“生于70年代的人，是一個如今已經(jīng)成為、或者正在成為、或者將要成為這個社會中流砥柱的群體。相比較60年代的兄姐，他們對新生事物更加敏銳；相比較80年代的弟妹，他們身上中國傳統(tǒng)的印記更加鮮明。他們的童年，雖然也曾動蕩，但那種動蕩更加模糊，而不刻骨銘心；他們的少年時代，雖然物質(zhì)生活并不富足，但卻沒有高樓大廈里防盜門的阻隔而充滿集體游戲的樂趣。盡管這種樂趣在如今看來，高科技的含量少得可憐，但它依然散發(fā)著手足交錯的溫暖和實在；他們的青春時代，充滿太多的沖擊。這種沖擊不僅是國門初開時外來文化的洗禮，更多的是來自他們自身。他們的眼睛、耳朵、還有逐漸豐滿的身體，都承受著這個古老國度煥發(fā)青春光彩時所經(jīng)歷的一系列陣痛和欣喜。他們需要努力去適應(yīng)、在他們心智逐漸成長的過程里，時間的風(fēng)浪也把他們沖上波峰，卷入谷底�！�
以上是生于1972年的著名主持人林海在《生于70年代》一書的總序中所寫下的一段頗有點回憶錄意味的文字。而這本2005年8月一出版就風(fēng)靡一時的書既不是小說，也不是熱門的炒股書，只是一大堆碎片的集成，從動畫片到電影、電視劇、食物、衣服、教育等不一而足。這恰恰驗證了某個對70年代生人的著名論斷——還未長大就先懷舊。
然而，從商業(yè)的邏輯來講，對某個人口構(gòu)成進行結(jié)構(gòu)性分析很可能是必要的，就像美國學(xué)者們曾經(jīng)紛紛研究“X一代”一樣，而管理大師彼得。德魯克也把人口的變動列入創(chuàng)新的七個來源。
從《首席財務(wù)官》自創(chuàng)辦以來的幾百次采訪經(jīng)驗來看，盡管生于60年代的CFO仍然占據(jù)著這個階層最頂端的主流部分（大多是傳統(tǒng)大型國營企業(yè)的CFO），但生于70年代的CFO已經(jīng)從鳳毛麟角開始屢見不鮮，并在快速消費品行業(yè)、高科技企業(yè)和新型服務(wù)業(yè)中大展拳腳，而這些企業(yè)在推動中國經(jīng)濟從投資與出口拉動向投資與內(nèi)需平衡發(fā)展的轉(zhuǎn)型中扮演著至關(guān)重要的角色。
社會變革的洪流與無情向前的時間步伐，推動著生于70年代的CFO逐漸登上已經(jīng)成為世界第四大經(jīng)濟體的中國經(jīng)濟的主流舞臺，那里有基于全球視野的資本運營、基于信息技術(shù)的財務(wù)運作和基于投資人資本主義的公司治理結(jié)構(gòu)。
接下來是否像征服埃及的凱撒返回羅馬元老院所說的“我來了，我看了，我贏了”那樣呢？
2004年12月，中央電視臺經(jīng)濟頻道舉辦了一場“中國企業(yè)領(lǐng)袖論壇”，主題是 “60年代和70年代的對話”，意在老一代企業(yè)家和新一代企業(yè)家進行一次思想碰撞。論壇開始時主辦方才發(fā)現(xiàn)到場的生于70年代的企業(yè)家與老一代企業(yè)家相比，“分量明顯不夠”，為此，不得不臨時修改議題。
三年后的今天情況巨變：2004年初正式被任命為伊利集團董事長的潘剛，1970年出生，的他已經(jīng)以其驕人的業(yè)績重振因鄭俊懷事件一度停滯的伊利品牌；2003年剛剛從軟銀獲得4000萬美元風(fēng)險投資的陳天橋，1973年出生，已經(jīng)成功登陸納斯達克，成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨擘；2004年因連續(xù)幾年公布中國富豪榜而備受爭議的胡潤， 1970年出生，其主持的“胡潤百富”如今已經(jīng)被公認為追蹤記錄中國企業(yè)家群體變化的權(quán)威機構(gòu)；2004年在專業(yè)網(wǎng)站領(lǐng)域嶄露頭角的孫德良，1972年出生，其創(chuàng)辦的網(wǎng)盛科技于2006年12月正式在深交所掛牌上市，其本人一舉躋身大陸巨富行列。
事實上，一直被視為技術(shù)官僚的CFO要比“70后”企業(yè)家的涌現(xiàn)要稍早一些，畢竟兩者的事業(yè)路徑完全不同。通常，社會對“70后”給出的結(jié)論是：在保守與激進之間的中庸者，在目前的社會中扮演“改良派”的角色。而恰恰國內(nèi)經(jīng)濟30年來的改革路徑就是“摸著石頭過河”的改良方式，這使得“70后”CFO在財稅體制改革、發(fā)展資本市場和加入WTO等以漸變方式登場的本土商業(yè)規(guī)則改變中顯得尤為適應(yīng)。
職業(yè)選擇 ：不再從一而終
