(lì)作用。
在此基礎(chǔ)上，預(yù)算考評(píng)成為預(yù)算管理循環(huán)中一個(gè)承上啟下的重要環(huán)節(jié)，既是上一期預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要保證，又是下一期預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)。
傳統(tǒng)的預(yù)算考評(píng)多以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，促使下級(jí)創(chuàng)造盡可能高的業(yè)績(jī)。但是，這種模式暴露出諸多弊端，如討價(jià)還價(jià)、預(yù)算松弛等。
于是，實(shí)務(wù)界在不斷地嘗試各種改進(jìn)方式。
東風(fēng)汽車：“榨油計(jì)劃”的愛與哀愁
2003年7月，在東風(fēng)和日產(chǎn)合資成立東風(fēng)汽車有限公司后，“新東風(fēng)”便開始推行新的預(yù)算指標(biāo)，涉及幾乎所有的零部件企業(yè)（未列入考核利潤(rùn)的企業(yè)要從成本角度進(jìn)行考量）、商用車等眾多板塊。
資料顯示，零部件事業(yè)部下屬某子公司的“一版預(yù)算”利潤(rùn)指標(biāo)僅為3300萬元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率需保持在9.5％；實(shí)行新標(biāo)準(zhǔn)后，“二版預(yù)算”將利潤(rùn)提高了近82％，達(dá)到6000萬元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率也改為17.29％。東風(fēng)商用車公司給車架廠下達(dá)的新利潤(rùn)指標(biāo)是1.72億，降低成本指標(biāo)為4500元。東風(fēng)湖北襄樊的一家零部件企業(yè)，2002年盈利在1.65億元（公司歷年最高水平），2003年的盈利任務(wù)則定在3億元。
新版預(yù)算推出后，下屬企業(yè)面臨不同程度的困難：2003年1月至9月，東風(fēng)重型車廠已經(jīng)完成新目標(biāo)的75％，在剩余的時(shí)間內(nèi)必須完成總?cè)蝿?wù)的25％才能達(dá)到全年考核目標(biāo)。這是東風(fēng)能達(dá)到新要求的最好企業(yè)。另有一家零部件企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示：截止到2003年9月，該廠僅完成利潤(rùn)2113萬元，要完成6000萬元，需要在余下的4個(gè)月中每月盈利將近1000萬元，即必須有28671輛份的銷量支撐。要實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，余下的四個(gè)月都要達(dá)到最高產(chǎn)量，這基本不可能實(shí)現(xiàn)。此外，在1－8月份，由于水、電、汽大幅度提價(jià)，動(dòng)能費(fèi)用提高了300多萬。同時(shí)，隨著市場(chǎng)的成熟和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高，質(zhì)量索賠時(shí)有發(fā)生，這也在不斷地增加著這些企業(yè)的成本。
東風(fēng)的新版考評(píng)指標(biāo)對(duì)利潤(rùn)的要求大幅度提升，對(duì)成本指標(biāo)則要求大幅度削減，所以新版預(yù)算被形象地稱為“榨油計(jì)劃”。
“榨油計(jì)劃”成因
東風(fēng)采用的是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的預(yù)算考評(píng)制度。這種考評(píng)制度通過利益引導(dǎo)，鼓勵(lì)下級(jí)追求盡可能高的業(yè)績(jī)。其運(yùn)行方式為：期初上下級(jí)共同設(shè)立預(yù)算指標(biāo)，期末通過對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行考評(píng)確定下級(jí)薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，下級(jí)業(yè)績(jī)超過預(yù)算越多，獲得的報(bào)酬越大。
這種考評(píng)制度試圖通過利益誘導(dǎo)，使下級(jí)創(chuàng)造盡可能高的業(yè)績(jī)。但是，由于信息不對(duì)稱，下級(jí)單位很可能會(huì)利用其信息優(yōu)勢(shì)，在期初壓低預(yù)算指標(biāo)，對(duì)上級(jí)瞞報(bào)真實(shí)能力，造成預(yù)算松弛。上級(jí)的博弈對(duì)策為對(duì)預(yù)算松弛進(jìn)行迎頭痛擊，在原有指標(biāo)的基礎(chǔ)上大幅度提高，使預(yù)算目標(biāo)盡可能地接近下屬企業(yè)的真實(shí)水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
