一、目前我省國有企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及存在的弊端
1.集團公司資金管理觀念落后，缺乏科學性。集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量，項目前期可研性報告成為可批性報告等等。
2.不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業(yè)駕馭不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳。例如，省國資委就曾花大力氣對集團內的企業(yè)進行輔業(yè)清理整頓，以突出各企業(yè)的主業(yè)。
3.集團公司資金管理監(jiān)管不利，缺乏力度。我省國有企業(yè)集團組織結構大多是多級企業(yè)法人，管理鏈條長，法人企業(yè)通常具有充分的財務管理權，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設立、大額資金調度隨意性強，企業(yè)集團合并形成大量的資金沉淀，同時又擁有同存款余額相當?shù)馁J款規(guī)模，資金風險加大。
4.連帶的擔保責任。企業(yè)集團的下屬子公司大額負債由母公司或其他子公司作擔保，這種聯(lián)保直接導致的是連帶的風險責任，從而導致整個集團面臨極大的財務風險。
5.實行集中管理進展緩慢。目前已實行資金集中管理的企業(yè)只有2家，占不到省屬授權經(jīng)營國有企業(yè)的7％。說明對資金實行集中管理的認識還很不到位。
二、企業(yè)集團實行資金集中管理的利處
在做大做強國有企業(yè)精神的指引下，我省對國有企業(yè)實行資源整合，突出發(fā)展主業(yè)勢在必行，企業(yè)集團的規(guī)模將發(fā)生大飛躍。分權、松散式的資金管理模式將不適應企業(yè)快速發(fā)展的要求，資金集中管理是企業(yè)集團應該采用的新管理模式之一。
1.實行資金集中管理，體現(xiàn)企業(yè)集團整體資產(chǎn)優(yōu)勢，提高融資能力。如省某控股公司，在成立之初，各子公司各自向銀行融資用于生產(chǎn)，由于資產(chǎn)負債率差異，造成各公司融資水平差異較大，需要發(fā)展資金的企業(yè)由于負債率高，沒有銀行愿意提供貸款，即使找到愿意提供貸款的銀行，所融資成本比同期基準利率上浮10％～15％，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。而負債率低、對銀行信貸資金需要不大的企業(yè)甚易從銀行取得借款，且利率可以低于國家規(guī)定的基準利率。因此，該公司財務部門提出以企業(yè)集團整體授信、統(tǒng)借統(tǒng)還，最終實現(xiàn)了整個企業(yè)集團融資額度的成倍增長，而融資成本大幅下降，企業(yè)綜合信用等級大幅提升，此后又成功發(fā)行了企業(yè)短期債，融資成本下降了20％～30％。
2.充分發(fā)揮每個企業(yè)的閑置資金作用，提高集團資金的流動性，提高資金周轉率。閑置資金不能給企業(yè)帶來收益，造成閑置原因不外乎資金太少、時間沉淀太短或者沒有合適的投資機會。實行資金集中可以積少成多、累短成長，還能產(chǎn)生更多的投資機會，從而帶來經(jīng)濟利益。如上述集團企業(yè)，截至某年末合并報表顯示有將近6億元的存款，可分布在幾十家子公司200多個賬戶上，每個子公司都形成大量的閑置資金。
3.實現(xiàn)集團內部資金使用權的自由讓渡，降低資金使用成本。資金集中管理后，企業(yè)集團有更加充分的資金，解決有需要企業(yè)的日常資金不足，減少信貸資金的使用，降低資金使用成本。
4.加強資金的監(jiān)控，維護資產(chǎn)的安全與完整。通過資金的集中，集團公司可以對子公司的資金收付進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)大額資金異動，減少金融產(chǎn)品應用的風險，維護資產(chǎn)的安全和完整。
5.降低資金的管理風險。企業(yè)集團因融資帶來的擔保風險是企業(yè)固有風險，只有通過資金集中管理才能降低。而集中的外匯資金可以使用金融產(chǎn)品如套期保值等降低匯率變動帶來的匯率風險（實踐中集中外匯資金受國家的外匯管制的約束）。
三、資金集中管理的模式及選擇
企業(yè)資金按幣種可分人民幣和外幣，其中外幣資金的使用必須遵守我國外匯管理暫行條例；按資金性質分，可分為經(jīng)營性資金（如股本以及股東的其他權益性資金）、專項監(jiān)管資金（如房改基金、維修基金、專項補助等）、代收行政事業(yè)性收費（如港口建設基金等）。因此，必須針對各類資金的特點，選擇符合企業(yè)實際的資金集中管理模式。