今年34歲的沃爾沃卡車業(yè)務(wù)總部財務(wù)部總監(jiān)劉光偉對1996年畢業(yè)時的情景仍記憶猶新。雖然上一屆的師兄就已基本沒有分配，但是仍有一種措手不及的感覺。面對日本第一圈業(yè)銀行北京辦事處和中信事業(yè)銀行總行的兩支橄欖枝，劉光偉以中國資本市場還很不完善、投資銀行和證券公司也都剛剛起步為由選擇了日本第一圈業(yè)銀行。
劉光偉在日本第一圈業(yè)銀行主要負責(zé)信貸業(yè)務(wù)。三年后隨著日本經(jīng)濟泡沫破滅，第一圈業(yè)銀行發(fā)展停滯，劉光偉選擇在公司與其他銀行合并前離開，在很偶然的機會，進入財會領(lǐng)域。專業(yè)對口的意識，使劉光偉不停的徘徊于金融與財會之間。2001年劉光偉以財務(wù)經(jīng)理的職位進入一家外資快速消費品公司。“如果說人生當(dāng)中第一次真正意義上的選擇，就應(yīng)該是這一次�！边@時職業(yè)歷程已經(jīng)發(fā)展五年的劉光偉還沒有確定職業(yè)方向。當(dāng)時的金融業(yè)已經(jīng)進入很火爆的時期，金融業(yè)高門檻的現(xiàn)實和曾在金融業(yè)內(nèi)的體會與感受，使劉光偉更加嚴肅地規(guī)劃著自己的未來和方向。考慮到重新建立自己在金融領(lǐng)域的信心和足以跨越門檻的資歷與教育經(jīng)歷所花費的時間和精力，劉光偉決定選擇財會領(lǐng)域，事實證明這次選擇非常成功。
“真正融入這個領(lǐng)域時，才體會到了其中的樂趣。”劉光偉坦言。
北京師范大學(xué)心理學(xué)院院長車宏生教授認為，上個世紀90年代初中國社會發(fā)生了巨大變化。這一代人經(jīng)歷的生活是前幾代人無法想像的，社會在帶來巨大變遷的同時也帶來了巨大的機遇。以前五六十年代的人根本沒有想過工作是可以選擇的，而“70后”卻恰恰趕上了這個時機，社會為他們提供了“選擇”的可能性。
而所謂“選擇”的方式大多是跳槽。采訪中，所有采訪對象一致的觀點是：每一次跳槽就是一次轉(zhuǎn)折。跳槽——“70后”是跳槽的發(fā)明者，前無古人，雖然“80后”是跳槽的積極擴大者，但是其含義絕對不同，因為“70后”都將跳槽作為一個跳板，幾乎每一次跳槽都是一個轉(zhuǎn)折點。從更廣泛的意義來看，跳槽優(yōu)化了社會資源的再分配，合適的企業(yè)得到了合適的人才（即便對于跳槽者離開的企業(yè)而言），而跳槽者找到了更適合自己的施展空間。因此，我們在采訪中可以看到很多生于60年代的CFO一直在系統(tǒng)內(nèi)升遷，但卻鮮見從一而終的“70后”CFO，正是后者把“跳槽”變成了勞資雙方都能接受的中性詞。
正在劉光偉畢業(yè)后第一次面臨擇業(yè)困惑的時候，空中網(wǎng)現(xiàn)任CFO孫含暉已成功從國企脫身進入畢馬威國際會計公司。與劉光偉相比，90年代初畢業(yè)的大學(xué)生更多的還是國家分配工作。1993年畢業(yè)于北京理工大學(xué)工商管理專業(yè)的孫含暉被分配到中石化對外合作部，成為英語翻譯，專業(yè)對口意識不是很明顯的孫含暉不僅沒有厭惡這份工作，反而為能夠接觸一些很正式的商務(wù)談判和宏觀層面工作，進而獲得一個全局性思維和戰(zhàn)略性思維的概念而感到慶幸，用他自己的話說就是“自己沒有太多的叛逆精神”。在中石化的第二年，等把這些東西都熟悉了之后，孫含暉開始積極拓展自己的發(fā)展空間，在申請部門調(diào)換遭到拒絕之后，毅然提出了辭職。隨后在不到一個月的時間里，孫含暉順利進入畢馬威審計領(lǐng)域。在敘述這段經(jīng)歷時，孫含暉最喜歡用的就是“偶然”�！拔矣X得從中石化辭職進入畢馬威本身就是比較偶然的因素，這個偶然因素背后是那個年代一旦從國有企業(yè)辭職，想再進入另外一家國有企業(yè)幾乎是不可能的。國有企業(yè)和國有企業(yè)的人員調(diào)換只是一個調(diào)動，國有企業(yè)很少有社會招聘，如果一旦從國有企業(yè)辭職，其他的出路只有外企，那是一個被迫的選擇�！钡沁@個被迫的選擇，使得孫含暉從此進入了財會領(lǐng)域。
相比劉光偉和孫含暉的猶豫，金山軟件現(xiàn)任CFO王東暉則是快刀斬亂麻。1992年從天津工業(yè)大學(xué)服裝工程管理專業(yè)畢業(yè)之后被分配到一家國企，一個月之后，王東暉就果斷離職進入一家民企。王東暉是一個比較“獨立和激進”的人，充滿了叛逆精神，高考后憑借自己的愛好報考了大學(xué)時的專業(yè)，1994年，由于留學(xué)的風(fēng)潮和自己的西化思想，毅然決定出國，“人生就是一個不斷選擇的過程。人的一生中有很多選擇，但是關(guān)鍵的就那么幾次，做出選擇的同時必定失去某些東西�，F(xiàn)在的決策我不認為是100%對的，當(dāng)時如果選擇去投行，現(xiàn)在至少也是個董事總經(jīng)理的職位。另外的一個機會就是，1997年在澳大利亞讀完MBA回國的時候我已經(jīng)拿到澳大利亞的綠卡了。如果當(dāng)年不選擇從國企辭職，不選擇出國，一切都會是另外一個樣子。”