“迎頭痛擊”的缺陷
東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”雖欲對(duì)預(yù)算松弛予以迎頭痛擊，但卻存在兩大缺陷。
首先，上級(jí)確定的目標(biāo)不切合實(shí)際，挫傷下級(jí)積極性。
“榨油計(jì)劃”沒有建立在對(duì)下級(jí)能力充分考查的基礎(chǔ)上。根據(jù)案例中的數(shù)據(jù)，東風(fēng)湖北襄樊的一家零部件企業(yè)，2002年盈利在1.65億，這是此公司歷年的最高水平，而2003的盈利任務(wù)定在3億元，預(yù)定目標(biāo)很難達(dá)到。上級(jí)盲目地大幅度提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，將任務(wù)指標(biāo)定得過高，超過下級(jí)的真實(shí)能力，不僅對(duì)下級(jí)沒有激勵(lì)作用，而且會(huì)挫傷下級(jí)的積極性，效果適得其反，最終將影響整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。
第二，下級(jí)消極應(yīng)對(duì)，治標(biāo)不治本
“榨油計(jì)劃”對(duì)預(yù)算松弛起到一定的抑制作用，但只是一種消極的應(yīng)對(duì)措施，并沒有從制度層面解決問題，反而會(huì)引發(fā)新一輪的博弈。下級(jí)單位面對(duì)苛刻的預(yù)算指標(biāo)，很容易產(chǎn)生操縱利潤(rùn)的行為，通過盈余管理或推遲計(jì)量費(fèi)用等各種手段來虛增利潤(rùn)，以獲得當(dāng)期的更多報(bào)酬。
綜上，“榨油計(jì)劃”雖然在一定程度上緩解了預(yù)算松弛，但卻引發(fā)了新的問題。不僅容易導(dǎo)致盲目壓榨產(chǎn)生不切實(shí)際的預(yù)算，還可能誘發(fā)“會(huì)哭的孩子有奶吃”的不公平局面。因此，我們不提倡這種做法。要想從根本上克服預(yù)算松弛，應(yīng)該從完善預(yù)算考評(píng)制度入手。
北辰集團(tuán)：“聯(lián)合基數(shù)法”待完善
2001年。北辰集團(tuán)把聯(lián)合基數(shù)法引入到企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)的確定和轄屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員獎(jiǎng)勵(lì)工資的確定中。其核心內(nèi)容是“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均；少報(bào)受罰，多報(bào)不獎(jiǎng)；超額有獎(jiǎng)，欠收有罰”。
具體運(yùn)作是，上級(jí)單位每年根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析與預(yù)期，結(jié)合企業(yè)的具體情況，提出各轄屬企業(yè)承擔(dān)和完成的指標(biāo)基數(shù)。各轄屬企業(yè)在不低于公司提出的指標(biāo)基數(shù)的基礎(chǔ)上，提出自己經(jīng)充分努力可以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，以上下級(jí)所提出指標(biāo)的算術(shù)平均數(shù)作為當(dāng)年企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。年末，企業(yè)實(shí)際完成數(shù)低于基數(shù)指標(biāo)時(shí)，按同比例扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員的基本收入，年基本收入的80%是保底收入。企業(yè)只完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以發(fā)放年基本收入。企業(yè)超額完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)，可以在獲得年基本收入的基礎(chǔ)上，取得風(fēng)險(xiǎn)收入。
領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以取得的風(fēng)險(xiǎn)收入按下列公式計(jì)算：
風(fēng)險(xiǎn)收入＝企業(yè)超指標(biāo)完成數(shù)額×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)－企業(yè)少報(bào)數(shù)額×受罰系數(shù)
其中，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和受罰系數(shù)根據(jù)所轄企業(yè)的不同情況擬定，但是必須滿足：
