日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和迅猛的技術(shù)變革， 為財(cái)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供了更廣闊的天地和良機(jī)， 也賦予了新的挑戰(zhàn)。未來CFO在構(gòu)建內(nèi)外協(xié)作的高效團(tuán)隊(duì)時(shí)的關(guān)鍵考量因素是企業(yè)能夠從中得到什么。
全球的CHINAWALL正以幾何速度被鏟平，企業(yè)資源將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置，CFO所管轄的領(lǐng)域也被迅速拓寬。作為2010年的CFO，為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要一支更加細(xì)分、更加專業(yè)、更靈活多變、更具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員可能遍布全球，涉及各個(gè)領(lǐng)域，而不像從前那樣僅限于企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)職能部門了。如某公司的核算部門設(shè)在班加羅爾，成本控制部門設(shè)在雅加達(dá)，財(cái)務(wù)報(bào)表編制部門設(shè)在上�！� 一切皆因“變平的世界”成為現(xiàn)實(shí)。這些新的變化和發(fā)展，也為未來的CFO們提出了一個(gè)亟待解決的嚴(yán)峻課題：如何才能在全球范圍內(nèi)構(gòu)建一支和諧高效的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
雖然外部變化顯著，但萬變不離其宗，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)涵來講，核心的內(nèi)容還是在于將一群在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的人團(tuán)結(jié)起來，共同完成一個(gè)績(jī)效目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)三部曲
企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，首先要做的就是理順作業(yè)流程，清晰定義出團(tuán)隊(duì)中每個(gè)崗位的職責(zé)和它收集信息及輸出信息的渠道及標(biāo)準(zhǔn)。另外還要根據(jù)成員的經(jīng)驗(yàn)、教育背景、性格、能力等分配適當(dāng)崗位。從目前來講，清晰的崗位職責(zé)有助于CFO對(duì)下屬員工的管理和監(jiān)督；用發(fā)展的眼光來看，清晰的崗位職責(zé)也有利于財(cái)務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變，即留下核心業(yè)務(wù)，外包記賬、報(bào)賬等程序性或非核心業(yè)務(wù)。
其次，開展正確的績(jī)效考評(píng)。一個(gè)財(cái)務(wù)人員在完成委派任務(wù)后非常期待給予評(píng)價(jià)，適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)可以促進(jìn)正面行為，消減負(fù)面行為。無論采取何種考評(píng)方法，都要做到公開、公平、公正，以使其真正起到防范、監(jiān)督、激勵(lì)的作用。
第三，構(gòu)建一個(gè)積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中形成的、為團(tuán)隊(duì)成員所共有的思想作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范。良好的文化氛圍能起到促進(jìn)員工身心健康， 使其積極性、創(chuàng)造性充分發(fā)揮的作用。這對(duì)于CFO來講，極具挑戰(zhàn)性，尤其是在全球范圍內(nèi)構(gòu)建和諧文化。
外包 ：
內(nèi)外結(jié)合高效團(tuán)隊(duì)的選擇？
為構(gòu)建一個(gè)可能在全球范圍內(nèi)流程清晰、考評(píng)公正、積極進(jìn)取的高效團(tuán)隊(duì)并非易事。有效提升公司價(jià)值、降低成本的一種有效應(yīng)對(duì)策略——業(yè)務(wù)流程外包（BPO，Business Process Outsourcing）正成為國(guó)際上大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種趨勢(shì)。而未來企業(yè)財(cái)務(wù)的功能和結(jié)構(gòu)也會(huì)因勢(shì)而變。
核心財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略留在公司，非核心業(yè)務(wù)外包在國(guó)際財(cái)務(wù)外包上是常用的模式�！巴獍睆恼Q生之初就褒貶聲不斷，CFO面臨選擇的是了解、挑選最適合自己的并實(shí)施有效管理。
隨著技術(shù)進(jìn)步和全球化的深入，外包熱潮正在席卷歐洲和美國(guó)。目前，有很多知名企業(yè)都采用了財(cái)務(wù)外包。在美國(guó)，從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)工作被外包到班加羅爾，到今天的BPO，使企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本得以節(jié)約、流程得以改善，而更為有意義的是，CFO可以將精力更多地關(guān)注戰(zhàn)略、并購、風(fēng)險(xiǎn)管理等企業(yè)運(yùn)營(yíng)內(nèi)容。這些都是我們聽到的，但財(cái)務(wù)外包究竟能給我們帶來什么呢？
歐美 ：
從節(jié)約成本轉(zhuǎn)向達(dá)成合規(guī)
盡管在歐美，近來開始有聲音建議將外包業(yè)務(wù)重新回歸企業(yè)。因?yàn)橥獍⑽磶眍A(yù)期的成本節(jié)約，同時(shí)還帶來了由于外包服務(wù)供應(yīng)商專業(yè)能力和人員流失所帶來的處理業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。但這并沒有改變大多數(shù)CFO對(duì)外包的決定，CFO們對(duì)此的興趣還在上升。
