績效評價是企業(yè)管理的一個重要組成部分，只有合理地設計出各種績效評價指標，并形成科學體系，才能充分地調動各方面的積極性，進而促進公司總體經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。
價值管理倡導公司的管理人員集中于公司戰(zhàn)略制定，提高管理人員的凝聚力，通過資本和其他資源的有效結合獲取更多的價值。其理念是要求以價值最大化為目標安排組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。其主導思想是企業(yè)價值的增加，源于管理者制定的每一項正確的策略。在價值最大化的目標下，價值管理主要圍繞四個影響管理者決策的環(huán)節(jié)展開，分別為戰(zhàn)略設計、指標設定、監(jiān)控系統(tǒng)和績效考核。
我國公司正面臨工業(yè)革命、信息化革命、經(jīng)濟全球一體化三重挑戰(zhàn)。公司要生存、發(fā)展，就必須形成并維持其核心競爭力，持續(xù)地創(chuàng)造價值。既然公司的總目標是追求價值最大化，那么績效評價體系的建立就應以價值為基點。
構建基于價值管理的績效評價指標體系的方法
公司經(jīng)營的最終目標是創(chuàng)造價值，為股東贏得回報。要實現(xiàn)股東價值的增長，首先，要為利益各方創(chuàng)造價值，例如為顧客提供質優(yōu)價廉的服務，為員工提供有競爭力的工資和報酬等。因此，構建基于價值管理的績效評價體系先要樹立價值管理思想，即從“創(chuàng)造價值”的目標出發(fā)，研究公司實現(xiàn)價值最大化的經(jīng)營策略，根據(jù)經(jīng)營策略制定關鍵績效指標，將關鍵價值驅動因素包含在業(yè)績衡量之中。然后，按照集團、公司、部門乃至員工層面進行細化和分解，并在各個層面進行控制；定期分析價值驅動因素，讓管理者能夠專注于那些驅動價值增長的關鍵因素上，調整和改善與其相關的績效評價指標。最后，通過獎勵制度來改善、激勵，在提高管理水平的同時不斷創(chuàng)造價值
�。ㄒ唬└鶕�(jù)創(chuàng)造價值的目標制定經(jīng)營策略
公司的經(jīng)營策略有很多類型，如運營策略、產(chǎn)品策略、客戶策略與人力資源策略等。策略是管理者制定決策的依據(jù)，在價值管理中，策略必須立足于價值最大化，不同層次的策略均需引入價值目標，并考慮價值驅動因素。筆者認為，應該從以下四方面制定策略。
1.客戶滿意度和忠誠度策略。沒有客戶的價值就不會有公司的價值，公司的長期現(xiàn)金流來源于客戶滿意。但客戶絕不會購買不認同的價值，只有滿足或超過客戶期望，為客戶創(chuàng)造了價值，才能給公司帶來回報。
2.運營卓越策略。公司的運營效率高低、流程合理與否直接影響到公司所創(chuàng)造價值的高低。因此，以業(yè)務流程為導向，構造運營卓越的策略，才能保證資源的合理配置，實現(xiàn)價值增值。
3.人力資源的創(chuàng)新策略。人力資源策略就是要在合理配置人力資源的基礎上，調動員工的技能和積極性，實現(xiàn)最大程度的創(chuàng)新，滿足客戶日益增長的需求。
