一、港口企業(yè)實施全面預(yù)算管理中常見的問題
1.預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和客觀性
一些企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算時往往以長官意志為先，看領(lǐng)導(dǎo)今年業(yè)績目標(biāo)定到什么水平，然后倒軋出必須實現(xiàn)多少生產(chǎn)量和營運(yùn)收入、成本費(fèi)用開支的最大限額要控制在多少以內(nèi)。這樣編制出的預(yù)算實際是一種會計上的數(shù)字游戲，往往因缺乏基礎(chǔ)和可操作性而不被具體執(zhí)行者認(rèn)同，從而使預(yù)算成為一紙空文，是為了編預(yù)算而編預(yù)算。
在具體數(shù)據(jù)預(yù)測時，大家往往也只是在上年實際的基礎(chǔ)上考慮部分變動因素采用增量預(yù)算的編制方法，而不是針對不同的預(yù)算項目采用不同的預(yù)算編制方法，如：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算和概率預(yù)算等等，從而使制定的預(yù)算缺乏一定的科學(xué)性和合理性。
2.領(lǐng)導(dǎo)不重視使預(yù)算控制的有效性受到一定影響
預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，有些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為預(yù)算工作已經(jīng)大功告成，不再對如何實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)作出更細(xì)化的和具有可操作性的預(yù)案，甚至將其束之高閣后我行我素，使預(yù)算成為一個沒有基礎(chǔ)保障的空中樓閣，更無從談起預(yù)算的日常控制。
這個問題在資本收支預(yù)算和營運(yùn)收入預(yù)算的執(zhí)行過程中尤為突出，在生產(chǎn)經(jīng)營中增加預(yù)算外的資產(chǎn)購置或?qū)ν?a href="http://odtgfuq.cn/web/licai/" target="_blank" class="bule">投資項目的現(xiàn)象時有發(fā)生；在收入實績與預(yù)算產(chǎn)生重大偏差時簡單地歸罪于預(yù)計不充分，卻很少考慮到底是銷售形勢發(fā)生了變化，還是預(yù)算本身存在問題。
3. 管理手段落后使預(yù)算控制力度削弱
由于客觀條件的限制，預(yù)算偏差往往只能在定期預(yù)算執(zhí)行情況分析時才能發(fā)現(xiàn)，預(yù)算控制一般也只能做到事后控制。尤其是成本費(fèi)用的預(yù)算控制，往往在成本費(fèi)用實際發(fā)生后才被發(fā)現(xiàn)超出了預(yù)算控制的合理范圍，若要做到事前控制則必須設(shè)立大量的臺賬并耗費(fèi)大量的人力和時間，不但會影響工作效率還可能因各種人為因素而無法達(dá)到預(yù)期效果。
4.預(yù)算目標(biāo)與業(yè)績考核指標(biāo)混為一談
企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)作為考核依據(jù)常常和業(yè)績考核指標(biāo)等同起來，一般就指“利潤總額”或“凈利潤”的實現(xiàn)情況。于是，預(yù)算編制單位在上報預(yù)算時往往會“留一手”以期獲取更高的獎勵。由于信息的不對稱性，在審核預(yù)算時一般很難對上報的預(yù)算進(jìn)行到位的調(diào)整，往往由此造成預(yù)算目標(biāo)或過于超前而根本無法實現(xiàn)，或過于松懈而起不到激勵作用。由于“利潤”是收入和成本費(fèi)用共同作用的結(jié)果，只考核利潤目標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行情況，也往往不利于企業(yè)通過預(yù)算控制實現(xiàn)“積極創(chuàng)收”、“控制成本”、“提高資金回籠率”等多方面的管理要求。
5.缺乏對預(yù)算執(zhí)行情況的必要審計和檢查
預(yù)算目標(biāo)確定并下達(dá)后，上級單位或預(yù)算審核部門對預(yù)算執(zhí)行情況的好壞往往只看其年終審計后利潤情況與預(yù)算的偏差是否在合理范圍內(nèi)，而恰恰忽略了預(yù)算控制過程的檢查或?qū)徲嫞@種粗放的預(yù)算考核方式會使執(zhí)行者放松對經(jīng)營活動的過程控制。
二、港口企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的途徑
針對上述全面預(yù)算管理工作中存在的問題和不足，筆者認(rèn)為在做好預(yù)算管理基礎(chǔ)工作的前提下還可以通過以下幾個方面來不斷提升我們的預(yù)算管理水平，向管理要效益，從管理出成效。
�。ㄒ唬┙⒑屯晟埔灶A(yù)算管理為中心的三大體系
1.建立和完善以預(yù)算管理為中心的內(nèi)部控制體系