促使CFO堅(jiān)持外包主要基于以下兩個(gè)動(dòng)因：一是CFO們希望他及他的團(tuán)隊(duì)都有更多的時(shí)間做更有價(jià)值的工作，而不是乏味的交易記錄；二是他們認(rèn)識(shí)到集中化和外包有助于避免合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)�？焖俚脑鲩L(zhǎng)和財(cái)務(wù)職能的分散使得亞洲正在成為讓CFO們?cè)絹碓綋?dān)心的地方。當(dāng)公司有50%的收入是來自亞洲時(shí)，控制就開始變成一個(gè)真正的巨大挑戰(zhàn)了。
因此，歐美的跨國(guó)公司在亞太地區(qū)推行外包的目的不在于成本節(jié)約，目的在于將財(cái)務(wù)管理集中于一處，這樣可以更容易地適用一套控制制度，并對(duì)財(cái)務(wù)管理加以監(jiān)督。以瑞士農(nóng)用化學(xué)品公司先正達(dá)為例，該公司與凱捷合作推出了一個(gè)涉及22個(gè)國(guó)家的外包項(xiàng)目，先正達(dá)這樣做是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和成本削減，從而為未來的增長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。
亞洲 ：
財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變
亞洲的實(shí)際情況是，許多CFO對(duì)外包服務(wù)商宣傳的成本節(jié)約心存懷疑，對(duì)將核心財(cái)務(wù)工作委托給第三方態(tài)度謹(jǐn)慎。從節(jié)約成本的角度來看，大多數(shù)亞洲企業(yè)都難以達(dá)成像美國(guó)企業(yè)利用印度的外包服務(wù)商來達(dá)到成本節(jié)約的目的。而語言也成為了財(cái)務(wù)工作外包的一個(gè)障礙，完全不同于美國(guó)的業(yè)務(wù)，只要英語就足以應(yīng)付的局面，在亞洲的外包工作通常被分散在10個(gè)或更多使用眾多不同語言的國(guó)家，這對(duì)供應(yīng)商和客戶而言都不是輕松的事。另外，從財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)上來看，亞洲企業(yè)的財(cái)務(wù)部門要相對(duì)小，職能相對(duì)單一，而在西方的許多國(guó)家，財(cái)務(wù)的范疇不僅僅是財(cái)務(wù)，還是行政管理、小額采購及其他服務(wù)的執(zhí)行者。這些因素都使亞洲的CFO們?cè)贐PO面前卻步。
盡管如此，亞洲的CFO們也漸漸找到了外包的好處。亞洲企業(yè)的崛起，使CFO們的關(guān)注點(diǎn)逐漸從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略管理，從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部。CFO們需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能在最短的時(shí)間內(nèi)完成職能的轉(zhuǎn)移，團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀成員勝任更具挑戰(zhàn)的工作。例如外包可以安排更多的員工從事投資、市場(chǎng)以及客戶盈利性分析等更有價(jià)值的工作，同時(shí)避免失去最優(yōu)秀的員工。
需求決定“內(nèi)外”
外包的利弊眾說紛紜，但對(duì)企業(yè)的CFO而言，決定是否外包的關(guān)鍵考慮因素應(yīng)該是企業(yè)能夠從中得到什么并時(shí)刻關(guān)注外包行業(yè)的最新變化。
目前外包行業(yè)正在對(duì)一些能使外包更有吸引力的新技術(shù)進(jìn)行投資，以改變過去以勞動(dòng)力成本套利為價(jià)值定位的狀況。例如通過軟件來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自動(dòng)化，幫助CFO發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤或者分析他們手頭的數(shù)據(jù)。
以埃森哲使用技術(shù)改善應(yīng)付賬款為例。該技術(shù)提供一個(gè)在線門戶，讓供應(yīng)商直接將發(fā)票提交給系統(tǒng)——如果它們?nèi)匀惶峤患堎|(zhì)發(fā)票，那么發(fā)票要先用光符閱讀機(jī)掃描。系統(tǒng)自動(dòng)將發(fā)票與采購訂單及收貨單據(jù)匹配起來。有關(guān)管理人員會(huì)收到請(qǐng)求批準(zhǔn)的電子郵件，并且可以用電子方式回復(fù)。自動(dòng)化提高了效率：本來可能需要20人的流程現(xiàn)在只需要五個(gè)人，而處理時(shí)間也減少了一半。
技術(shù)也提供了檢查付款是否與公司和供應(yīng)商之間的合同相符的功能。例如可以幫助企業(yè)充分利用來自供應(yīng)商的回扣。根據(jù)埃森哲的調(diào)查，對(duì)一年的付款金額進(jìn)行檢查，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)一家公司每花費(fèi)10億美元，其中就有100萬美元至300萬美元是多付的。
日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和迅猛的技術(shù)變革， 為財(cái)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供了更廣闊的天地和良機(jī)， 也賦予了新的挑戰(zhàn)�？傮w來說，未來CFO在構(gòu)建內(nèi)外協(xié)作的高效團(tuán)隊(duì)時(shí)，要特別注意考慮以下幾個(gè)因素：
1. 財(cái)務(wù)部門的職責(zé)從過去的會(huì)計(jì)和內(nèi)部控制，上升到更高的層次是當(dāng)今時(shí)代對(duì)財(cái)務(wù)的要求，財(cái)務(wù)部門不應(yīng)是數(shù)字處理器， 而應(yīng)該是由各類行業(yè)專家和顧問團(tuán)結(jié)在一起的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。
2. 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)要權(quán)責(zé)分明，以便CFO對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，也有利于對(duì)外包機(jī)構(gòu)的控制和管理。
3. 和諧的文化，有助于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)更快、更好的完成企業(yè)賦予的使命。
4. CFO既是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是合作者，將在建設(shè)性的、可帶來增值的活動(dòng)中扮演重要角色。