4.財務的價值體現(xiàn)和監(jiān)控策略。財務上的成功才是公司最終的成功，也是價值增值的最終體現(xiàn)。客戶滿意、經(jīng)營過程優(yōu)化、員工創(chuàng)新理應帶來優(yōu)異的財務績效，但當有其他因素影響或者這幾項策略失控時，就可能不會給公司創(chuàng)造價值。譬如說為使客戶滿意和經(jīng)營過程優(yōu)化，而使成本的付出超過了所能獲得的收益，就可能降低公司的資產(chǎn)收益率。再譬如說在一家集團公司中，當側重于把系統(tǒng)資源配置到一個分公司，以提高該分公司的產(chǎn)品滿意度或改善其業(yè)務流程時，就可能會影響到其他分公司的資源配置或業(yè)務流程，使集團總體價值受到損害。因此我們用財務策略來衡量和控制其他策略的成功，例如采用財務集中管理、集團整體利益最優(yōu)標準、進行投入產(chǎn)出分析等實現(xiàn)協(xié)同效應，并控制費用、降低成本。
�。ǘ└鶕�(jù)經(jīng)營策略設計價值管理績效評價指標體系
是否將策略轉化為可以達到的目標以及合適的績效衡量標準，并有效傳達這些目標和衡量標準對公司成功起了關鍵作用。基于價值管理的績效評價體系，傳達給全體員工一個明確的核心目標“價值最大化”，有助于評估什么是最佳策略，激勵員工從創(chuàng)造價值的角度尋找增值作業(yè)，在短期現(xiàn)金流和長期現(xiàn)金流之間進行數(shù)量多少、風險大小的權衡，處處體現(xiàn)價值驅動，因而目標更明確，行動更具體。
1. 確定價值驅動因素。
價值驅動因素是指影響公司價值的變數(shù)。明確價值驅動因素，有助于公司管理層把重心放在需要優(yōu)先發(fā)展的領域，從而防止次優(yōu)化行為。
2.設計績效評價指標的原則。
⑴ 驅動性，能對價值增長產(chǎn)生影響的關鍵因素，才予以考慮。
⑵ 全員參與，充分調動被評價者的積極性和主動性。
�、� 可控性，指標要與被評價者努力程度密切相關，不能引入不可控因素。
�、� 可操作性，對指標進行評價時，要易量化，或者進行判斷時要有標準可依，盡量避免主觀武斷。
�、� 協(xié)調性，即在長期指標與短期指標之間、非財務指標與財務指標之間、先導指標與滯后指標之間進行協(xié)調。
3.價值管理的績效評價指標細化。
基于價值管理的績效評價系統(tǒng)中的策略和指標是有層次性的，須根據(jù)組織中的各個層次進行縱向細化。公司績效評價體系由公司最高層為始點，自上至下地推行，并作為凝聚團隊共同利益的平臺。因此，績效評價體系的指標設計不應僅僅是公司整體策略性的規(guī)劃，還應是部門式，或者更為基層的績效評價指標。
集團公司提出創(chuàng)造價值總目標，制定總的策略，各子公司依據(jù)目標確立自己的策略，與總公司策略相協(xié)調，使所有努力朝一個目標邁進。對集團公司而言，僅僅把目標陳述為“價值最大化”還不足以激勵員工或聚合組織能力，目標的闡述應該更具體。在確立了得到整個組織認同和支持的目標后，績效指標的展開由策略面層層向下貫徹。通過將績效評價指標在集團公司內部細化分解，可以將價值衡量這一基本標準應用到各層級的評價指標設計，從而使每一層級的成員能夠集中精力于所負責的價值創(chuàng)造活動，并最終使評價指標指向驅動價值增長的因素。
績效評價指標細化時必須注意以下問題：
⑴ 利益協(xié)調。將各分公司的利益與意愿轉換為一個集體的利益與意愿，從而使所有分公司能夠在集體中聯(lián)合行動，利用公司間的協(xié)同效應創(chuàng)造價值。
⑵ 權責劃分。為了決策效率不得不賦予每一層級一定的權力，同時又必須制定清晰的責任以及與之相稱的責任承擔框架，約束其不濫用權力，在其責任范圍內選取指標測評。
⑶ 簡易正確。績效評價指標的選取需要權衡簡單易行和正確的關系。建立過于復雜的指標體系模型，就會讓公司在堆積如山的數(shù)據(jù)和信息下無法行動，而過分簡單則可能會指向錯誤決策。