1/2獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)<受罰系數(shù)<獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，并且根據(jù)所轄企業(yè)的情況不同，確定不同的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和受罰系數(shù)。
規(guī)定頒布后，下屬企業(yè)原自報(bào)數(shù)與應(yīng)用聯(lián)合基數(shù)法后的自報(bào)指標(biāo)如下：
表1 北辰集團(tuán)下屬企業(yè)自報(bào)利潤(rùn)數(shù)增加情況（略）
成效分析
北辰集團(tuán)的聯(lián)合基數(shù)法是“真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法”的一種簡(jiǎn)化形式。與“榨油計(jì)劃”相比，聯(lián)合基數(shù)法最顯著的進(jìn)步是制度上的優(yōu)化，即通過“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均；少報(bào)受罰，多報(bào)不獎(jiǎng)；超額有獎(jiǎng)，欠收有罰”的機(jī)制，誘導(dǎo)下級(jí)部門報(bào)出自己的真實(shí)能力。這種機(jī)制設(shè)置的關(guān)鍵之處在于“少報(bào)受罰”，下級(jí)為了追求獎(jiǎng)、罰相抵后的凈收益最大，實(shí)事求是地使其自報(bào)數(shù)等于他通過努力能夠?qū)嶋H完成的最大數(shù)。可以用嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法證明，上級(jí)部門只要采用聯(lián)合基數(shù)法模型，下級(jí)部門就一定會(huì)報(bào)出一個(gè)他通過努力能夠完成的最大利潤(rùn)數(shù)。
對(duì)預(yù)算管理而言，北辰模式的改進(jìn)意義有兩方面。
首先，克服預(yù)算松弛，增強(qiáng)預(yù)算有效性。
與消極地“壓榨”相比，這種制度上的改進(jìn)能夠從根本上克服預(yù)算松弛，提高預(yù)算的真實(shí)有效性。由表1可見，引入聯(lián)合基數(shù)法之后，北辰集團(tuán)下屬的七個(gè)企業(yè)自報(bào)數(shù)都比原來大幅增加，平均增加439萬元，合計(jì)增加3010萬元。聯(lián)合基數(shù)法誘導(dǎo)下屬企業(yè)從自身的真實(shí)能力出發(fā)，形成下屬企業(yè)“跳起來摘蘋果”的局面，從實(shí)踐角度驗(yàn)證了聯(lián)合基數(shù)法是消除預(yù)算松弛的治本之道，有利于促使預(yù)算目標(biāo)確定的良性循環(huán)。
第二，操作過程簡(jiǎn)單，適用范圍廣。
聯(lián)合基數(shù)法的引入不需要對(duì)企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，不需額外增加成本，只需要上下級(jí)共同遵守一定的規(guī)則。盡管獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和受罰系數(shù)會(huì)根據(jù)企業(yè)的不同情況進(jìn)行調(diào)整，但只要能滿足“1/2獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)<受罰系數(shù)<獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)”，就能保證聯(lián)合基數(shù)法的有效性。這些優(yōu)點(diǎn)使聯(lián)合基數(shù)法一經(jīng)提出，就得到廣泛認(rèn)同與推廣。
待完善之處
北辰集團(tuán)的聯(lián)合基數(shù)法也并非完美，有兩方面需進(jìn)一步完善。
首先，下屬企業(yè)基數(shù)確定權(quán)的大小沒有明確的依據(jù)。
在北辰聯(lián)合基數(shù)法的應(yīng)用中，將權(quán)數(shù)定為50%，并沒有確定此權(quán)數(shù)的過程和依據(jù)。研究證明，基數(shù)確定權(quán)和獎(jiǎng)懲系數(shù)間存在著一定的數(shù)量關(guān)系，所以，應(yīng)進(jìn)一步研究基數(shù)確定權(quán)和獎(jiǎng)懲系數(shù)間的數(shù)量關(guān)系，并對(duì)下屬企業(yè)基數(shù)確定權(quán)給出確定的依據(jù)。
第二，不利于鼓勵(lì)更好的實(shí)際業(yè)績(jī)，并可能引發(fā)操縱。