1.資金集中管理的模式。企業(yè)資金集中管理的模式按其擔負的功能一般分為結算中心、內部銀行、財務公司三種類型。
①結算中心。是代表集團企業(yè)進行資金管理的內部職能部門。其主要功能有：為子公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理；實行收支兩條線，透過資金結算，觀測所屬成員的經(jīng)濟信息，掌握并控制子公司的經(jīng)濟行為；透過現(xiàn)金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。結算中心是現(xiàn)金調度中心、監(jiān)管中心以及結算中心。結算中心實現(xiàn)的是集團企業(yè)控制資金的流量和流向，側重于資金風險的規(guī)避。各子公司財務上獨立，具有現(xiàn)金經(jīng)營權和決策權。結算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；缺乏市場壓力，資金整體調度能力較弱，在滿足企業(yè)集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡如人意；內部管理規(guī)范弱，對子公司的約束力比較差。
②內部銀行。是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。內部銀行對下屬各核算單位之間的經(jīng)濟往來，諸如原材料、燃料、動力供應、產(chǎn)成品與半成品的轉移、勞務提供、器材設備的供應、商品采購、庫存、銷售、服務及營業(yè)費用發(fā)生，以及各種費用支出、解繳，資金調撥，都運用企業(yè)內部結算價格和相應的內部支付手段，及時準確地進行內部核算。對外結算一般由集團企業(yè)進行。各核算單位在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權和決策權。內部銀行適用于單一法人企業(yè)集團，在具有集團公司／子公司／孫公司的多級法人結構中，選擇內部銀行管理模式存在不可操作性。
�、圬攧展�。是由企業(yè)集團根據(jù)國家法律、法規(guī)出資設立的非銀行金融機構，具有獨立法人，服務內容不僅限于集團內部資金，更側重于金融產(chǎn)品的經(jīng)營。其設立條件較上述其他兩種模式嚴格，如申請設立財務公司的企業(yè)總資產(chǎn)必須不低于80億人民幣，所有者權益不低于30億人民幣，總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。財務公司作為獨立的法人，它不能干預企業(yè)集團的經(jīng)營管理，只能遵循商業(yè)化、市場化方式運作，不具有任何行政權力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業(yè)務，不能滿足成員企業(yè)所有的金融需求。
2.選擇適合企業(yè)實際的資金集中管理模式
上述提到的資金集中管理模式除內部銀行不適合多級次的集團企業(yè)外，其他兩種也僅僅是通用的模式。集團企業(yè)應根據(jù)目前的環(huán)境，結合企業(yè)自身的特點選擇制定適合企業(yè)發(fā)展要求的資金集中管理模式。
本文認為，企業(yè)集團設立資金集中管理機構不僅僅只是為監(jiān)控資金的流向和流量，更重要是通過集中管理加強資金流動性實現(xiàn)前文所述的好處。例如某高速公路企業(yè)集團，由于其承擔了全省高速公路建設任務，在政府補助遠無法滿足政府下達建設任務資金需求的情況下，建設資金必須依靠企業(yè)自身籌措，該公司的資金集中管理機構就必須是投融資中心。同時由于日常建設資金支付數(shù)額較大，該資金管理中心又必須是監(jiān)管中心。
相對而言，我省國有企業(yè)實行集中管理僅僅是處于初級階段，以目前的管理水平以及目前企業(yè)資金性質的多樣性無法做到資金的全部集中。因此，資金集中管理應區(qū)別對待。在資金大集中的原則下，對生產(chǎn)性的資金必須全部進行集中，對那些具有特殊用途的專項資金（如房改基金、維修基金，專項補助）要注意監(jiān)控，當其轉化成企業(yè)生產(chǎn)資金時，及時納入集中范圍內；對國家嚴格監(jiān)管的外幣資金應加強現(xiàn)金流監(jiān)控，除合理的庫存外，適時結匯。在此情況下，集團企業(yè)必須制定完整的資金管理制度，對各項資金管理予以規(guī)范。