比爾。蓋茨在談到他的成功經(jīng)驗之時說：“我的成功在于我的選擇。如果說有什么秘密的話，那么還是兩個字——‘選擇’�！�
原中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院教授，現(xiàn)ACCA資深培訓(xùn)師黨紅認為，上世紀80年代末90年代初，中國的高等教育發(fā)生了巨大的變化，1994年的教育收費制度，加速了大學(xué)生的自主擇業(yè)進程。“70后”大學(xué)生與以往最大的不同就在于雙向擇業(yè)。從90年代初，中國已經(jīng)沒有完整意義上的分配，而是一種介于分配與自主擇業(yè)狀態(tài)的雙向擇業(yè)。對許多人來講向左還是向右是個問題。
車宏生認為這一時期，人們自我追求的意識漸濃。從本社采訪歷程中發(fā)現(xiàn)，“70后”進入財會領(lǐng)域的非專業(yè)背景人的士的比例較之“60后”大幅上升。
生于1977年的凱瑞集團中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)歐陽夏大學(xué)畢業(yè)后，被分配到一家化工設(shè)計研究所報到，但是歐陽夏卻沒有去。沒報到的原因有兩個，其一是計劃要出國留學(xué)，其二是并不對具體的工程工作感興趣。歐陽夏選擇了外企，同時給自己定的目標是在國內(nèi)有一定工作經(jīng)驗和積累然后再出去讀書，“所以這第一份工并不意味著職業(yè)方向的確認。因為讀的是理科，所以會選工程類的專業(yè)。大學(xué)的專業(yè)是化工機械與過程。從大學(xué)畢業(yè)后一直有一個大的方向就是想往財務(wù)管理的方向發(fā)展。但原先的學(xué)習(xí)背景會對此有所限制。隨著時間的推移，漸漸有意識的用不同方法去明確自己到底適合哪個方向。而且是一直不斷的去尋找能順利實現(xiàn)職業(yè)變化的途徑�！�
與其他人稍微不太相同的是湖南電廣傳媒節(jié)目分公司的財務(wù)總監(jiān)張杰，現(xiàn)在他對自己當(dāng)初進入會計事務(wù)所的選擇感到有些后悔。1993年22歲的張杰從中國人民大學(xué)審計專業(yè)畢業(yè)被分配到北辰集團。1997年北辰集團在香港上市，由于和會計事務(wù)所的交往，而且當(dāng)時會計行業(yè)剛剛興起，張杰十分向往會計師事務(wù)所。1998年張杰如愿以償?shù)膹谋背郊瘓F跳到中華會計事務(wù)所。張杰用“錯誤”形容這個選擇，當(dāng)時因為這個選擇張杰放棄了出國和進入外企的機會。
不過，眾多接受采訪的“70后”CFO都紛紛表示，跳槽不是一件容易的事情。有的人甚至為此做出了相當(dāng)長的等待和堅守。
新華財經(jīng)媒體下屬子公司遠景東方財務(wù)經(jīng)理劉震無疑是所有采訪對象中的例外。1988年在父母的執(zhí)意下劉震報考了中專，畢業(yè)后進入一家國企做市場。這七年對劉震來講是一個不斷學(xué)習(xí)的過程，中間不僅自學(xué)了大學(xué)的全部課程，而且自學(xué)了新會計準則。在執(zhí)著的夢想下，劉震南下廣東進入美的，開始自己的財會生涯。由于大學(xué)英語和會計電算化的短板，劉震經(jīng)歷了自己人生當(dāng)中的最大挫折。經(jīng)過惡補之后，劉震堅持考過了CPA，并進入湖南本地的一家會計事務(wù)所。兩年的磨練之后，劉震來到北京進入現(xiàn)在的公司，并從最低的職位一直做到現(xiàn)在�！拔业恼麄�職業(yè)過程就是一個不斷學(xué)習(xí)和堅持的過程�！蹦壳罢谥袊缈圃鹤xMBA的劉震還沒有到達自己的最終夢想，“目前仍在財務(wù)管理的局限上，雖然歷經(jīng)了上市，但是我還有更深的目標，我想要在資本市場舞動得更精彩�！�
“我有時候講這個故事教育比我年輕的人”，孫含暉當(dāng)時做出跳槽的決定也是破釜沉舟，“當(dāng)時做了最壞的打算，正好是夏天，沒有錢無所謂，弄一床棉被在北京的大街上夏天能過得去，我當(dāng)時交辭職書的時候腿都發(fā)軟了�！�
“70后”在中國創(chuàng)造了跳槽的概念，但是他們對跳槽的態(tài)度依然保守。每一個采訪對象都表達了盡量不要頻繁跳槽的忠告。他們的建議是，每次跳槽都要有相對明確的目標，無論是職位的提升還是職責(zé)范圍的擴展。
工齡≤資本市場年齡