通過引入聯(lián)合基數(shù)法，下屬企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)多報(bào)了3010萬元，但是可以推斷，由于不確定因素的存在，下屬企業(yè)在期初很難預(yù)知自己的實(shí)際產(chǎn)出能力，肯定會(huì)保守地估計(jì)自己的完成數(shù)，導(dǎo)致自報(bào)數(shù)偏低。當(dāng)完成自報(bào)數(shù)時(shí)，由于少報(bào)受罰原則的存在，下屬企業(yè)可能不會(huì)追求更好的業(yè)績(jī)，或者將超額完成的業(yè)績(jī)隱瞞，遞延至下期，以實(shí)現(xiàn)自身多期收益最大化。
可見，聯(lián)合基數(shù)法通過制度的優(yōu)化，克服了“榨油計(jì)劃”所不能解決的預(yù)算松弛問題，但卻可能導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績(jī)的損失，不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。由此可見，將改進(jìn)方式局限于預(yù)算考評(píng)制度自身，難免會(huì)陷入不能兼顧“業(yè)績(jī)”和“真實(shí)”的困境。換個(gè)角度，塑造一種松控制文化或許是更好的出路。
諾基亞：以人為本的預(yù)算文化
諾基亞公司的預(yù)算文化是掌控未來型，而非傳統(tǒng)的考核控制型。它倡導(dǎo)采用松控制模式，即預(yù)算管理的核心是預(yù)測(cè)未來、把握方向，弱化預(yù)算的控制功能和考評(píng)效用。預(yù)算考評(píng)的主要意義在于分析發(fā)現(xiàn)問題，從而改進(jìn)工作；但不直接與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬掛鉤，以削弱大家對(duì)此的“斤斤計(jì)較”。激勵(lì)約束機(jī)制作用主要借助于以職業(yè)經(jīng)理人為核心的“人本管理”文化來實(shí)現(xiàn)。
以人為本的三種支撐
諾基亞公司的預(yù)算文化由以下三方面支撐。
首先，預(yù)算技能乃職業(yè)經(jīng)理人之必備。
在諾基亞的企業(yè)文化中，所謂職業(yè)經(jīng)理人，除了專業(yè)水準(zhǔn)和職業(yè)精神、職業(yè)道德外，其最大的特點(diǎn)就是“自我約束”和“自我激勵(lì)”的能力。所有的經(jīng)理都必須在溝通技能、預(yù)算技能與人員管理技能三個(gè)方面成為專家，否則將接受培訓(xùn)或者淘汰。
所謂預(yù)算技能，主要是指對(duì)未來的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和掌控能力，在每月的月度分析會(huì)上得以公開展現(xiàn)。通過比較、分析實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差異及原因，每一個(gè)準(zhǔn)確把握未來的經(jīng)理都會(huì)被高度認(rèn)可，因?yàn)檫@說明他（她）對(duì)自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的管理事項(xiàng)了解透徹，對(duì)各相關(guān)影響因素判斷準(zhǔn)確、掌控有力。反之，如果預(yù)算與實(shí)際結(jié)果偏差過大，無論是順差還是逆差，都說明其對(duì)未來判斷有誤，對(duì)業(yè)務(wù)的掌控能力有問題，這就意味著其管理能力有待提高和改進(jìn)。同時(shí)，諾基亞通過滾動(dòng)預(yù)算方式，要求經(jīng)理們每月細(xì)化、完善預(yù)算，使預(yù)算更切合實(shí)際，進(jìn)一步促使經(jīng)理人保持對(duì)公司未來動(dòng)向和實(shí)際經(jīng)營(yíng)有持續(xù)、且不斷更新的把握。
正是這種培養(yǎng)、訓(xùn)練人力資源的方式和良好的職業(yè)經(jīng)理人制度，造就了高水平的管理人員，為預(yù)算管理的有效實(shí)施奠定了良好基礎(chǔ)。
其次，IIP項(xiàng)目支持全員參與預(yù)算。
諾基亞認(rèn)為，不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)，更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。諾基亞提倡，在這個(gè)目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴其特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過這種理念和溝通方式，保證了預(yù)算目標(biāo)在最基層的有力執(zhí)行。
第三，嚴(yán)管過程的執(zhí)行理念。
