證券業(yè)可以說是金融業(yè)的高端產(chǎn)業(yè)，但是業(yè)內(nèi)人士也調(diào)侃地說，“從某種程度上說證券業(yè)又是很低端的行業(yè)，和農(nóng)民一樣靠天吃飯，甚至比農(nóng)民還更無所作為�！币�?yàn)橹袊壳暗淖C券業(yè)抗市場波動(dòng)周期的能力很差。在經(jīng)歷了2006年和2007年高速增長后，市場在2008年開始大幅回落，日交易量也從最高四五千億元下滑到1000多億元，這種大起大落的行業(yè)屬性給券商財(cái)務(wù)管理上帶來很大的困擾，如何應(yīng)對(duì)行情的變化，合理匹配和優(yōu)化財(cái)務(wù)資源已成為券商不得不深層次思考的問題。
靠天吃飯的尷尬
造成券商這種靠天吃飯的局面主要有兩方面原因，其中一方面是大的背景因素，就是目前中國整個(gè)證券行業(yè)的發(fā)展和政策的相關(guān)性還比較高；另一方面和證券業(yè)自身發(fā)展的階段有關(guān)系，目前國內(nèi)券商的業(yè)務(wù)品種比較單一雷同。各大券商的業(yè)務(wù)主要是一級(jí)市場發(fā)行和二級(jí)市場交易這兩個(gè)來源，一級(jí)市場的發(fā)行又很大程度上受制于二級(jí)市場的交易情況。所以券商的主營業(yè)務(wù)受市場波動(dòng)的影響很大。而在資本市場發(fā)展比較成熟的國家，券商的業(yè)務(wù)品種更豐富，這樣每年的收入波動(dòng)不會(huì)很大。
這種行業(yè)特性決定了券商的收益很大程度上受制于市場的變化，呈現(xiàn)出較大的波動(dòng)和差異。但與此同時(shí)，令人沮喪的是，在支出上又受市場變化的影響不大，也就是說券商收入是彈性的，但是支出往往是剛性的，這種局面往往導(dǎo)致行情好的時(shí)候增加的成本在行情下滑的時(shí)候無法靈活伸縮。
券商的支出主要是兩大塊，一方面是人力成本，國泰君安證券股份有限公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理劉雪楓告訴記者，熊市的時(shí)候國泰君安的人力成本大約占到成本的30%多，行情好的時(shí)候比例更高，不過這部分支出相應(yīng)來說還可以隨著行情的波動(dòng)做一些調(diào)整；另一方面就是包括硬件、軟件等信息技術(shù)和設(shè)備的投入，尤其現(xiàn)在非現(xiàn)場交易增量很大，占整個(gè)交易量的80%，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)設(shè)備以及通訊線路等方面的投入很大，但是行情變化可能會(huì)很快，大量的設(shè)備往往隨著行情轉(zhuǎn)變而閑置。還有場所租賃的費(fèi)用，至少也是兩三年甚至更長的時(shí)間。問題的關(guān)鍵是，行情好的時(shí)候，這些支出所占比重不算很大，但是一旦行情下來的話，就成為很大的負(fù)擔(dān)。
這就產(chǎn)生一個(gè)問題：既然券商的收入是彈性的，那么在支出上能否也可以做到彈性？
對(duì)此，在財(cái)務(wù)領(lǐng)域有著近30年經(jīng)驗(yàn)的劉雪楓提出了自己的設(shè)想：“從理論上講，設(shè)備等投入也應(yīng)該可以變成彈性的。”
劉雪楓的這個(gè)觀點(diǎn)主要基于這樣的思考：參照汽車和房子的租賃方式，那么設(shè)備和通訊線路是否也可以租賃。也就是說如果有提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等租賃服務(wù)的共享資源，那么企業(yè)就不用自己支付很大的成本來購買，而是可以依據(jù)行情的變化靈活租賃設(shè)備，把企業(yè)的固定投入變成彈性的支出。
券商在行情好的時(shí)候買了大量的設(shè)備，但是行情不好的時(shí)候就閑著，按照經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，各行各業(yè)的發(fā)展是有周期的，就整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來講，設(shè)備共享可以極大的優(yōu)化不同行業(yè)企業(yè)間的資源配置。
這是從社會(huì)資源優(yōu)化配置的角度提出的一個(gè)設(shè)想，所以解決這個(gè)問題，不是券商自己可以操控的，也是一個(gè)漫長復(fù)雜的過程，但是至少是一個(gè)理論上可以成立的設(shè)想。
不過，劉雪楓也指出，其實(shí)在企業(yè)內(nèi)部也有很多的資源孤島，同時(shí)也存在資源配置優(yōu)化的問題。
以國泰君安為例，在設(shè)備的增加上正在嘗試一種彈性的預(yù)算，一方面是依據(jù)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的績效表現(xiàn)來配置資源，另一個(gè)方面是根據(jù)市場整體的行情變化來配置資源。
另外，根據(jù)交易的流量占現(xiàn)有設(shè)備的負(fù)荷多少來考量是否需要增加設(shè)備，比如容量達(dá)到80%，就開始更新。劉雪楓指出，要落實(shí)這些彈性預(yù)算的思路，關(guān)鍵需要業(yè)務(wù)部門的配合，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理部門無法直接判斷業(yè)務(wù)量的飽和程度。
同時(shí)，在財(cái)務(wù)制度上，可以考慮一個(gè)有效的和資源配置相結(jié)合的考核體系。比如占有多少資源，就要承擔(dān)相應(yīng)的成本，這樣可以有效地配置資源，同時(shí)又不造成資源的浪費(fèi)。所以，企業(yè)管理是一個(gè)體系，財(cái)務(wù)管理的有效性離不開企業(yè)整體管理體系的支持。
財(cái)務(wù)共享的手段
資本市場的快速發(fā)展以及未來可以預(yù)見的越來越多金融衍生品的推出，帶給券商的既有機(jī)遇，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，比財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置更為關(guān)鍵的是如何更有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