按照正常的教育年限推算，1991年、1992年應(yīng)該是第一批“70后”CFO大學(xué)畢業(yè)的時間，而他們的職場起點恰好與中國資本市場的誕生時間高度重合。這使得他們第一次看到了看似瑣碎的財務(wù)工作更具價值的延伸方向。
比如，金磊最終成為中國最早的外資投資銀行財務(wù)總監(jiān)的原動力就來自于其與資本市場的第一次親密接觸。
說來有趣，1992年即將從廈門大學(xué)會計專業(yè)畢業(yè)的金磊得到一個買認購證的機會。當(dāng)時中國資本市場剛剛興起，南方出現(xiàn)一股買認購證的熱潮。金磊與同學(xué)一起排隊買認購證，“小賺了一把”，掙了2000多塊錢。這是金磊從資本市場掘得的第一桶金，并由此對整個職業(yè)生涯造成了影響，成為促使他1994年從浙江糧油儲運公司辭職來到上海并最終進入中創(chuàng)的原動力。
“我當(dāng)時的目標很清晰，從國企到私企到四大再到外企，最終能夠更深層次的接觸資本市場的神經(jīng)系統(tǒng)。從國企辭職來到上海和后來從私企進入安永是我實現(xiàn)目標的兩個重要轉(zhuǎn)折點�！卑灿拦ぷ髌陂g，由于大量接觸各種行業(yè)的跨國公司，熟悉其財務(wù)系統(tǒng)和管理方式，使得金磊建立起了對整個財務(wù)管理的概念，這也為金磊進入目前的公司奠定了一個必不可少的基礎(chǔ)。在目前的工作中，金磊的工作集中在財務(wù)管理和幫助公司及客戶資本運作兩個方面。中創(chuàng)是最早進入中國的外資投行，也是比較少的幾個將總部從美國遷到中國的外資投行之一，而金磊作為外資總公司的財務(wù)負責(zé)人更是鳳毛麟角。這可能離金磊接觸資本市場神經(jīng)系統(tǒng)的最終目標相差不是甚遠了�！叭绻龅奖容^好的投資機會，我們自己也做直接投資。我曾經(jīng)比較深入地介入到一起并購交易中�！痹诮鹄谌温毜娜曛校袆�(chuàng)無論是業(yè)務(wù)還是財務(wù)系統(tǒng)都有了很大的發(fā)展。目前中創(chuàng)的客戶中有很多著名的跨國公司，如霍尼威爾，三菱，達能等。
與資本市場共同成長的獨特經(jīng)歷，使得很多“70后”CFO更愿意扮演上市操盤手的角色。
王東暉直言：“我來金山的目的非常明確，就是為了把這家公司做上市，尤其是通過我的工作層面來驅(qū)動這個流程�！�
作為一個高科技企業(yè)，金山為上市做了八年努力。2005年2月王東暉加盟金山，當(dāng)時公司決定在納斯達克上市，王東暉感覺公司還不夠成熟，就極力與CEO雷軍溝通，并一起向董事會建議放棄納斯達克，最終公司吸取了王東暉的建議。后來網(wǎng)游行業(yè)突遇瓶頸，公司急需業(yè)務(wù)調(diào)整，游戲從收費模式變成了免費模式，業(yè)績明顯下滑，這時王東暉建議雷軍要給公司融資。此時融資有兩個目的，第一是公司不上市但是還要能在市場上保留新鮮感；第二個是讓員工得到一個市場的價值，有認可感。
王東暉坦言，當(dāng)初來金山時最擔(dān)心的并不是金山的數(shù)字有多亂，而是金山的管理層是不是正直誠實的人，也就是會不會因為上市IPO而做假賬，“很欣慰的是公司的股東和管理層都是很正直的人，根本不存在這種現(xiàn)象。”
“現(xiàn)在市場有兩個趨勢，一是全球化，二是投資人已經(jīng)全球化。我們在路演的時候無論是在香港、新加坡還是歐洲，那些投資人對報表都有一個很高的期望值，如果做不好這些的話，他們會認為CFO有問題，隨之公司便會面臨很大的風(fēng)險。因為我們是在香港上市，所以我們不要求有季報，但是相比較我們的那些競爭對手，因為他們都做季報，所以我們提出了一個自發(fā)的要求，而且我也向董事會強烈推薦，那就是我們要做季報，因為如果不做季報，市場就無法及時看到公司的進步。我覺得財報是一個和投資人，股東或者是VC溝通的很重要的東西，因為人都是有傾向性的，如果不會交流的話，投資人不會對你這個公司有很深的了解，如果在財務(wù)報表中做一些手腳的話最終傷害的是公司�！�
今年三月份，國投中魯果汁獲得2006年度中國A股上市最佳投資者關(guān)系管理100強，對于一個剛剛上市三年的中小型國有企業(yè)來講，能夠獲此殊榮著實不易。事實上，這一結(jié)果和國投中魯果汁有限公司財務(wù)總監(jiān)楊江權(quán)豐富的資本市場經(jīng)驗有著密切的關(guān)系。1993年楊江權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在國家電力部動力經(jīng)濟中心負責(zé)世界銀行和亞洲開發(fā)銀行的項目，主要是做財務(wù)分析和經(jīng)濟分析，在這個過程中楊江權(quán)熟悉了許多國際性的評價體系。后來又分別在西南證券以及投資公司任職多年，且有四年自己創(chuàng)建投資公司的經(jīng)驗。雖然“自己剛來公司的時候公司沒有一家機構(gòu)投資者”，但這個當(dāng)時剛剛32歲的年輕人還是迅速改變了局面，“公司需要對投資者有吸引力，當(dāng)然需要充分溝通，但是沒有必要刻意去找�！�
已經(jīng)從CFO轉(zhuǎn)型到投資人的紅杉投資副總裁徐崢表示，中國目前CFO所缺的一點就是與投資者的溝通。在徐崢經(jīng)手的沈陽三生美國上市的案例中，對方的CFO是一個財務(wù)基礎(chǔ)和財務(wù)管理極強的人，但是缺乏必要的溝通能力。沈陽三生在美國上市后，股價曾一度下跌，沒有人認購，徐崢當(dāng)時建議沈陽三生的CFO“要去與投資者溝通，要去路演，‘酒香也怕巷子深，’要讓投資者知道并認同公司的價值�！�
職場規(guī)劃 ：目標明確&雄心勃勃
由于教育過程的逐漸開明，以及相對寬松和鼓勵自我表現(xiàn)的成長環(huán)境氛圍中，“70后”一代很少會謹小慎微、唯唯諾諾了，一代偉人毛澤東說過的“謙虛使人進步，驕傲使人落后”不再是他們的座右銘，取而代之的是“有為者亦若是”和“夫賢士之處世也，譬若錐之處囊中，其末立見”。
相信自己是“錐處囊中”的“70后”CFO們，很多在踏入職場之前就開始了明確的職業(yè)生涯規(guī)劃和路徑選擇，在此之后，老板的知遇之恩和恰到好處的實務(wù)訓(xùn)練，就成了“70后”CFO職場轉(zhuǎn)折的必然機遇。這也驗證了車宏生教授對“70后”的成功路徑的看法——“應(yīng)該是‘自我實現(xiàn)’和‘職業(yè)規(guī)劃’的雙重契合。”
1994年，正當(dāng)金磊按照自己的目標從國企辭職進軍上海的時候，新華信現(xiàn)任財務(wù)總監(jiān)孫家琪才剛剛從天津財經(jīng)學(xué)院國際會計專業(yè)畢業(yè)。由于專業(yè)的原因，孫家琪的目標一直就是進入外企接觸他們先進的管理和制度。第一份工作是在惠而浦雪花公司，在這家合資企業(yè)里的第一個新加坡老板成了影響孫家琪整個職業(yè)生涯的重要人物�！八麜o你很大壓力，但是同時你也學(xué)到了很多東西，可以說使我的職業(yè)生涯濃縮了，起碼節(jié)省了五年的時間。此外他的管理風(fēng)格比較人性化，非常善于做宏觀層面的事情。在這里我第一次知道財務(wù)部門不能只看眼前的賬目和紙面的東西，還要跟其他業(yè)務(wù)部門溝通交流，協(xié)調(diào)制訂一個內(nèi)部制度，不能僅僅從財務(wù)部門的角度出發(fā)，還要從業(yè)務(wù)部門的角度，具體考慮到可操作性、認可度及好的執(zhí)行效果。這些對我收益匪淺�！�
孫家琪所經(jīng)歷的工作單位很多，但他認為在達能集團期間真正學(xué)到了奠基自己事業(yè)的東西。孫家琪1998年加入達能集團，當(dāng)時達能正是一家正在迅速發(fā)展的公司，在全國有十幾家合資企業(yè)。達能亞太區(qū)當(dāng)時有一個“高級管理受訓(xùn)人”計劃，號稱達能的“黃埔軍�！�，這種人才儲備是公司得以發(fā)展的巨大動力，同時也給了在外企中想要有更大發(fā)展的人一個很好的平臺。通過培訓(xùn)和統(tǒng)一調(diào)撥，年輕的管理層可以最大程度的獲得在公司各方面的鍛煉，對公司和個人都非常有益，這使孫家琪深深認識到人才的重要性，“所以我到每一家公司，都會抓緊一切時機，為自己的隊伍帶來培訓(xùn)，或者為他們爭取培訓(xùn)的機會，達能的培訓(xùn)，就類似于現(xiàn)在的EMBA.”同時在達能，孫家琪的職位首次超越財務(wù)總監(jiān)助理成為成本控制經(jīng)理，第一次帶自己的隊伍，從那時候起孫家琪將目標鎖定在CFO這個職位上。
而劉光偉非常感謝的一個人就是那家外資快速消費品公司中國區(qū)的高級財務(wù)經(jīng)理。“他也是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)的，正是因為他給了我機會，才使我最終真正走上這條道路”。劉光偉剛到這家公司時，由于財務(wù)經(jīng)理更換得比較頻繁，財務(wù)系統(tǒng)沒有達到較理想的水平，資產(chǎn)負債本上科目余額的組成很不清楚。由于不是科班出身，劉光偉開始并沒有明確地意識到這方面的問題，但作為直屬上下級關(guān)系的高級財務(wù)經(jīng)理在這方面及時給予了很多指導(dǎo)，“無論是在管理方法還是具體工作的產(chǎn)出方面，對我能夠順利地沿著軌道發(fā)展起到了非常重要的作用�！�
而“70后”CFO在機會面前的當(dāng)仁不讓和目標設(shè)定時的野心勃勃，也讓我們相信，這一代CFO將是更激進和更進取的一代。
現(xiàn)任亞信科技首席財務(wù)官朱雅蓮稱自己是一個喜歡規(guī)劃和計劃的人。從選擇做會計行業(yè)就為自己設(shè)定了兩個目標：一是合伙人，一個就是做CFO.無論是做合伙人還是CFO，四大都是最鍛煉人的地方。在香港的一家會計事務(wù)所做了一年之后，朱雅蓮決定去新加坡獨立發(fā)展。在安永（新加坡）工作的五年時間里，朱雅蓮的職位一步步升遷到總監(jiān)級別，負責(zé)為新加坡去美國上市的公司做審計�！爱�(dāng)時我漸漸感覺到新加坡市場比較小，發(fā)展空間有限，而中國大陸的形勢越來越好，有許多中國的公司要到美國去上市，于是我決定回國發(fā)展，因此直接轉(zhuǎn)進了安永在北京的中國區(qū)總部�！钡降资呛匣锶诉�是CFO？這時朱雅蓮的具體目標還是沒有確定。這時離合伙人的目標也僅一步之遙，不出意外的話，再過三年，朱雅蓮就可以順利成為合伙人了。但周圍同事的紛紛跳槽給了朱雅蓮很大的啟示，“做審計，是在數(shù)字結(jié)束之后再去進行的一個工作，過去的工作就將成為歷史，而在企業(yè)中CFO的工作是對將來要發(fā)生的事情做出預(yù)測，面對的是將來，可能我是一個更喜歡面對未來的人，”朱雅蓮終于決定將目標定位在CFO上。
朱雅蓮第一次到亞信科技面試時，當(dāng)時的面試官就是號稱“亞洲第一CFO”的韓穎，韓穎問朱雅蓮的職業(yè)目標，性格直爽的朱雅蓮毫不避諱說是美國上市公司的CFO.當(dāng)時朱雅蓮應(yīng)聘的職位是投資者關(guān)系總監(jiān)，由于自己的不懈努力和對目標的執(zhí)著追求，朱雅蓮最終成為韓穎退休后的繼任者。
無獨有偶，高中畢業(yè)時因成績優(yōu)秀直接被保送到北京外國語大學(xué)的吳輝，理想也早早確定為一家受人尊敬的上市公司CFO.
吳輝畢業(yè)后第一份工作是在搜狐做市場，當(dāng)時邊工作邊攻讀MBA的吳輝發(fā)現(xiàn)自己的興趣所在是財務(wù)，隨后即取得了英國貝斯大學(xué)會計與信息系統(tǒng)專業(yè)的錄取通知書。在讀MBA期間，吳輝發(fā)現(xiàn)了自己對數(shù)字很敏感的優(yōu)勢，以及對外溝通的優(yōu)勢，而財務(wù)管理可以很好地把兩者結(jié)合在一起，“比較符合我的個性和學(xué)習(xí)背景，所以最終選擇了做財務(wù)工作�！�
在英國畢業(yè)后，吳輝回國后進入了戴爾中國公司，前期在做成本控制，后期是做財務(wù)預(yù)算和規(guī)劃。連續(xù)幾年被評為全球最佳財務(wù)管理公司的戴爾公司，其財務(wù)的強項是成本控制和運作的頻率和效率。在戴爾，吳輝接受了系統(tǒng)化的培訓(xùn)和工作歷練，包括在財務(wù)核算領(lǐng)域中比較難的核算成本部分。
等到去聯(lián)想擔(dān)任集團財務(wù)總監(jiān)時，吳輝的財務(wù)基本功已經(jīng)得到很大完善，而且財務(wù)核算已經(jīng)成為自己的優(yōu)勢�！爸鞒旨瘓F的財務(wù)預(yù)算與分析工作，每月為總裁做經(jīng)營分析對我是比較具有挑戰(zhàn)性的事情，讓我深切體會到如何做好與業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系，知道了業(yè)務(wù)的管理者真正需要的東西�！�2001~2004年期間，聯(lián)想引進麥肯錫主導(dǎo)規(guī)劃集團工作，其中財務(wù)組是非常重要的一個組成部分，當(dāng)時吳輝是財務(wù)組的主要協(xié)調(diào)人，“這幾年收獲巨大，讓我擁有了戰(zhàn)略規(guī)劃的視角，鍛煉了戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，是極其珍貴的經(jīng)歷�！�
“最終選擇從聯(lián)想進入慧聰，就是一種為了實現(xiàn)的選擇�！眳禽x表示。
工作作風(fēng) ：快速、硬朗、人性、外向
在采訪中，“70后”CFO在形容自己與CEO的關(guān)系時，都傾向于用業(yè)務(wù)伙伴來描述。實際上，業(yè)務(wù)伙伴的地位并不存在于某個程序權(quán)力的改變，而是“70后”CFO們在處理業(yè)務(wù)時所展現(xiàn)的效率和創(chuàng)造性所贏得的。因而，“70后”CFO偏于快速和硬朗的做事風(fēng)格也深受很多企業(yè)老板的賞識。