根據(jù)企業(yè)集團資金使用成本最低化原則，資金在企業(yè)集團內部流動不必計算使用成本，但是由于資金集中的企業(yè)均是獨立的法人，在實行經(jīng)營業(yè)績考核的大環(huán)境下，若所集中的資金無償流向集團內部需要的企業(yè)，則對提供資金的一方顯失公平，不利于資金集中管理的開展。因此，資金集中管理機構應有信貸職能。
總之，任何一個企業(yè)集團建立資金集中管理機構，其所擔負的職能不能僅局限于某種功能，在企業(yè)集團化、資源集中化的今天，應該建立集結算中心、監(jiān)控中心以及兼具投融資和信貸中心功能為一體的資金集中管理模式，各集團企業(yè)根據(jù)自身的特點設計特色的資金集中管理流程。
四、在企業(yè)集團內推行資金集中管理應把握的幾個問題
隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展，現(xiàn)代化管理手段不斷推陳出新，特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。同全球大型企業(yè)集團對比，集中式的財務管理模式在我國國有企業(yè)的興起僅僅幾年，在我省國有企業(yè)更不過一兩年。做好此項工作要充分把握好以下幾個問題。
�。ㄒ唬⿲嵭匈Y金集中管理后，資金在集團內有償流動的法律問題。
我國《貸款通則》第六十一條規(guī)定，各級行政部門和企事業(yè)單位、供銷合作社等合作經(jīng)濟組織、農(nóng)村合作基金會和其他基金會，不得經(jīng)營存貸款等金融業(yè)務。企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸融資業(yè)務。在法院審理的企業(yè)間借貸資金產(chǎn)生糾紛案件依據(jù)的是1990年11月12日最高人民法院《關于審理聯(lián)營合同糾紛案件若干問題的規(guī)定》第4個問題第2條規(guī)定：“名為聯(lián)營實為借貸，違反了有關金融法規(guī)，應當確定合同無效。除本金可以返還外。對出資方已經(jīng)取得或約定取得的利息應予收繳，對另一方處以相當于銀行同期貸款利息的罰款�！币虼�，違反國家規(guī)定的企業(yè)間資金借貸是不合法的。審計機關通常會以此規(guī)定認定集團企業(yè)間資金有償流動是違規(guī)或違法的。
本文認為，企業(yè)實行資金集中管理，資金在不同法人公司之間有償流動，表象上具有借貸性質，但實質并非如此。
1.一般而言，企業(yè)集團一般分為兩類，一是控股型企業(yè)集團，集團本部為純粹的資本經(jīng)營中心（如交通控股公司）；二是混合型企業(yè)集團，集團本部除資本經(jīng)營外兼具部分生產(chǎn)經(jīng)營功能（如煤炭集團）。企業(yè)依出資關系及出資比例，一般包括三個層次：一是輸出資本企業(yè)，也稱集團本部（又稱母公司）；二是接受資本企業(yè)，也稱被投資企業(yè)，根據(jù)出資所占比例又分為集團控制企業(yè)（又稱子公司，包括全資子公司、控股子公司）和集團參股企業(yè)。出資公司以所出資本與被投資企業(yè)建立產(chǎn)權紐帶關系。
2.所有出資企業(yè)與被投資企業(yè)之間的權利與義務均基于產(chǎn)權而產(chǎn)生的，財務管理規(guī)范權是產(chǎn)權在財務管理權限上的延伸。盡管集團公司與參股企業(yè)之間存在產(chǎn)權關系，但是由于出資所占比例不大，不足以對參股企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理產(chǎn)生控制力和影響力。因此，集團內實行資金集中僅包括集團本部及子公司，而不包含參股企業(yè)。母公司設計規(guī)范對象包含子公司在內的財務管理體制具有法理上的合法性；實行資金集中管理是財務管理體制的一個組成部分。
3.資金是財務管理的對象，法人企業(yè)調度和使用資金是企業(yè)經(jīng)營權的具體表現(xiàn)。集團公司實行資金集中管理所涉及的是具有平等民事法律地位的不同法人之間的財產(chǎn)使用權的轉移，但由于他們受同一主體控制，各當事方之間存在著關聯(lián)關系，因此，此種基于產(chǎn)權管理而產(chǎn)生資金流動是一種關聯(lián)方交易，并未擾亂國家金融秩序，沒有違反國家的規(guī)定。只要本著平等、自愿、等價、有償?shù)脑瓌t，集團內部實行資金集中管理、資金在集團企業(yè)內有償流動也是合法的。