松控制模式與嚴(yán)格的執(zhí)行理念并不矛盾，松控制不要求下級(jí)嚴(yán)格受制于預(yù)算，但是強(qiáng)調(diào)“具體問題具體分析”的執(zhí)行理念。在諾基亞，并非有了預(yù)算就可以開支，涉及到具體問題和行動(dòng)之時(shí)，必須遵守相關(guān)的程序和政策，進(jìn)行可行性分析，重新判斷必要性和可行性。這一方面強(qiáng)化了經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)和管理能力，同時(shí)能更好地應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可見，嚴(yán)格過程的執(zhí)行理念蘊(yùn)含著隨機(jī)應(yīng)變的柔性管理思想，而非一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性約束。
軟模式解決硬問題
與傳統(tǒng)的考核控制型不同，諾基亞的掌控未來型預(yù)算文化能夠解決以下兩方面問題。
一是有利于兼顧“業(yè)績(jī)”和“真實(shí)”。
在東風(fēng)汽車與北辰集團(tuán)的案例中，預(yù)算數(shù)是下級(jí)未來資源和利益所在，制度規(guī)則較難兼顧業(yè)績(jī)和真實(shí)。諾基亞的預(yù)算文化一方面從根本上杜絕了編制預(yù)算時(shí)的討價(jià)還價(jià)，使下級(jí)自主進(jìn)行最大可能性的判斷；執(zhí)行中又通過嚴(yán)格的過程監(jiān)管，促使下級(jí)追求最好的業(yè)績(jī)結(jié)果。中外眾多成敗案例分析證實(shí)：良好的預(yù)算文化才是長(zhǎng)久的、歸根結(jié)底解決“兩難”問題的良方。
二是能應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)。
強(qiáng)調(diào)預(yù)算的監(jiān)控功能和考評(píng)效用是我國(guó)眾多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)做法，諾基亞“反其道而行之”，提倡以掌控未來為核心的預(yù)算管理，這是其行業(yè)所處市場(chǎng)狀況所決定的。電子與通信行業(yè)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)創(chuàng)新快、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，業(yè)內(nèi)企業(yè)必須具有高度的靈活性、創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力，否則難以生存。諾基亞的預(yù)算文化強(qiáng)調(diào)的正是依靠職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)判斷，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)，迅速做出反應(yīng)，這樣才能立于不敗之地。
理論篇：真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法進(jìn)化史
前蘇聯(lián)激勵(lì)法旨在激勵(lì)下級(jí)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)盡可能披露他們的真實(shí)信息，“說真話者最優(yōu)”，但缺乏“自上而下”的程序，且沒有考慮多個(gè)期間決策的影響；真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法則既調(diào)動(dòng)下級(jí)積極參與，又使上級(jí)把握整體預(yù)算目標(biāo)確定，但可能引發(fā)“棘輪效應(yīng)”或“鞭打快牛”，且也沒有解決多期間整體最優(yōu)問題；我們認(rèn)為，可以對(duì)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法加以動(dòng)態(tài)改進(jìn)，即改變a、b、c三個(gè)系數(shù)的固化數(shù)量關(guān)系，根據(jù)實(shí)際情況的不同，修正各系數(shù)值。
潘愛香 余捷 /文
前世：前蘇聯(lián)激勵(lì)法
1965年，為了解決傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的預(yù)算松弛問題，前蘇聯(lián)中央計(jì)劃人員設(shè)計(jì)并實(shí)施了一套激勵(lì)方法。如果以B表示可支付下級(jí)的薪酬，Yh表示下級(jí)制定的目標(biāo)或預(yù)算業(yè)績(jī)水平，B0表示基薪，Y表示實(shí)際的業(yè)績(jī)水平，則該方法可以表示如下：
在此激勵(lì)法中，a、b、c和B0由上級(jí)制定，Yh由下級(jí)制定。此法之所以能影響下級(jí)制定的預(yù)算值，關(guān)鍵在于a，b，c三個(gè)系數(shù)間的關(guān)系。我們分三種情況分別討論如下：