吳輝來到慧聰網(wǎng)中之后做的第一件事就是提升財務(wù)體系的效率。來到慧聰三個月的時間里，吳輝就把財務(wù)報表的時間壓縮了七天。隨后，吳輝啟動財務(wù)部轉(zhuǎn)型工作，把財務(wù)部整合為財務(wù)管理部和財務(wù)會計部，原有慧聰財務(wù)部的職能由財務(wù)會計部來完成，財務(wù)管理部則著重于經(jīng)營分析、決策支持和業(yè)務(wù)伙伴方面。由此財務(wù)體系可以給公司提供更強有力的支持。
畢業(yè)于重慶大學(xué)國際會計專業(yè)的楊江權(quán)在2005年通過競聘來到國投中魯果汁有限公司。針對原來各分支公司各自為政、資金不統(tǒng)管，公司每周末賬上都有上千萬元資金閑置的情況，楊江權(quán)首先加大了對整個集團資金的管理，目前公司賬上的閑置資金已不超過2萬元；而在付款方面，由原來的每周付一次改成每周付兩次。這兩項變化使中魯果汁每年節(jié)省上千萬元的資金。相應(yīng)風(fēng)險也隨著資金量的減少而變小，使之更加容易控制。
2005年7月21日人民幣匯率改革之后，像國投中魯這樣全部外向型的企業(yè)，雖然對從根本上完全規(guī)避匯率風(fēng)險無能為力，但楊江權(quán)還是以敏銳的預(yù)見力，見縫插針地采取了一系列動作來盡可能爭取最大的利益。比如，楊江權(quán)趕在2005年5月就將500萬美元做了有機結(jié)合匯率，今年楊江權(quán)又繼續(xù)追加3000萬美元，把今年年底的匯率鎖定到7.5.此外，國投中魯過去的所有訂單全都是美元，為了把匯率風(fēng)險進一步釋放，楊江權(quán)堅決地把相當(dāng)一部分的訂單變成了歐元和日元。
相比于楊江權(quán)在傳統(tǒng)行業(yè)對企業(yè)資源優(yōu)化和全球匯率風(fēng)險管理方面的創(chuàng)新，身處高科技行業(yè)的王東暉則選擇了相對傳統(tǒng)的預(yù)算環(huán)節(jié)來入手改造金山的財務(wù)體系。王東暉堅信，一家公司如果預(yù)算有問題，這家公司就會有很大的問題。王東暉來到金山以后，把整個公司的預(yù)算都給集中起來，在最極端的時候，為了控制預(yù)算，王東暉甚至組建了一個四個人的團隊專門做這些數(shù)據(jù)，“把我規(guī)定的一些指標放進去，開始真正的把運營和報表聯(lián)系起來，金山真正經(jīng)得起推敲的預(yù)算我覺得應(yīng)該也是從這個時候開始的。包括公司運營報表，國內(nèi)的報表，用戶系統(tǒng)的報表，國際報表，這個東西做出來以后讓公司能得到第一手的業(yè)務(wù)運營情況和財務(wù)情況，我們的預(yù)算也做的越來越準確，去年做的預(yù)算比實際運作僅僅多5%.”
在《首席財務(wù)官》采訪過程中，我們發(fā)現(xiàn)，“70后”CFO對自身的職位和職權(quán)有著完全不同的新理解。比如更加依賴團隊作戰(zhàn)，并開始從傳統(tǒng)的財務(wù)管理向營銷、生產(chǎn)等外部環(huán)節(jié)施加影響力。
目前針對中國獵頭公司對人才的挖角，如何保持團隊的凝聚力和控制團隊員工的流動，已經(jīng)成為朱雅蓮工作中的一個重要挑戰(zhàn)�！耙粋�骨干成員離開后留下三四個月的空白，對整個團隊甚至整個公司的影響都非常大，”朱雅蓮表示，“團隊的成員并不僅僅是你的下屬，他們還是和你并肩作戰(zhàn)的同伴，其實很多時候很多好的想法都和他們一起得出來的�！睙o論是亞信的前任CFO韓穎還是在安永時的上級都對朱雅蓮說過，“你一定要對你的團隊好，保持好整個團隊的凝聚力是成功的最重要原因之一。”
而楊江權(quán)到了公司之后，重點抓的另外一個工作重點就是樹立決策體系。國投中魯是一家生產(chǎn)型企業(yè)，過去生產(chǎn)只以產(chǎn)量為主，公司生產(chǎn)的目的就是抓產(chǎn)量，因為公司的產(chǎn)品銷量比較好，即使不用促銷也賣得不錯。但是只抓產(chǎn)量可能造成的結(jié)果就是有時候即使賠本也在做，這充分體現(xiàn)了公司財務(wù)分析、財務(wù)決策對生產(chǎn)和公司經(jīng)營的指導(dǎo)不夠�！白鳛樨攧�(wù)總監(jiān)必須把利潤作為考核的重點，要幫分公司建立利潤分析中心，工廠就像生產(chǎn)中心，而真正的利潤決策中心在總部，總部的重要任務(wù)就是控制整個中心的財務(wù)運作體系�！睘榱俗畲蟪潭鹊臏p少損失，楊江權(quán)對采購行為和生產(chǎn)行為進行控制，把不賺錢的部分砍掉。