�。ǘ┳庸窘�(jīng)營者認為此舉侵犯了企業(yè)的自主權。我們說擴大企業(yè)自主權的前提是建立、健全完善的內部約束機制和監(jiān)控手段。資金集中管理正是適應了集團企業(yè)管理需要的一種內部監(jiān)控手段，可以降低因集團大型化、高速發(fā)展所帶來的經(jīng)營風險，同時也是約束內部經(jīng)營者機制的內容之一。內部經(jīng)營者更多關心的是管理資金所產(chǎn)生的效益，實行資金集中管理表面上可能會降低法人企業(yè)賬面上的經(jīng)濟效益，但是集團企業(yè)可以通過制定資金集中管理辦法、結合內部經(jīng)營者業(yè)績考核機制、明確所集中資金的收益分配來解決。
�。ㄈ� 集團企業(yè)必須承擔籌資的義務和風險。實行資金集中管理后，由于個體企業(yè)的凈現(xiàn)金流入較小，從而導致個體企業(yè)在爭取金融授信上的弱勢。同時集團企業(yè)無論是資產(chǎn)上還是凈現(xiàn)金流上均表現(xiàn)出極大的強勢，極易取得金融機構的授信和貸款。從而導致集團企業(yè)承擔起整體融資的義務，并為之承擔相應的財務風險。此風險是企業(yè)集團的固有風險，資金集中管理在一定程度上會降低風險。該由融資擔保帶來的財務風險，集團企業(yè)可以利用企業(yè)內部治理結構，在資產(chǎn)投資、處置等方面對子公司重大經(jīng)濟決策上予以控制和監(jiān)督，使子公司經(jīng)營戰(zhàn)略同集團公司保持一致。
子公司降低利用債務資金的積極性。由于資金管理權的上收，在看不到資金集中管理給子公司帶來明顯受益的情況下，子公司在利用經(jīng)營中形成的債務資金上 “做人情”，導致企業(yè)經(jīng)營性債務資金沉淀的減少，從而影響資金結構。與應收賬款相比，利用債務資金目前尚無可行的考核辦法，只能依靠相關人員的職業(yè)道德。
�。ㄋ模┿y企關系。集團內各企業(yè)之間的資金流動除受企業(yè)自身日常生產(chǎn)經(jīng)營需求影響外，還受合作銀行所能提供的服務影響（如貸款額度、存量資金的需求、營業(yè)網(wǎng)點等等）的影響。
1.由于大多數(shù)集團本部與子公司所處地域不同、且多級子公司并存，要想提高資金集中過程中的效率，勢必要借助先進快捷的網(wǎng)絡銀行支付系統(tǒng)。
2.企業(yè)集團實施內部資金融通必然使得各子公司的銀行存款余額被壓縮，很可能引起開戶行的不滿，影響銀企合作。
3.無論是結算中心還是財務公司，都不可能提供企業(yè)集團各子公司的對外結算，只能依靠銀行的結算系統(tǒng)。良好的銀企關系對企業(yè)的發(fā)展是必不可少的外部環(huán)境。目前銀行的業(yè)務考核指標（比如存款余額）分配到了市級支行，子公司的存款從同一商業(yè)銀行的支行劃到上級分行，也會牽扯到這些銀行的切身利益，影響他們?yōu)樽庸咎峁┵~戶或結算管理的積極性。
4.集團企業(yè)資金在不同地域之間的流動需要企業(yè)自身投入一定的設施（如電子計算機、網(wǎng)絡銀行加密設備）為基礎，同時借助銀行的網(wǎng)絡系統(tǒng)，并由此產(chǎn)生一定的匯費。匯費的多少受銀行系統(tǒng)的跨度影響，不同銀行之間匯款收費高于同一銀行系統(tǒng)，且時間慢于同一系統(tǒng)。解決此問題，必須由企業(yè)集團指定銀行，母子公司同一銀行系統(tǒng)，即能減少匯費又能做到資金適時到賬。
�。ㄎ澹┒愂丈系募s束。國家稅務總局在《營業(yè)稅問題解答（之一）》（國稅發(fā)[1995]156號）第十條中明確，不論金融機構還是其他單位，只要是發(fā)生將資金貸與他人使用的行為，均應視為發(fā)生貸款行為，按“金融保險業(yè)”稅目征收營業(yè)稅�！镀髽I(yè)所得稅稅前扣除辦法》第三十六條規(guī)定，納稅人從關聯(lián)方的借款金額超過其注冊資本50%的，超過部分的利息支出，不得在稅前扣除。《企業(yè)所得稅暫行條例》第六條二款（一）項（1）規(guī)定，納稅人在生產(chǎn)、經(jīng)營期間，向金融機構借款的利息支出，按照實際發(fā)生數(shù)扣除；向非金融機構借款的利息支出，不高于按照金融機構同類、同期貸款利率計算的數(shù)額以內的部分，準予扣除�！敦斦繃叶悇湛偩株P于非金融機構統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務征收營業(yè)稅問題的通知》（2000年2月1日）（自2001年起執(zhí)行）財稅字[2000]7號文件，允許集團企業(yè)統(tǒng)借統(tǒng)還，并按不高于支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業(yè)稅。因此，企業(yè)集團在子公司之間實行有償使用所集中的資金（包括使用統(tǒng)借統(tǒng)還的信貸資金），要注意資金調劑的形式和數(shù)量，在收取資金使用或占用費時要注意利率水平。