1、若三個(gè)系數(shù)之間的關(guān)系為0＜b＜a＜c，于下級(jí)最有利的選擇將是：在其可能的范圍內(nèi)盡量壓低自己的預(yù)算值（理論上，下級(jí)可將預(yù)算值壓低到0），以盡可能多地獲取超預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)，預(yù)算松弛無疑會(huì)加劇。
2、若三個(gè)系數(shù)之間的關(guān)系為0＜c＜a＜b，那么，下級(jí)將在其可能的范圍內(nèi)盡量抬高自己的預(yù)算值（理論上，下級(jí)可將預(yù)算值抬高到無窮大），全然不顧預(yù)算能否完成，從而導(dǎo)致資源配置的無效。
3、當(dāng)三個(gè)系數(shù)之間的關(guān)系確定為0＜a＜b＜c時(shí)，下級(jí)最明智的選擇將是：在其可能的范圍內(nèi)盡量使自己的預(yù)算值符合實(shí)際業(yè)績(jī)。因?yàn)椋?＜a＜b＜c系數(shù)關(guān)系下，不僅對(duì)突出業(yè)績(jī)（超預(yù)算）給予獎(jiǎng)勵(lì)，更對(duì)準(zhǔn)確預(yù)算給予獎(jiǎng)勵(lì)。如果下級(jí)有意少報(bào)，則因?yàn)閍＜b，導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)薪酬減少；如果下級(jí)有意多報(bào)，則因?yàn)閎＜c，導(dǎo)致懲罰性薪酬扣減更多。因此，該激勵(lì)法旨在激勵(lì)下級(jí)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)盡可能披露他們的真實(shí)信息，“說真話者最優(yōu)”。當(dāng)然，在此前提下，由于有a（Y－Yh）的存在，理論上還可鼓勵(lì)下級(jí)在制定預(yù)算后的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，努力超越預(yù)算目標(biāo)。
缺陷
前蘇聯(lián)激勵(lì)法從理論上解決了預(yù)算松弛的問題，鼓勵(lì)參與者說真話，既有利于提升預(yù)算真實(shí)性，也在一定程度上激勵(lì)了業(yè)績(jī)的提升，但在實(shí)際運(yùn)用中卻暴露出一些問題，主要體現(xiàn)在：
首先，這種方法下的預(yù)算是“自下而上”型的，完全是以預(yù)算執(zhí)行人的呈報(bào)為準(zhǔn)，上級(jí)在預(yù)算編制中只承擔(dān)匯總工作。由于缺乏“自上而下”的程序，總公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)可能無法在預(yù)算中落實(shí)，也無法對(duì)各單位、部門的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整體協(xié)調(diào)。也就是說，由于預(yù)算權(quán)限的完全下放，總公司在預(yù)算管理中缺乏足夠的權(quán)威。
其次，它只是一個(gè)單一期間的激勵(lì)計(jì)劃，沒有考慮多個(gè)期間決策的影響。例如：因?yàn)?<a<b<c，預(yù)算執(zhí)行人在完成預(yù)算之后，可能隱瞞當(dāng)期的實(shí)際業(yè)績(jī)，留至下期提高下期預(yù)算值，以提高下期的薪酬。
還有，如果以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)在各部門間分配實(shí)際資源（從整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)來看，是在各企業(yè)間進(jìn)行分配），部門會(huì)有高估一部分生產(chǎn)能力和盈利機(jī)會(huì)的傾向。
今生：增加上級(jí)目標(biāo)
1971年，韋茨曼（Weitzman）為了解決前蘇聯(lián)激勵(lì)法的第一個(gè)缺陷，對(duì)其進(jìn)行了改進(jìn)，增加了上級(jí)計(jì)劃者與控制者制定的目標(biāo)值Yt（其他符號(hào)含義如前），此修正方案叫做真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法（truth-inducing pay scheme）。該修正方案可以描述為：
B= 且0<a<b<c
進(jìn)步
相對(duì)于前蘇聯(lián)激勵(lì)法，真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法的優(yōu)點(diǎn)在于建立了一個(gè)上級(jí)的目標(biāo)，通常被稱為“競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)尺”。因?yàn)檎鎸?shí)預(yù)算的獎(jiǎng)金部分為b（Yh－Yt），這就表示，只有當(dāng)下級(jí)制定的預(yù)算值超過上級(jí)制定的預(yù)算值時(shí)，才會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)；反之，如果下級(jí)制定的預(yù)算值低于上級(jí)制定的預(yù)算值，則會(huì)受到處罰（因?yàn)閅h－Yt的值已經(jīng)變?yōu)樨?fù)數(shù)）。顯然，上級(jí)制定的預(yù)算目標(biāo)對(duì)獎(jiǎng)金中的平均業(yè)績(jī)水平施加了較大影響。