為了更好地防范風(fēng)險(xiǎn)，各大券商開始規(guī)劃和實(shí)施新的業(yè)務(wù)和管理模式，而財(cái)務(wù)管理是其中重要的一個(gè)部分。
劉雪楓告訴記者，國泰君安早在2005年就開始構(gòu)想、規(guī)劃和實(shí)施新的業(yè)務(wù)以及管理模式。提出了立足經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展全面業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在集中交易和清算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推動(dòng)了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。最重要的是組織機(jī)構(gòu)的變化，將原來的113個(gè)營業(yè)部分散的管理模式最終整合成23個(gè)省級(jí)的區(qū)域和五家分公司的經(jīng)營模式，同時(shí)公司在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)也派駐了風(fēng)控專員，加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理。這一系列的改革將公司資源有效整合，有利于提高服務(wù)能力，逐步將公司的總部建設(shè)成為一個(gè)管理、決策和服務(wù)中心。
在這樣一個(gè)公司整體的變革背景之下，財(cái)務(wù)部門也設(shè)計(jì)規(guī)劃了適應(yīng)這種模式的財(cái)務(wù)組織管理模式。劉雪楓說，從2005年末到2006年初國泰君安開始初步規(guī)劃公司財(cái)務(wù)組織的框架思路，打破了原來的多層級(jí)點(diǎn)式布局的財(cái)務(wù)的分散運(yùn)作模式，改變營業(yè)部獨(dú)立財(cái)務(wù)主體的狀況，在公司總部的財(cái)務(wù)部建立集中的財(cái)務(wù)中心，集中地實(shí)現(xiàn)公司所有分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)職能。通過財(cái)務(wù)程序?qū)崿F(xiàn)對(duì)整體業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)過程的控制和監(jiān)督，提高了信息的透明度，對(duì)于降低風(fēng)險(xiǎn)，降低成本、提高效率起到了很好的效果。
劉雪楓告訴記者，在過去一年多的時(shí)間里，在集中財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的支持下，國泰君安真正實(shí)現(xiàn)了三個(gè)集中：集中審批、集中支付和集中核算，在此基礎(chǔ)上初步建立了集中的資金管控體系、預(yù)算管理體系和綜合財(cái)務(wù)分析體系。通過三個(gè)集中的實(shí)現(xiàn)達(dá)到了三個(gè)明顯的效果，就是信息透明、管理有效和服務(wù)升級(jí)。
這種共享服務(wù)模式在不同市場下發(fā)揮了不同的作用。在市場低迷的時(shí)候，共享模式能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)降低成本，幫助公司實(shí)施相對(duì)緊縮的財(cái)務(wù)政策，重點(diǎn)在管控。在市場比較高漲的時(shí)候，共享模式能夠更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)，及時(shí)地提供準(zhǔn)確、有效的信息，幫助公司更好地分配資源，重點(diǎn)是服務(wù)。
那么是不是只要有健全的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程就能夠完全避免風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)實(shí)的情況恐怕并不那么樂觀，像我們知道的不論是美國世通公司的財(cái)務(wù)假賬、中航油巨虧事件，還有法興銀行交易員的巨額詐騙等等，這些公司應(yīng)該說都有很健全的管理體系，但還是很難完全避免風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)此，劉雪楓認(rèn)為，這都是因?yàn)槭艿嚼娴尿?qū)使，管理體系沒有很好的去執(zhí)行。完善的管理體系固然能夠有效地規(guī)避大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)也必須充分地認(rèn)識(shí)到任何管理和規(guī)則其實(shí)都是相對(duì)滯后的，是對(duì)已經(jīng)意識(shí)到的風(fēng)險(xiǎn)可以進(jìn)行規(guī)避，而所謂的金融創(chuàng)新、其他創(chuàng)新也好，可以說都是為了規(guī)避現(xiàn)有的規(guī)則而創(chuàng)造的新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，與之相伴的也會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。
由此，劉雪楓從另一個(gè)角度提出自己對(duì)于企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的一種思路，他指出，實(shí)際上每個(gè)企業(yè)都有內(nèi)部人控制的問題，公司經(jīng)營層對(duì)公司實(shí)際上是最了解的。他們可以比做是種樹的人，如果他們不知道將來能不能分享到這棵樹上結(jié)的果子，也許就會(huì)是“有花堪折直須折，莫待無花空折枝”的局面。所以風(fēng)險(xiǎn)管理不是孤立的，而是在于企業(yè)是否能夠建立長遠(yuǎn)的、穩(wěn)定的發(fā)展體系。
