招商局董事長秦曉勇于向證監(jiān)會“叫板”，其觀點(diǎn)說明“五分開”對不少公司來說可能是“矯枉過正”。于是，中海油董事長傅成玉的無奈和委屈就可以理解了。據(jù)我們所知，同樣在境外或香港上市的中石油、中石化等都在股東特別大會上通過了同意上市公司在其集團(tuán)母公司所屬的財務(wù)公司存貸款的議案。這說明，之于資金集中安排的議案，中海油在股東大會前與中小投資者的溝通工作存在明顯問題。
兩種資金集中管理與調(diào)劑案例的尷尬與敗局，給每個試圖推行資金集中管理的集團(tuán)以警示：資金集中在制度上有障礙，法律上有風(fēng)險。
同時，也重新喚起我們對公司資金管控體系風(fēng)險性的深思，如何平衡集團(tuán)整體效益、風(fēng)險控制等與現(xiàn)行法規(guī)的沖突？否定任何關(guān)聯(lián)交易的動機(jī)就是保護(hù)小股東利益嗎？普馬之?dāng)≡谟诩姓{(diào)劑目的還是集中調(diào)劑具體模式的選擇？
沿著對這些現(xiàn)實(shí)問題的思考，我們梳理了現(xiàn)行資金集中管理模式的基本特征和制度風(fēng)險，并探討推進(jìn)“現(xiàn)金池”過程中不可回避的制度問題。
兩種案例
案例1：中海油資金集中管理關(guān)聯(lián)交易事項被否決
中國海洋石油股份公司（0883.HK）（下稱“中海油”）于2007年3月31日舉行股東特別大會，由小股東表決其與母公司中海油總公司（下稱“母公司”）的關(guān)聯(lián)交易，即中海油繼續(xù)使用母公司屬下的中海石油財務(wù)有限公司（下稱“中海油財務(wù)公司”）提供68億元人民幣的存款服務(wù)。4月2日，中海油公布最后結(jié)果，參與投票總數(shù)逾66億股，52.23%（34.5億股）反對存款議案，47.77%贊成（31.5億股），該項議案被這次特別股東大會否決。
被否決的起因是，專門挑戰(zhàn)大藍(lán)籌公司的股評人大衛(wèi)。韋伯（David Webb）購入10股中海油之后，3月19日在網(wǎng)上貼出了一篇反對這宗關(guān)聯(lián)交易的文章。他接受采訪時表示：“我手上只有10股后，沒有做過什么動員工作，投資者否決中海油管理層提出的議案，是因?yàn)樗麄兠鞔_知道中海油這樣做是不對的，管理層根本不應(yīng)該提出，三年前便不應(yīng)該提出�！�
事后，中海油兼中海油財務(wù)公司董事長傅成玉對此道出了無奈和委屈：“正是因?yàn)槲覀冎匾暪局卫�，才清楚地將這些關(guān)聯(lián)交易列明在議案中。集團(tuán)屬下財務(wù)公司根本無意占上市公司的便宜，中海油財務(wù)公司手上流通的資金有4000億元，根本不缺這68億元，是上市公司要求財務(wù)公司代為處理收取油款后的結(jié)算賬戶，在一提一取之間，才會出現(xiàn)最多不超過68億元的存款在財務(wù)公司。事實(shí)上，我們從來沒有到過68億元的上限，這只是一個上限，可能是用存款這個詞不大好，讓投資者有所誤會”：“口口聲聲說維護(hù)小股東利益的人，其實(shí)在損害小股東的利益，讓公司一年少收入1500萬到2000萬元利息�！备鶕�(jù)中海油數(shù)據(jù)，相關(guān)存款余額最多一天為64億元。
對于傅成玉批評其損害小股東利益，令中海油每年少收1500萬到2000萬元利息，大衛(wèi)。韋伯回應(yīng)稱：“原則比省錢重要，上市公司存款到母公司屬下機(jī)構(gòu)，容易令股東資金與母公司資金混淆，亦有違公司治理原則，中海油應(yīng)把款項存于獨(dú)立的金融機(jī)構(gòu)。每個人都可以說自己是善意的，但我們不能只相信善意，而是要盡一切努力，防止出現(xiàn)大股東占用上市公司資源的可能性。” 他說自己并非危言聳聽，日本便曾有母公司出現(xiàn)財務(wù)困難，旗下財務(wù)公司無法兌現(xiàn)上市公司的存款，拖累上市公司也倒閉的事例�！爸泻Ｓ桶奄Y金存于商業(yè)銀行，費(fèi)用支出略高，但對公司運(yùn)作無大影響，卻可增加賬目透明度，保障股東的利益�！�
而傅成玉指出，中海油財務(wù)公司不能從事對外投資活動，只提供集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)和銀行往來服務(wù)，主要是結(jié)算服務(wù)，客戶匯款到賬后，中海油馬上把存款提走。他解釋說，中海油的客戶通常以匯票付款，一般銀行要45天才會過戶，而透過財務(wù)公司則可實(shí)時過戶，此舉可令中海油每年增加1500萬至2000萬元利息收入。傅成玉表示，除存款一項外，其余四項與財務(wù)公司（須核對）的關(guān)聯(lián)交易即結(jié)算、商務(wù)服務(wù)貼現(xiàn)、貸款及安排委托貸款均已獲股東會通過。
然而，中海油既然不在財務(wù)公司存款，如何能夠繼續(xù)使用結(jié)算、商務(wù)服務(wù)貼現(xiàn)、貸款及安排委托貸款服務(wù)，傅成玉則語焉不詳，只一再強(qiáng)調(diào)會尊重獨(dú)立股東對有關(guān)決議案的決定及各項公司治理原則。
案例2：普爾斯馬特資金集中調(diào)劑的敗局
1996年，中國普馬的實(shí)際控制人劉五一在美國獲得了普馬特許權(quán)，注冊成立了北京普爾斯馬特會員購物企業(yè)集團(tuán)。從1996年到2004年短短八年中，劉在北京、成都、昆明、長沙等地開了41家分店。60多家大型超市，普馬快速發(fā)展。然而2004年7月南方建材以“拖欠房租”為由將普馬告上法庭，引發(fā)“普馬資金鏈斷裂”危機(jī)。自救失敗，普馬一夜之間分崩離析。
普爾斯馬特案件曾被公安部認(rèn)定為2005年偵破的全國十大經(jīng)濟(jì)犯罪案件之一。案件公訴機(jī)關(guān)為北京市人民檢察院第一分院，于2006年9月11日提起公訴。2007年3月20日，“普馬案”宣判。根據(jù)法庭的調(diào)查結(jié)論，2002年2月到2006年5月間，普馬八名高級管理人員“受劉五一的指使”，為償還企業(yè)債務(wù)，以非法占有為目的，編造虛假交易內(nèi)容，以下屬公司或所在公司名義與金融機(jī)構(gòu)簽訂承兌匯票承兌協(xié)議和貼現(xiàn)協(xié)議，騙取錢款，數(shù)額特別巨大，均已構(gòu)成合同詐騙罪。被告人獲刑從無期徒刑到一年零九個月。除了仍然在逃的劉五一，中國普馬當(dāng)年的高管已悉數(shù)為他們?nèi)温毱陂g的行為付出了慘重的代價。
可是，律師辯護(hù)認(rèn)為本案涉嫌合同詐騙的被告人之所以采用虛假合同獲取承兌資金，是因?yàn)?006年6、7月普馬資金已經(jīng)非常緊張。之所以想通過承兌匯票籌資，是因?yàn)槠渚哂卸唐谫J款性質(zhì)，可以在半年內(nèi)還本付息。資金主要是為了償還企業(yè)債務(wù)（包括支付員工工資及供應(yīng)商貨款），而不是為了侵吞占有或者故意不償還，因此“沒有詐騙的主觀故意”或“主觀上沒有非法占有故意”。而且在普馬陷入資金危機(jī)后，被告中的部分高管還在為拯救企業(yè)而想法籌錢支付債務(wù)，尋找風(fēng)險投資商和接盤的合作伙伴，他們很長時間甚至都不拿一分工資。
一中院經(jīng)過庭審舉證、質(zhì)證，確認(rèn)如下：被告作為公司經(jīng)營的管理人員，應(yīng)明知經(jīng)營中使用的銀行承兌匯票系用于商品買賣活動中的支付手段，必須以合法的商品交易為基礎(chǔ)。在普馬兩家分公司無實(shí)際商品買賣的情況下，要求公司財務(wù)辦理承兌匯票，使用承兌資金用于償還企業(yè)債務(wù)，被告人雖未直接至銀行具體辦理承兌業(yè)務(wù)，但在主觀上具有非法占用故意，對在辦理承兌業(yè)務(wù)中偽造商品買賣合同、使用虛假增值稅專用發(fā)票等手段騙取資金的后果，均應(yīng)承擔(dān)刑事責(zé)任。
