鶴壁同力發(fā)電有限責(zé)任公司裝機(jī)容量2×300MW，機(jī)組是目前中國(guó)電網(wǎng)內(nèi)很典型的裝機(jī)容量，機(jī)組設(shè)計(jì)水平比較成熟，國(guó)產(chǎn)化程度較高，機(jī)組設(shè)計(jì)參數(shù)從全國(guó)范圍來(lái)說(shuō)具有較強(qiáng)的可比性；同時(shí)電力企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)是產(chǎn)、供、銷(xiāo)瞬時(shí)完成，產(chǎn)品單一且無(wú)在產(chǎn)品，電力企業(yè)高度的自動(dòng)化也有利于各種指標(biāo)的計(jì)量和獲取。公司目前業(yè)績(jī)考核主要依靠傳統(tǒng)的全面預(yù)算，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。筆者試圖以平衡計(jì)分卡的基本原理和公司的實(shí)際相結(jié)合，運(yùn)用科學(xué)的指標(biāo)評(píng)價(jià)方法，初步探討平衡計(jì)分卡在實(shí)際工作中的具體運(yùn)用。
公司戰(zhàn)略目標(biāo)及分解
數(shù)據(jù)收集
在建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及其分解指標(biāo)后，根據(jù)公司的歷史和當(dāng)前資料，并參考行業(yè)內(nèi)同類(lèi)機(jī)組的對(duì)標(biāo)信息，其數(shù)據(jù)來(lái)源主要有以下幾個(gè)方面：
�。�1）財(cái)務(wù)層面指標(biāo)的有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)自公司內(nèi)部和同容量機(jī)組的對(duì)標(biāo)信息；（2）內(nèi)部流程方面的指標(biāo)主要來(lái)源于公司生產(chǎn)報(bào)表、臺(tái)賬，由于公司為新投產(chǎn)的機(jī)組，個(gè)別指標(biāo)基礎(chǔ)資料不全，因此需參考網(wǎng)內(nèi)同機(jī)組對(duì)標(biāo)信息；（3）客戶(hù)層面因公司唯一的用戶(hù)為省電力公司，該層面指標(biāo)記錄比較完善、準(zhǔn)確；（4）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)主要在公司內(nèi)部實(shí)行問(wèn)卷調(diào)查法獲取，員工結(jié)構(gòu)和工資增長(zhǎng)指標(biāo)比較容易獲得。
根據(jù)以上指標(biāo)的先進(jìn)程度和公司戰(zhàn)略管理的需要，經(jīng)公司管理層討論，與年度預(yù)算一起上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后，確定年度平衡計(jì)分卡的目標(biāo)值及相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。
指標(biāo)的特征分析和處理方法
公司年度平衡計(jì)分卡指標(biāo)的類(lèi)型和單位不同，無(wú)法直接進(jìn)行比較，應(yīng)首先進(jìn)行指標(biāo)的同度量標(biāo)準(zhǔn)化。其具體操作如下：
公司主流指標(biāo)為極大型指標(biāo)，例如發(fā)電量、權(quán)益凈利率等；有些指標(biāo)為極小型指標(biāo)，例如標(biāo)準(zhǔn)煤耗，鍋爐補(bǔ)水率等；有些為居中型指標(biāo)例如火車(chē)煤量和汽車(chē)煤量的比例等。對(duì)于極小型指標(biāo)進(jìn)行倒數(shù)處理后可轉(zhuǎn)化成極大型指標(biāo)，對(duì)于不同指標(biāo)度量單位的問(wèn)題，本文采用功效系數(shù)法，通過(guò)功效系數(shù)轉(zhuǎn)化為可度量的評(píng)價(jià)指標(biāo)，計(jì)算公司如下：
y=c+（X-m）÷（M-m）×d ①
其中M、m分別為指標(biāo)X的滿(mǎn)意值和不允許值，c、d均為已知正常數(shù)，一般取c=60、d=40
數(shù)據(jù)處理的基本思路是，對(duì)于極大型指標(biāo)，其計(jì)算公式為當(dāng)期值÷目標(biāo)值；對(duì)極小型指標(biāo)其計(jì)算公式與極大型指標(biāo)相反，為目標(biāo)值÷當(dāng)期值（備注有拒絕值的項(xiàng)目除外）。對(duì)于備注有拒絕值的項(xiàng)目其計(jì)算公式見(jiàn)公式①，即選擇功效系數(shù)法進(jìn)行指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)量化。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，個(gè)別指標(biāo)微小的差異就意味著相當(dāng)大的業(yè)績(jī)差異，同時(shí)低于或高于拒絕值是嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)失敗。假如本案例中的客戶(hù)滿(mǎn)意度目標(biāo)值為99%，實(shí)際值為96%，若按當(dāng)期值÷目標(biāo)值計(jì)算結(jié)果是0.97，但是公司最低容忍度為97%，事實(shí)上該指標(biāo)值根本就不及格。若按功效系數(shù)法計(jì)算能很好地解決問(wèn)題，結(jié)果是（0.96-0.97）÷（0.99-0.97）×0.4+0.6=0.4，可見(jiàn)功效系數(shù)法解決簡(jiǎn)單比較法失靈的問(wèn)題，能夠很好地體現(xiàn)被評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際內(nèi)涵。