“沒有規(guī)矩，不成方圓”。企業(yè)應(yīng)圍繞全面預(yù)算管理，沿著全面預(yù)算管理的整個運(yùn)作軌跡，制定一整套切實有效的制度控制體系。它可以從制度上保證預(yù)算管理工作的順利開展和實施，并通過制度建設(shè)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)意識，通過“一把手負(fù)責(zé)制”自上而下的灌輸全面預(yù)算的理念，使企業(yè)上下都充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性和必要性。
全面預(yù)算管理制度應(yīng)要求企業(yè)各預(yù)算責(zé)任部門加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。通過企業(yè)預(yù)算管理制度的建立，將預(yù)算編制要求、預(yù)算控制辦法、定期分析制度、預(yù)算調(diào)整原則等事項作出明確的規(guī)定，對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異或可能的調(diào)整情況，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動全面控制的目的。
2.建立和完善與全面預(yù)算管理要求相一致的預(yù)算責(zé)任體系
加強(qiáng)全面預(yù)算管理，在強(qiáng)化制度保障的同時還應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化組織保障，形成一個“從上到下、人人有責(zé)”的全面預(yù)算責(zé)任體系。企業(yè)可建立以“公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組——預(yù)算工作小組——預(yù)算責(zé)任部門”為管理控制責(zé)任區(qū)塊，形成以企業(yè)負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理工作的第一責(zé)任人，分管副經(jīng)理為預(yù)算工作小組的第一責(zé)任人，企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人對責(zé)任區(qū)塊內(nèi)部門預(yù)算負(fù)責(zé)的，以塊為主的三級預(yù)算管理責(zé)任體系。從而明確預(yù)算執(zhí)行主體，并可解決一些跨多個部門的預(yù)算指標(biāo)責(zé)任歸屬的問題。
在各預(yù)算責(zé)任主體確定之后，可將各責(zé)任主體的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)化，將企業(yè)的預(yù)算總目標(biāo)按照各預(yù)算責(zé)任部門的職責(zé)進(jìn)行層層分解，形成各預(yù)算責(zé)任部門詳盡的預(yù)算考核指標(biāo)，各預(yù)算責(zé)任部門對其可控責(zé)任范圍內(nèi)的預(yù)算承擔(dān)責(zé)任。各預(yù)算責(zé)任部門再進(jìn)一步將預(yù)算考核指標(biāo)細(xì)化分解到各個班組、崗位和業(yè)務(wù)項目，從而建立起一個涵蓋第一責(zé)任人、責(zé)任部室和具體責(zé)任人的全面預(yù)算責(zé)任體系。
3.建立和完善與全面預(yù)算管理要求相一致的核算體系
企業(yè)對各項預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況可采取“單軌制”責(zé)任會計核算模式進(jìn)行日常控制，即將預(yù)算目標(biāo)的核算納入現(xiàn)行財務(wù)會計核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式下，財務(wù)部門可以在不改變現(xiàn)行總賬科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目或核算項目，如“主營業(yè)務(wù)成本——成本項目（預(yù)算項目）——預(yù)算責(zé)任部門（預(yù)算責(zé)任部門、預(yù)算責(zé)任人、設(shè)備、預(yù)算要素等）”等。
公司根據(jù)審核無誤的日常會計核算資料定期編報“預(yù)算執(zhí)行情況表”及分析報告，以完整地反映各責(zé)任部門在一定時期執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果。其內(nèi)容是以預(yù)算指標(biāo)的核算資料為依據(jù)，通過對預(yù)算差異大小的計算，及時地反映某責(zé)任部門在一定時期內(nèi)完成預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況及結(jié)果，并作為預(yù)算控制和預(yù)算考核的重要依據(jù)。
（二）塑造切實有效的預(yù)算執(zhí)行和控制流程