此外，對于起訴書中指控的抽逃出資罪。被告辯護(hù)律師認(rèn)為，雖然普馬總部在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金，不符合我國公司法規(guī)定，但這是由其經(jīng)營模式?jīng)Q定的，即普馬系內(nèi)部有近40家公司、60多家大型超市。盡管各子公司在法律上都是獨(dú)立法人，但在人、財、物的管理上只有部分獨(dú)立性�？偛客ㄟ^統(tǒng)一調(diào)配流動資金、統(tǒng)一結(jié)算的中央控制系統(tǒng)，嚴(yán)密控制著各子公司，將各子公司連成了流動資金在內(nèi)部大規(guī)模周轉(zhuǎn)的集團(tuán)。在此模式下，向銀行申請、償還貸款，以及貸款使用，都由總部專設(shè)的資金部統(tǒng)一調(diào)配。這種模式的巨大風(fēng)險在于一個或幾個公司的經(jīng)營失敗，會對其他公司產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，可能造成整個系統(tǒng)崩盤。因此，該律師認(rèn)為，普馬的經(jīng)營模式雖然有違反法律之嫌，但在本質(zhì)上是作為整體的公司集團(tuán)內(nèi)部的正常資金流轉(zhuǎn)，是資金“抽調(diào)”而非“抽逃”。
對于被告人的辯解及各自律師的辯護(hù)，一中院不予采納。
曲解公司治理機(jī)制
理論上分析，上述兩個案例都是資金集中調(diào)劑的“關(guān)聯(lián)交易”的失誤。
的確，在資本市場上和證券監(jiān)管方面，“關(guān)聯(lián)交易”經(jīng)常與“隧道挖掘”、“掏空”上市公司相提并論，如大衛(wèi)。韋伯提及的日本曾有母公司出現(xiàn)財務(wù)困難，旗下財務(wù)公司無法兌現(xiàn)上市公司的存款，拖累上市公司也倒閉的事例。中國也有集團(tuán)利用集中結(jié)算“謀取”大股東私利的案例。證監(jiān)會要求上市公司與其母公司實(shí)行“五獨(dú)立”，資金集中管理就是被“排查”的重要方面。
不可否認(rèn)，關(guān)聯(lián)交易有時候是“壞東西”。但是，無論是資本市場還是商品經(jīng)營，“關(guān)聯(lián)交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”屬于“中性詞”，重在規(guī)范，而不屬于“貶義詞”完全被法律禁止。關(guān)聯(lián)交易與獨(dú)立性、“五分開”不是對立的，更不是矛盾的。能夠達(dá)成規(guī)模經(jīng)營、低成本擴(kuò)張、資金零沉淀與零在途、鎖定風(fēng)險、提升整體價值的“關(guān)聯(lián)交易”受到法律的保護(hù)，也是公司決策與公司治理的追求。
案例中，大衛(wèi)強(qiáng)調(diào)相對于2000萬元的利息收入，公司治理原則更重要。
其實(shí)，我們無法理解這種“公司治理原則”終極目標(biāo)到底是什么？他這種像“防賊”一樣禁止集團(tuán)（大股東）所有資源集中配置的議案就符合公司治理原則嗎？我們知道，公司治理的基本原則應(yīng)該是服從和保護(hù)全體股東的利益和權(quán)力。在尊重小股東利益的前提下，是否也應(yīng)該確保大股東的權(quán)力？否則“大股東”為什么要“大”？集團(tuán)為什么要“集”？要“團(tuán)”？
招商局董事長秦曉曾言：“企業(yè)不是市場的替代品。在法律上，子公司是個獨(dú)立法人，但是在集團(tuán)管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應(yīng)是一個投資中心。如果子公司在法律上也是獨(dú)立法人，我不能通過行政方式指揮它降低交易費(fèi)用，謀求內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？”“無論是全資子公司，還是上市子公司，一旦集團(tuán)不能掌控其戰(zhàn)略、財務(wù)、人事，即使它處于集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)中，也會果斷將其邊緣化并俟機(jī)棄子�！�
這類勇于向證監(jiān)會“叫板”的觀點(diǎn)說明，“五分開”對于不少公司來說可能是“矯枉過正”的政策！
于是，中海油董事長傅成玉的無奈和委屈也就可以理解了。
不過，據(jù)我們所知，同樣在境外或香港上市的中石油、中石化、TCL多媒體都在股東特別大會上通過了同意上市公司在其集團(tuán)母公司所屬的財務(wù)公司存貸款的議案。這說明，在資金集中安排的議案上，中海油集團(tuán)在股東大會前與中小投資者的溝通工作存在明顯問題。
至于普馬案例，可能有兩個層面的問題，一是“涉嫌合同詐騙，采用虛假合同騙取銀行、信用社承兌資金” ，這理應(yīng)受到法律制裁；二是關(guān)于各子公司資金的拆借與調(diào)劑問題。對此，我們同意辯護(hù)律師的觀點(diǎn)：無實(shí)際商品買賣的情況下，總部要求所屬公司進(jìn)行資金調(diào)劑和集中配置，在本質(zhì)上是作為整體的公司集團(tuán)內(nèi)部的正常資金流轉(zhuǎn)，是資金“抽調(diào)”而非“抽逃”。
據(jù)筆者所知，美國GE公司、德國西門子公司每天都將全球銷售收入收回到公司統(tǒng)一的銀行賬上，資金通常有數(shù)億美元。他們主要是通過其財務(wù)金融公司運(yùn)作的。問題是，這些西方大公司的集團(tuán)總部對全球子公司的資金實(shí)行“統(tǒng)收統(tǒng)支”為什么沒有因“擾亂金融秩序罪”或“破壞子公司獨(dú)立性”而受到法律的制裁？
所以，如果因第二個層面的問題而受到法律制裁的話，可能是在各子公司資金調(diào)劑的具體方式上存在法律障礙。
制度風(fēng)險分析
理論上、實(shí)踐中都表明，以管控現(xiàn)金流為重點(diǎn)的財務(wù)集中管理是唯一理性的制度安排，不同的是戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織架構(gòu)、市場環(huán)境對財務(wù)的集中要求和制度風(fēng)險要求不同，財務(wù)集權(quán)管控模式的選擇也不同。因此，解決好集團(tuán)內(nèi)部各公司間現(xiàn)金流動問題，以及采用什么樣的方式保證各公司間資金的健康循環(huán)，是所有公司必須審慎并高度重視的問題。資金集中配置主要涉及收支兩條線、內(nèi)部結(jié)算中心、現(xiàn)金池或財務(wù)公司等具體方式。
收支兩條線
收支兩條線或零余額管理管控模式下，資金頭寸集中于集團(tuán)公司賬戶，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理；子公司賬戶受集團(tuán)公司控制，子公司對賬戶無支付權(quán)；分子公司、辦事處貨款回籠和費(fèi)用支出賬戶相分離。這種完全集中的資金管控模式需要“超級總部”，對制度和人的要求都非常高。
案例顯示，普馬八名高管涉嫌合同詐騙和抽逃出資案，金額分別為合同詐騙北京來廣營農(nóng)信社1635萬元，抽逃出資1.05億元。普爾斯馬特是以流動資金周轉(zhuǎn)為經(jīng)營特性的連鎖企業(yè)，選擇完全集中的資金管控模式有其行業(yè)特性，但它的失敗也是由這種模式的固有制度風(fēng)險導(dǎo)致，對各子公司的資金集中調(diào)劑制度極易判決為對子公司抽逃注冊資本出資。
內(nèi)部結(jié)算中心和財務(wù)公司
資金結(jié)算中心通常是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)為本集團(tuán)成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無論是結(jié)算中心還是財務(wù)公司都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責(zé)。
集團(tuán)內(nèi)部會按照市場水平形成內(nèi)部利率——內(nèi)部賬戶的存款利率和透支貸款利率，一般優(yōu)于市場利率。內(nèi)部利率的制定一方面節(jié)省了分（子）公司的融資成本，使資金由“在銀行與企業(yè)之間流動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸谄髽I(yè)內(nèi)部流動”。