計(jì)算平衡計(jì)分卡的總分
根據(jù)公司的實(shí)際情況，采用綜合指數(shù)法來(lái)計(jì)算總分，其計(jì)算公式如下：
K=ΣKW÷ΣW ②
其中K為各單個(gè)指標(biāo)權(quán)重，W為單項(xiàng)指標(biāo)值。指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定有很多方法，本公司的指標(biāo)權(quán)重由董事會(huì)確定。
經(jīng)過(guò)分析計(jì)算，財(cái)務(wù)指標(biāo)的得分為0.855，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程得分為0.84，客戶(hù)關(guān)系得分為0.881，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)得分為0.796；根據(jù)董事會(huì)決定財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占40%，內(nèi)部流程占35%，客戶(hù)關(guān)系占15%，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)占10%，計(jì)算總得分：
總得分=0.885×0.4+0.84×0.35+0.881×0.15+0.796×0.1=0.86.
以上各個(gè)指標(biāo)若低于0.8，將視為該項(xiàng)考核將獲得黃牌警告，低于0.7將獲得紅牌警告。
總結(jié)和體會(huì)
本案例從四個(gè)不同角度對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，延伸到對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，突破了以前僅僅對(duì)本年度幾個(gè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，充分體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面的科學(xué)性和系統(tǒng)性。
1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的系統(tǒng)性、科學(xué)性和動(dòng)態(tài)性。平衡計(jì)分卡中各類(lèi)指標(biāo)覆蓋整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，指標(biāo)之間具有網(wǎng)狀的有機(jī)聯(lián)系，體現(xiàn)了其系統(tǒng)性的特點(diǎn)，避免人為分割各個(gè)指標(biāo)；通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡分部門(mén)、分時(shí)段的考核與評(píng)價(jià)，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與公司的作業(yè)流程“并駕齊驅(qū)”，體現(xiàn)了全過(guò)程管理控制的思想；平衡計(jì)分卡注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，尤其是與客戶(hù)的關(guān)系和人力資源管理有關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了其科學(xué)性和與時(shí)俱進(jìn)的特點(diǎn)。
3.平衡計(jì)分卡與預(yù)算管理密切結(jié)合。通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡體系的實(shí)施和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，有效地避免了公司經(jīng)營(yíng)層的短期行為，使預(yù)算的執(zhí)行和考核更加科學(xué)和公平，符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。預(yù)算主要是對(duì)結(jié)果的考核，而平衡計(jì)分卡非常注重對(duì)過(guò)程的控制，兩者的密切結(jié)合有利于公司降低管理成本，增加管理效益，避免決策的盲目性。
