——基于企業(yè)生命周期理論的一種解說
本文為江蘇省高校哲學社會科學基金項目06SJD630023“基于現(xiàn)金流管理的企業(yè)財務戰(zhàn)略問題研究”的階段性成果
�。壅葚攧諔�(zhàn)略是財務管理在戰(zhàn)略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業(yè)財務戰(zhàn)略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務戰(zhàn)略管理實踐的認識。
初創(chuàng)期
處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營重點在于如何以獨特的產(chǎn)品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風險。在財務實力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。這可從經(jīng)營風險與財務風險的互逆關系上得到驗證，即較高的經(jīng)營風險應當以較低的財務風險與之相匹配，從而在財務戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務負擔，陷入財務危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時企業(yè)也可以選擇引進風險投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務戰(zhàn)略管理者考慮的首要問題。由美國財務學者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務》一書，是現(xiàn)代籌資財務理論的雛形。20世紀初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財務理論逐漸成為現(xiàn)代財務理論研究的重心之一�；I資財務理論的核心問題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。資本結(jié)構(gòu)理論將這兩個相關的問題融為一體。企業(yè)應從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財務杠桿的效應。具體地講，當投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細的核算�，F(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額。籌資規(guī)模的確定必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等�；I資的時間應與所需資金的時間相配比�；I資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點，以股權(quán)資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應成為主流方式，以降低財務風險�；I資方式可以是內(nèi)部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉(zhuǎn)，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關心項目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對象時，應接受關注企業(yè)長遠發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。企業(yè)沒有完整的發(fā)展規(guī)劃，在市場混沌、到處充滿發(fā)財機會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數(shù)企業(yè)沒有進入系統(tǒng)的戰(zhàn)略設計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”（邁克爾。哈默，2002），20世紀90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風景線。今后的結(jié)果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業(yè)應將在有限的資金范圍內(nèi)，選擇所能達到的投資規(guī)模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務風險的前提下，支持和配合企業(yè)技術(shù)領先和市場滲透的競爭戰(zhàn)略的實施。在分配方面，企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤，應盡可能多地留存，充實資本，作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產(chǎn)導向和市場導向等戰(zhàn)略重點的落實。
發(fā)展期
處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財務實力且逐漸主導市場，其資本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強、做優(yōu)”，宜采用擴張型財務戰(zhàn)略。擴張型財務戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。為了實現(xiàn)這種擴張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構(gòu)都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權(quán)籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實施應主要通過一體化經(jīng)營來實現(xiàn)。一體化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上或是進行橫向擴張，實現(xiàn)規(guī)模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經(jīng)營的供應階段或使用階段，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強對中高層人員的培訓，同時制定相應的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎上，以送紅股和轉(zhuǎn)贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。擴張型財務戰(zhàn)略能使企業(yè)價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)，海爾品牌價值評估高達330億元。當然，企業(yè)的擴張并不總是一帆風順的，企業(yè)迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內(nèi)名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負債總額高達3600萬元。國外麥當勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。
成熟期
處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產(chǎn)品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財務風險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務戰(zhàn)略。多元化財務戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括相關多元化經(jīng)營和非相關多元化經(jīng)營。相關多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務的同時，將其競爭優(yōu)勢運用于多個相關的業(yè)務，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，是企業(yè)搶占未來商機，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當企業(yè)正在經(jīng)營的行業(yè)，由于市場、技術(shù)等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)可采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險。相關多元化的企業(yè)，雖然經(jīng)營種類眾多，但各種經(jīng)營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎，如相關的技術(shù)、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料、類似的經(jīng)營方法等等，在此基礎上進行相關多元化經(jīng)營。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴大經(jīng)營領域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業(yè)原有的經(jīng)驗基本不動地運用到新的領域。通過資源共享和經(jīng)營匹配，迅速建立起比單一經(jīng)營企業(yè)更強的競爭優(yōu)勢，獲得更高的利潤�？紤]到企業(yè)具有一定的財務實力，抵御風險的能力有所增強，特別是通過資本經(jīng)營，如實施兼并、收購、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴大、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開發(fā)新的市場，進行組織、制度和管理的創(chuàng)新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經(jīng)營既可以獲得協(xié)同效應，也可以分散投資風險，更為關鍵的是可以尋求新的經(jīng)濟增長點。企業(yè)實施多元化財務戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產(chǎn)品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態(tài)勢，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當然，企業(yè)在決定實施多元化財務戰(zhàn)略之前，必須認真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的成功實施。