采訪中我們發(fā)現(xiàn)，“70后”CFO對業(yè)務(wù)的介入時機越來越早，介入的深度也越來越深。比如麗珠集團的安寧最近一年來，參加的內(nèi)部會議90%都是業(yè)務(wù)方面的，營銷方面的最多，而真正財務(wù)上的會議已經(jīng)很少了。在安寧看來，雖然財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在出發(fā)點上是完全不同的，但最終都追求同一個結(jié)果，那就是公司業(yè)績的不斷提升。對同一件事情，財務(wù)看到的往往多是風(fēng)險，業(yè)務(wù)看到的更多的是機會，這些顯示出CFO提前介入業(yè)務(wù)決策的重要性。劉光偉認為，“就像挖渠道，在還沒有開工的時候就應(yīng)該告訴業(yè)務(wù)部門同事方向，不要等到已經(jīng)快結(jié)束的時候，再告訴他們這條路不行�！�
性格特質(zhì) ：大沖擊下的傳統(tǒng)
弗洛伊德說過，一個人的童年經(jīng)歷會影響他一生的性格。
這些出生在70年代相對平穩(wěn)的年代的人，對童年時的社會環(huán)境、家庭和學(xué)校教育留下了不可磨滅的印記。
“70后”這一代基本上都有兄弟姐妹，相應(yīng)地家庭觀念都比較重。比如，王東暉西化的外表下其實極富傳統(tǒng)觀念。當(dāng)時從澳大利亞回國時，其中一個很重要的原因就是父親的一個電話，要求并且希望他回來。用他自己的話說就是“雖然我很西化，但我骨子里還是傳統(tǒng)的”。劉光偉畢業(yè)之后沒有留在上海，而是選擇回到北京，原因就是自己是家里的獨生子，父母都在北京。當(dāng)我們問起他的愛好時，他不經(jīng)意間說出有空的時候就是陪陪母親。孫含暉離開馬士基的原因也很純粹，就是因為出差太多，那個時候剛剛有孩子的孫含暉不希望經(jīng)常出差，“我真的為家庭放棄很多東西�！�
車宏生認為每一個時期的價值觀和社會環(huán)境，都會對一個人性格的形成有重要的影響。每個人都是一部歷史，歷史里經(jīng)過的每件事情都會或多或少地染上某些色彩，對整個人生產(chǎn)生一定的影響。少年時期的價值觀帶給他們傳統(tǒng)的一面，同時改革開放、商業(yè)文化的興起、民企以及私企的興起，留學(xué)潮的興起等這些社會變遷也帶來了他們性格中激進的一面。這些因素最終導(dǎo)致了“70后”這一代既積極又穩(wěn)健的性格特點。
著名心理學(xué)家榮格說過一句著名的話——“性格決定命運”。社會環(huán)境造就了這一代CFO不會大肆張揚，但也絕對不會像以前的老會計那樣謹小慎微�！�70后”相對是比較辛苦的一代人，其求學(xué)和工作初期都是國內(nèi)整個社會處于劇烈變革階段，無論是世界觀還是方法論都不斷地要面對“昨是今非”的尷尬境地。特別是1992年底財政部出臺正式開始適應(yīng)市場經(jīng)濟的“兩則兩制”，這也標志著“70后”CFO們一畢業(yè)就要全部重新升級自身的知識體系，用他們的話來說，“這與一般意義的學(xué)習(xí)不同，是要學(xué)習(xí)全新的、中國沒有的東西，這與靠模仿學(xué)習(xí)是完全不同的。從經(jīng)濟和金融來講，尤其是風(fēng)險管理，很多東西都是全新的，要靠自己摸索、讀書和向國外學(xué)習(xí)。”
楊江權(quán)回顧自己的職業(yè)生涯時感慨道，“與‘80后’相比我們可能顯得更為理性化一些，是在理性化的指導(dǎo)之下開拓創(chuàng)新。另外我們這一代相對更能吃苦一些，與群體的融合性也更強一些�！�70后’雖然不愁吃穿，但仍能從父輩那里感受到艱苦年代留下的烙印。所以‘60后’可能不敢冒險，對風(fēng)險很畏懼，‘80后’大無畏的精神比較多，而‘70后’做事時思考得比較多，一旦實施起來也敢于冒險，性格中總是穩(wěn)健和積極的心態(tài)并存。”
而“70后”這些有限冒險的性格，也決定了他們習(xí)慣于走一條改良而非墨守或激變、穩(wěn)健而非停滯或動蕩的路線。
中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院院長孟焰認為，在未來幾年內(nèi)“70后”CFO將會成為主流。而徐崢表示，作為投資者和許多CFO接觸過，從自身的感覺而言，自己更喜歡年齡大一點的，最好是35歲以上的，“因為CFO本身是一個值得信賴的職位，CFO要有強大的企業(yè)及社會責(zé)任感，同時要有承受壓力，冷靜從容解決問題的能力，這需要一種閱歷的沉淀�！�
無論如何，個人風(fēng)格迥異于前人的“70后”CFO已經(jīng)越來越多地粉墨登場，從而見證屬于這一代行將到來的人民幣資本項下可自由兌換、本土企業(yè)全面國際化、全球視野下的資源配置以及真正基于投資者資本主義的公司治理結(jié)構(gòu)。