1.在營運(yùn)收入預(yù)算執(zhí)行和控制流程方面：企業(yè)可采用概率和滾動預(yù)算方法。利用概率預(yù)算，可以在生產(chǎn)量和航運(yùn)市場形勢不確定性環(huán)境中提高業(yè)務(wù)和收入預(yù)算編制的可靠性和預(yù)算值的準(zhǔn)確性，降低預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險；實行滾動預(yù)算，不僅能及時調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實際，而且與日常管理銜接，使各級業(yè)務(wù)和收入預(yù)算項目責(zé)任人員始終從動態(tài)的角度把握公司近期的目標(biāo)和全局的目標(biāo)。
業(yè)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)下達(dá)的年度預(yù)算考核指標(biāo)，按季詳盡編制分貨種、客戶、航線的經(jīng)營計劃，并作為月度執(zhí)行預(yù)算編制的依據(jù)；然后，由部門預(yù)算編制小組依據(jù)經(jīng)營計劃按月編制業(yè)務(wù)和收入預(yù)算，并對完成可能性設(shè)定相應(yīng)概率值，由責(zé)任中心預(yù)算負(fù)責(zé)人對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行評判和修正。月度預(yù)算執(zhí)行完畢后，由各項目預(yù)算責(zé)任人對已執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行分析，并報經(jīng)公司預(yù)算工作小組評價和審定，以此作為考核的依據(jù)。經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達(dá)到協(xié)同一致。
2.在成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行和控制流程方面：由于港口企業(yè)是主要提供碼頭裝卸勞務(wù)的企業(yè)，人工成本、折舊等固定成本費(fèi)用占很大的比重，而且人員結(jié)構(gòu)和費(fèi)用種類比較復(fù)雜，應(yīng)將人工成本費(fèi)用從總成本中單列出來，凡與人員有關(guān)的成本費(fèi)用均由人工成本費(fèi)用預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)管理，包括工資、工資附加費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)和勞動保護(hù)費(fèi)等預(yù)算的編制和執(zhí)行。人事部門應(yīng)根據(jù)預(yù)算確定的人均標(biāo)準(zhǔn)和水平對日常發(fā)放工資和勞務(wù)費(fèi)進(jìn)行控制，并定期分析差異原因。人工成本預(yù)算采用定期動態(tài)的預(yù)算編制方法。
其他變動成本費(fèi)用的預(yù)算控制，和固定資產(chǎn)的新增、更新、處置及大修、技改、科研等預(yù)算的控制，則重點在于由相關(guān)的責(zé)任部門或具體責(zé)任人根據(jù)業(yè)務(wù)量和單位變動成本的預(yù)算目標(biāo)做好費(fèi)用的事前控制，通過月度預(yù)算會議等形式確定當(dāng)月計劃，嚴(yán)格控制預(yù)算外費(fèi)用的發(fā)生。管理費(fèi)用的預(yù)算宜采用零基動態(tài)預(yù)算編制方法，按月編制零基預(yù)算，不受現(xiàn)有項目的限制，可大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和控制效果。
�。ㄈ⿵�(qiáng)化信息化手段運(yùn)用，加大預(yù)算控制力度。
1.借助預(yù)算管理軟件提供的預(yù)算編制方法，在現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上自動生成預(yù)算數(shù)據(jù)，并可在此基礎(chǔ)上對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行個性化修改。
2.通過系統(tǒng)設(shè)置自動對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯性和合理性檢查，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和平衡性，并節(jié)省大量的時間和人力。
3.通過系統(tǒng)預(yù)警或限制費(fèi)用申請等方式，由系統(tǒng)自動對成本費(fèi)用和現(xiàn)金支出預(yù)算做到事前控制。
4.預(yù)算控制軟件還可以對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時反饋，幫助我們隨時了解預(yù)算執(zhí)行情況，做好事中和事后控制。
當(dāng)然，管理軟件不能包治百病。在運(yùn)用信息化手段加強(qiáng)預(yù)算管理的同時，我們還應(yīng)通過預(yù)算目標(biāo)分解落實、定期分析預(yù)算執(zhí)行情況、查找預(yù)算偏差及原因、嚴(yán)格控制預(yù)算外收支項目等方法進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算控制力度，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