當(dāng)然，上級(jí)制定預(yù)算值不能憑空想象，需要多方面的信息支持，包括上期實(shí)際執(zhí)行情況及下級(jí)對(duì)預(yù)算期業(yè)績(jī)的預(yù)期。所以預(yù)算值的確定經(jīng)歷了“上下結(jié)合”的程序，公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)可更好地在預(yù)算中落實(shí)，并能對(duì)各級(jí)組織的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整體協(xié)調(diào)。理論上說，真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法既調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極參與，又可以使上級(jí)把握整體預(yù)算目標(biāo)確定的主動(dòng)權(quán)。
美中不足
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，本質(zhì)上是上下級(jí)之間博弈的過程和結(jié)果。它一方面取決于雙方力量的強(qiáng)弱，另一方面受雙方目標(biāo)立場(chǎng)的影響。通常，上級(jí)擁有提出規(guī)則的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，卻具有真實(shí)業(yè)績(jī)信息劣勢(shì)；下級(jí)則正相反。而且，上級(jí)的目標(biāo)函數(shù)通常是業(yè)績(jī)最大化，而下級(jí)的目標(biāo)函數(shù)卻通常是總薪酬現(xiàn)值最大化。因此，下級(jí)通常傾向于隱瞞真實(shí)業(yè)績(jī)信息，并盡可能討價(jià)還價(jià)壓低預(yù)算基數(shù)，留有較大余地，以便獲得更多的超額獎(jiǎng)勵(lì)。“真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法”的本意就是引入激勵(lì)約束機(jī)制，通過利益導(dǎo)向讓下級(jí)實(shí)事求是地報(bào)出與實(shí)際產(chǎn)出相等或相近的更大目標(biāo)值，以盡可能消除預(yù)算滯后失真的不良影響。
然而，上級(jí)預(yù)算值的設(shè)立，雖然解決了前蘇聯(lián)激勵(lì)法的第一個(gè)缺陷，卻仍可能達(dá)不到其設(shè)計(jì)初衷，反而加劇下級(jí)對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)的隱瞞。這是因?yàn)椋霞?jí)給出的目標(biāo)值既然會(huì)建立在上期實(shí)際業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，就可能引發(fā)“棘輪效應(yīng)”，或會(huì)導(dǎo)致“鞭打快�！薄Ｏ录�(jí)單位出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的心理，寧可放棄本期的超額獎(jiǎng)勵(lì)，而不愿招致下期完不成任務(wù)受罰的風(fēng)險(xiǎn)。
另一方面，真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法只是一種靜態(tài)博弈，也就是說，它只是考慮了一個(gè)期間的最優(yōu)問題，而沒有解決多期間整體最優(yōu)問題�；蛘哒f，該法考慮了上級(jí)怎樣在一個(gè)期間內(nèi)通過制定一系列激勵(lì)規(guī)則引導(dǎo)下級(jí)的行為達(dá)到自己的目標(biāo)，卻忽略了下級(jí)欲實(shí)現(xiàn)總薪酬現(xiàn)值最大的行為導(dǎo)向，這將進(jìn)一步加劇下級(jí)隱瞞甚至操縱業(yè)績(jī)的問題。
嬗變：動(dòng)態(tài)應(yīng)用
針對(duì)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法的不足，可以對(duì)其加以動(dòng)態(tài)改進(jìn)，基本設(shè)想是：改變a、b、c三個(gè)系數(shù)的固化數(shù)量關(guān)系，根據(jù)實(shí)際情況的不同，修正各系數(shù)值。
通過對(duì)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法內(nèi)生缺陷的剖析，我們認(rèn)為：應(yīng)該根據(jù)各期預(yù)算值與上期實(shí)際值的量變關(guān)系來調(diào)整調(diào)整系數(shù)a、b、c.