這樣，盡管節(jié)約了融資成本，但同時也確使子公司之間內(nèi)部資金互相占用，不符合法律上子公司資金獨(dú)立的要求。一旦沒有相應(yīng)的風(fēng)險控制，財務(wù)公司或內(nèi)部結(jié)算中心作為關(guān)聯(lián)方，很難得到子公司其他中小股東的信任和支持，中海油資金集中管理關(guān)聯(lián)交易被否決的原因也在此。
何謂最佳選擇
與結(jié)算中心、財務(wù)公司相比，“現(xiàn)金池”方式下集團(tuán)資金管理主要是以依托商業(yè)銀行，或者說銀行已經(jīng)成為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)各成員單位資金集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。
相對于結(jié)算中心或財務(wù)公司，在現(xiàn)金池管理模式中，銀行是獨(dú)立于集團(tuán)母公司的法人，能夠較為順利地規(guī)避和集團(tuán)所屬財務(wù)公司發(fā)生關(guān)聯(lián)交易、集團(tuán)總部對子公司的資金不能“收支兩條線”等所謂法律上的障礙。
我們認(rèn)為，企業(yè)的快速發(fā)展更需要警惕和避免阿基里斯之踵（阿基里斯為古希臘英雄，少年時因浸泡過冥河之水而刀槍不入，唯一的弱點(diǎn)就是腳踵，結(jié)果在特洛伊之戰(zhàn)被殺死），片面求大求快就是風(fēng)險累積并爆發(fā)的前夜。沒有平衡增長、盈利和風(fēng)險控制的三維戰(zhàn)略，普爾斯馬特的收支兩條線、抽取子公司注冊資本的資金集中管理模式只能是巨人的倒塌，并接受法律的裁決。如果總公司能夠采用現(xiàn)金池管理模式，并且在第一家昆明子公司出現(xiàn)支付困難時，總部馬上通知銀行采取措施，隔斷昆明子公司與其他子公司的資金流轉(zhuǎn)，將風(fēng)險控制在昆明，然后通過危機(jī)管理來逐步緩解支付壓力并解決債務(wù)，那么也許今天我們還可以選擇到普爾斯馬特購物。
之于中海油集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)在財務(wù)公司的基礎(chǔ)上，再導(dǎo)入現(xiàn)金池管理模式，通過銀行來實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的名義現(xiàn)金流轉(zhuǎn)或者實(shí)體現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。財務(wù)公司不作為法律上的存款受托人，從法律層面解決了公司治理的要求，實(shí)現(xiàn)了與集團(tuán)公司之間的風(fēng)險隔離。制度合理的基礎(chǔ)之上，是執(zhí)行者的勤勉和努力推行，上市公司董事會應(yīng)當(dāng)更積極地幫助小股東對公司現(xiàn)金管控體制進(jìn)行深入了解，以誠信和透明得到小股東的信任和支持。
總之，導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，作為一個組織中的戰(zhàn)略單元的子公司既與集團(tuán)內(nèi)部的其他戰(zhàn)略單元有效共享資源，也能杜絕大股東資金占用和破產(chǎn)風(fēng)險，是對公司治理原則的真正理解和運(yùn)用。普馬的教訓(xùn)給了我們清醒的認(rèn)識，風(fēng)險控制必須從制度設(shè)計和管控模式上開始�，F(xiàn)金池模式依托現(xiàn)代發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和高端商業(yè)銀行服務(wù)，為公司提供了防范資金集中的制度與法律風(fēng)險的最佳選擇。