因為多元化戰(zhàn)略的實施也存在著一定的風險，尤其是當企業(yè)貿(mào)然采取不相關多元化戰(zhàn)略時，這種風險很可能會增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得。德魯克所說：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業(yè)實施多元化財務戰(zhàn)略，通常不應脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優(yōu)勢，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展�？紤]到市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價格已經(jīng)形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的重點應是如何制定成本費用預算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風險，增加了管理者對未來戰(zhàn)略決策的難度，同時也增加了其職業(yè)風險。企業(yè)應從機制上提供風險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業(yè)的管理。事實說明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業(yè)目標相一致，保持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。
衰退期
處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會面臨對緊縮或退出經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。因為由于新產(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，導致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現(xiàn)負數(shù)，利潤率停滯或不斷下降。對產(chǎn)品作進一步技術(shù)改進的動力不足，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務戰(zhàn)略。防御收縮型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內(nèi)部力量來尋找新的機會。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過業(yè)務收縮、資產(chǎn)重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋�產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。這時，企業(yè)應合理進行投資，謹慎地進行資本運作，以有效規(guī)避風險，特別要注意財務指標的預警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強新投資領域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以延長企業(yè)主導業(yè)務退出市場的時間。要在技術(shù)上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風險型財務投資；在生產(chǎn)方面不盲目追求規(guī)模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財務實力，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負債率，而不必調(diào)整其激進的資本結(jié)構(gòu)。衰退期企業(yè)的獲利能力開始下降，但現(xiàn)金流量依然較多，可以采用較高的現(xiàn)金股利分配政策。當然，高現(xiàn)金股利分配應以不損害企業(yè)未來發(fā)展所需資金為限。收縮型財務戰(zhàn)略的特點，往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，如處于“夕陽”產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，應以盡可能快的速度尋找新的財務資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，或企業(yè)應從衰退行業(yè)中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機構(gòu)，盤活現(xiàn)有的存量資產(chǎn)，集中一切資源，準確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領域，企業(yè)就可能重獲新生，再次顯示出企業(yè)發(fā)展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。
生命周期的衰退階段不能被認為是持續(xù)經(jīng)營和以前所實施財務戰(zhàn)略的結(jié)束。當企業(yè)發(fā)展從成熟期經(jīng)過穩(wěn)定狀態(tài)階段過渡到衰退期后，公司財務戰(zhàn)略的重新審視和相應調(diào)整是非常重要的。此階段企業(yè)的經(jīng)營風險較低。經(jīng)營風險的減少會導致提高負債融資的比重。從理論上講，負債權(quán)益比對企業(yè)的市值并無影響，但負債融資會產(chǎn)生避稅的正面影響，同時也會產(chǎn)生財務危機的可能性和相關成本的負面影響。低的經(jīng)營風險可以同相對高的財務風險互補，即通過高的股利支付率和利用負債融資來提高財務風險。衰退期企業(yè)一般都要收縮規(guī)模，逐步退出所在行業(yè)，具體表現(xiàn)為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費用，減少產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品價格等。此時企業(yè)財務戰(zhàn)略的重點就是對未來市場的產(chǎn)業(yè)狀況進行預期，制定資本預算，尋找新的財務資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)企業(yè)的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業(yè)不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應規(guī)模發(fā)展和創(chuàng)新的要求；增強和重建新的管理制度；通過新產(chǎn)品開發(fā)、對現(xiàn)存業(yè)務的流程再造以期建立新的新陳代謝機制走向新生的再循環(huán)。
結(jié)語
財務戰(zhàn)略實施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)
分析是戰(zhàn)略性思考的起點，戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的前提和基礎。而企業(yè)財務戰(zhàn)略的目標和制定，總是基于一定的環(huán)境條件假設（預測）。在戰(zhàn)略實施過程中，原先的假設條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰(zhàn)略實施過程本身，就應該是一個解決問題的過程。當財務戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化，對企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了新的機遇，或者新的威脅等，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行（或部分地不可行），需要進行較大的調(diào)整，這就成為一個實施中的權(quán)變問題。權(quán)變的觀念應貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程�；谄髽I(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析基礎上制定的財務戰(zhàn)略，常常依賴于過去類似發(fā)生的情景。權(quán)變觀念要求識別哪些是與戰(zhàn)略制定密切相關的關鍵變量，并對之做出相應的靈敏度分析，提出當這些關鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰(zhàn)略就需要調(diào)整，并不斷地進行財務戰(zhàn)略創(chuàng)新。一般情況下，這種權(quán)變主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰(zhàn)略頭腦，冷靜分析財務戰(zhàn)略環(huán)境的變化狀態(tài)及趨勢，科學判斷與評價。在財務戰(zhàn)略上重新定位，為企業(yè)的生存和發(fā)展作出新的選擇。當然，權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出財務戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。這對處于動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的周期發(fā)展尤為重要。
需要著重指出的是，權(quán)變觀念通常都伴隨著戰(zhàn)略管理者不斷地進行新的戰(zhàn)略思考。企業(yè)必須持續(xù)地研究自己在價值鏈上的定位。外包的發(fā)展導致了企業(yè)價值鏈中相當部分的環(huán)節(jié)具備了更大的選擇性。在競爭性財務戰(zhàn)略的歸因上，主要的驅(qū)動力則是成本壓縮。簡言之，每個企業(yè)都必須在“沒有邊緣的”、“可滲透的”、“不停變化”的“虛擬公司”中重新確定自己的戰(zhàn)略定位，而不能把既定的財務戰(zhàn)略看成是一成不變的東西。因此，企業(yè)根據(jù)生命周期規(guī)律所制定的財務戰(zhàn)略只是一種意向戰(zhàn)略，而真正實現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實施過程中適應環(huán)境條件的不斷演變的一個動態(tài)決策過程，是一個對未預料到的事件及時做出反應，不斷尋求成功機會或減少失敗損失的“摸索前進”的“邏輯漸進”過程。這是一個沒有真正的起點和終點的動態(tài)過程。