首先，根據(jù)市場(chǎng)狀況及本企業(yè)的市場(chǎng)地位，考慮諸如新產(chǎn)品推出、新技術(shù)應(yīng)用、國(guó)家宏觀政策等特殊因素的影響之后，確定一個(gè)合理增長(zhǎng)率。在此基礎(chǔ)上，如果預(yù)算值與上期實(shí)際值的差異［即（Yh2 －Y1）/ Y1］在合理的增長(zhǎng)率內(nèi)，則系數(shù)a、b、c不用改變；反之，若（Yh2 －Y1）/ Y1超過合理的增長(zhǎng)率，則系數(shù)a、b、c做相應(yīng)的調(diào)整。調(diào)整規(guī)則為：（Yh2 －Y1）/ Y1超過合理增長(zhǎng)率時(shí)，應(yīng)先調(diào)整當(dāng)期的系數(shù)b2，使得b2< a1（1＋r），再根據(jù)已確定的b2值和前述系數(shù)a、b、c之間的一般關(guān)系確定a2和c2的值。
之所以這樣做，主要是為了鼓勵(lì)下級(jí)如實(shí)上報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)，避免將超過預(yù)算的實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行遞延、隱瞞，以謀求總薪酬現(xiàn)值最大。為此，根據(jù)博弈論的納什均衡條件，系數(shù)a、b、c的制定要滿足：每期將實(shí)際業(yè)績(jī)上報(bào)得到的總薪酬現(xiàn)值應(yīng)該大于按其他方案（如隱瞞業(yè)績(jī)）而得到的總薪酬現(xiàn)值。我們的依據(jù)是：如果下級(jí)隱瞞了實(shí)際業(yè)績(jī)，則其下一期的預(yù)算值將會(huì)異常增大，從而導(dǎo)致Yh2 和Y1的差距過大，因而超過正常合理的增長(zhǎng)率。
插文3：動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法成敗要件
眾所周知，一種制度（體制）安排要發(fā)生效力，必須是一種納什均衡；而該制度執(zhí)行要發(fā)生效力，則應(yīng)該滿足精煉的納什均衡。也就是說，有效的制度不僅在制定時(shí)應(yīng)當(dāng)是最優(yōu)的，更重要的是制度的執(zhí)行也應(yīng)當(dāng)是最優(yōu)的。
動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法運(yùn)用的第一個(gè)關(guān)鍵是合理增長(zhǎng)率的確定。
可以說，該數(shù)值的科學(xué)設(shè)定是動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法成功與否的關(guān)鍵。必須杜絕上級(jí)或下級(jí)單方?jīng)Q定增長(zhǎng)率的做法，該數(shù)值的確定應(yīng)該建立在大量的數(shù)據(jù)支持和上下級(jí)良好的溝通基礎(chǔ)上。
動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法運(yùn)用的第二個(gè)關(guān)鍵是盡可能消除“棘輪效應(yīng)”。
其有效解決途徑之一是，明確上級(jí)預(yù)算值的制定規(guī)則，消除下級(jí)對(duì)上級(jí)預(yù)算制定不確定性的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。大量事實(shí)證明，真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法可以誘導(dǎo)下級(jí)報(bào)出真實(shí)預(yù)算值，所以上級(jí)可以選擇以上期預(yù)算值Yh1為基礎(chǔ)，根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)情況、公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的地位等，確定一個(gè)合理增長(zhǎng)率，在此基礎(chǔ)上考慮預(yù)算期的具體情況變化，如市場(chǎng)變化、新產(chǎn)品推出、新技術(shù)應(yīng)用、國(guó)家宏觀政策等，制定預(yù)算值。若外部信息獲取比較困難，或根據(jù)成本效益原則，亦可選擇綜合上期預(yù)算值Yh1及實(shí)際值Y1為基礎(chǔ)加權(quán)計(jì)算的方式確定。此時(shí)需注意，上期預(yù)算值Yh1加權(quán)系數(shù)不宜過小，否則“棘輪效應(yīng)”仍將無法避免。
當(dāng)然，優(yōu)良的企業(yè)文化和嚴(yán)明的制度保障是動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法成功運(yùn)用的關(guān)鍵之關(guān)鍵。對(duì)方案進(jìn)行最大限度的充分溝通、討論，使其得到最大程度的理解和認(rèn)同，就可發(fā)揮其最大的激勵(lì)效應(yīng)。嚴(yán)肅執(zhí)行過程的監(jiān)控和結(jié)果的檢驗(yàn)、考評(píng)，亦將有助于該方案的更好實(shí)施。
名詞：棘輪效應(yīng)（ratchet effects）
最初來自對(duì)蘇聯(lián)式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的研究。在計(jì)劃體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)根據(jù)上年的實(shí)際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。因此，聰明的經(jīng)理用隱瞞生產(chǎn)能力來對(duì)付計(jì)劃當(dāng)局。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績(jī)上升的趨向被稱為“棘輪效應(yīng)”。
名詞：納什均衡
在這一均衡中，每個(gè)博弈參與人都確信，在給定其他參與人戰(zhàn)略決定的情況下，他選擇了最優(yōu)戰(zhàn)略以回應(yīng)對(duì)手的戰(zhàn)略。