�。ㄈ┓治鲫P鍵價值驅動因素
關鍵價值驅動因素雖然只占整個指標體系的一小部分，但是則變動卻會給公司價值帶來巨大的影響。因此，對這些關鍵價值驅動因素的變化進行分析，有助于防止為了短期的財務結果而犧牲長期的價值創(chuàng)造。分析關鍵價值驅動因素時應該考慮以下兩個問題：
1.關鍵價值驅動因素不是靜止的，應定期進行分析。
公司價值是長期利益的體現(xiàn)，公司在不同的發(fā)展階段，關鍵價值驅動因素也會改變。因此，關鍵價值驅動因素的確認是動態(tài)的，隨著時間和環(huán)境的變遷，要及時分辨當前最能驅動價值增長的關鍵因素。
2.關鍵價值驅動因素不是孤立的，要進行敏感性分析并加以調整。一個完整的績效評價指標體系中存在多個價值驅動因素，這些因素之間是相互聯(lián)系、相互影響的。是在其他因素不變的基礎上改善一個關鍵價值因素，還是以其他關鍵價值因素為代價，換取一個因素的優(yōu)異，需要在各因素與價值的敏感性分析以及因素之間的敏感性分析基礎上決定。例如降價擴大銷售量和提高價格提升毛利率都可能會增加價值，但兩者之間明顯是反向關系，對價值影響的程度也決不一樣，這時可通過敏感性分析進行合理的調整。
構建基于價值管理的績效評價體系應該注意的問題
�。ㄒ唬┬畔⒓夹g支持
基于價值管理的評價體系其最大問題在于信息的精度、廣度、實時性，需要相關、及時、一致的信息作為支持。在信息浩如煙海的時代，靠人工收集、整理，反饋，是相當困難的。現(xiàn)代信息系統(tǒng)和高科技信息技術可在很大程度上解決這一問題。企業(yè)資源計劃、客戶關系管理、數(shù)據(jù)倉庫等這些信息化產(chǎn)品在公司中的應用為績效評價系統(tǒng)的構建提供了良好的基礎和工具。
�。ǘ┡c其他管理方法融合
集團公司確立了目標、策略，最終落實到員工的具體行動中，員工要以更低的成本、更短的時間、更高的質量有效地完成創(chuàng)造價值的活動，需要管理方法的指導。企業(yè)資源計劃、客戶關系管理、準時生產(chǎn)、全面質量管理、供應鏈管理和業(yè)務流程重組這些融合了信息技術的管理方法與技術，在推動績效評價體系應用中也會發(fā)揮重要作用，應在創(chuàng)造價值觀念的指引下，有效利用這些管理方法。
�。ㄈ┲笜梭w系尺度的把握
評價指標體系一定要大小適當，與公司相配。指標體系應立足于關鍵的價值驅動因素，結合財務與非財務指標、短期與長期指標、內部與外部指標，反映歷史以及未來的信息，盡量涵蓋影響公司經(jīng)營成功、維持核心競爭力的內容。但不能事無巨細，否則指標體系太過臃腫，信息不能傳遞順暢，會使公司上下疲于應付指標，而無力關注創(chuàng)值活動，浪費大量人力物力而沒有任何成果。
�。ㄋ模┆剟钆c價值掛鉤
恰當?shù)卦O計績效評估方法與薪酬方案，以便使獎勵與價值增加值掛鉤，是價值創(chuàng)造過程得以順利進行的核心。價值激勵計劃的目的是使所有員工為創(chuàng)值而努力，員工創(chuàng)造了價值，讓員工也參與分享，才能更好地激勵員工、留住員工，這也是增加員工價值的一個方面。激勵要與價值的創(chuàng)造程度掛鉤，價值有長期短期之分，激勵也要分長期激勵和短期激勵。
結束語
本文以價值最大化為目標，以價值驅動為主線，從橫向和縱向兩個方面闡述了基于價值管理的績效評價體系。實際上，由于所處行業(yè)不同、組織框架不同，各公司具體的評價指標也會有所差別。因此本文更注重的是從一個基本的視角——價值管理揭示建立績效評價體系的方法和需注意的問題，希望能幫助集團公司構建起符合本集團要求的績效評價體系。