（四）建立健全預(yù)算執(zhí)行分析與評價機(jī)制
對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期的審計和檢查是預(yù)算考核的基礎(chǔ)，而預(yù)算考核則是對預(yù)算管理人員約束和激勵機(jī)制的充分體現(xiàn)。預(yù)算考核不能簡單地看主要預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行偏差是否在合理范圍內(nèi)，還必須包括預(yù)算管理流程是否規(guī)范、日�？刂剖欠裼行А⒅贫冉ㄔO(shè)是否完備等各方面內(nèi)容。
企業(yè)可以建立月度預(yù)算評價制度，來實現(xiàn)預(yù)算分析與評價的結(jié)合，使預(yù)算考核更為合理和有效。每月由部門提供的詳盡的預(yù)算執(zhí)行情況分析數(shù)據(jù)和說明，對本部門上月的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，從各個角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。各部門的分析報告由專人匯總，提交各自相對應(yīng)的預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行評價和審核。公司預(yù)算工作小組根據(jù)各責(zé)任中心提交的評價和審核結(jié)果進(jìn)行再次評議，并做出最終的考核結(jié)論和確定下一步的預(yù)算執(zhí)行方案。全面預(yù)算分析和評價可大大增加分析的深度和廣度，對存在的問題也一目了然。
企業(yè)還應(yīng)建立一整套的預(yù)算管理考核辦法，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定細(xì)至班組、個人、單車、單個成本要素的考核目標(biāo)，并作為部門和部門負(fù)責(zé)人績效考核體系的重要組成部分，以提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
當(dāng)然，預(yù)算考核時我們還應(yīng)處理好兩個關(guān)系：一是處理好預(yù)算考核與業(yè)績考核的關(guān)系；二是處理好預(yù)算目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的關(guān)系。
1. 處理好預(yù)算考核與業(yè)績考核的關(guān)系
預(yù)算考核與業(yè)績考核既相互聯(lián)系又有所區(qū)別，前者注重結(jié)果更注重過程，而后者則主要注重結(jié)果。作為績效考核體系的兩個方面，兩者缺一不可。我們可以通過對兩者設(shè)置不同的考核權(quán)重來同時實現(xiàn)目標(biāo)管理和預(yù)算管理的目的。
2.處理好預(yù)算目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的關(guān)系
預(yù)算目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)相互聯(lián)系，但不能簡單等同。預(yù)算目標(biāo)以預(yù)算為基礎(chǔ)，只考核其執(zhí)行偏差度；而業(yè)績指標(biāo)則以歷年盈利水平和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，只考核其是否完成或超額完成。兩者分離既能有效激勵企業(yè)創(chuàng)造效益，又有利于驅(qū)使企業(yè)自覺加強(qiáng)預(yù)算控制，提高預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確性。
我們還應(yīng)該看到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營始終處于一個千變?nèi)f化的市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境中，而由于自身前瞻性的特點，預(yù)算編制時往往已存在很多無法預(yù)估的不確定因素。因此，我們既要嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行又不能失去預(yù)算管理的靈活性。
首先，我們應(yīng)該允許實際情況與預(yù)算存在一定的偏差，而偏差的合理范圍應(yīng)視企業(yè)歷年數(shù)據(jù)、經(jīng)驗積累和企業(yè)管理要求而定；
其次，對于因生產(chǎn)經(jīng)營需要產(chǎn)生的預(yù)算外項目應(yīng)建立嚴(yán)格的審批制度，避免被預(yù)算“管死”；
第三，因國家宏觀政策調(diào)整、市場環(huán)境變化、企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、體制改革等原因造成預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化時，我們應(yīng)及時調(diào)整或修正預(yù)算，避免預(yù)算與實際情況的嚴(yán)重脫節(jié)。
