當(dāng)前隨著市場經(jīng)濟(jì)全球一體化的日益加強(qiáng)，企業(yè)面臨著比以前更加嚴(yán)酷的競爭，特別是在我國加入WTO后，一些國外技術(shù)先進(jìn)、實力雄厚企業(yè)的進(jìn)入，更加加劇了國內(nèi)企業(yè)間的競爭，而通過通觀這幾年的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)往往在與國外企業(yè)的競爭中處于劣勢，甚至面臨被其兼并的地步，究其原因縱然很多，其中不乏一些是由于我國的體制和歷史的原因，如現(xiàn)在我國正處于還處于轉(zhuǎn)型時期，一些企業(yè)還未完全走向市場經(jīng)濟(jì)時代，而一些國有企業(yè)因為所有制等的關(guān)系，造成一定程度上的產(chǎn)權(quán)不明，形成了不利于企業(yè)良好發(fā)展的責(zé)任不明問題，但是其最重要的確是企業(yè)自身的觀念問題，沒有很好地從戰(zhàn)略的高度來把握全局，從而將企業(yè)的成本管理和競爭戰(zhàn)略有效地進(jìn)行結(jié)合；甚至還把傳統(tǒng)的管理理念運用到實踐中去，這必然造成與時代的脫節(jié)，影響他們的有利發(fā)展。綜觀世界500強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以有今日如此輝煌的成就，高額的經(jīng)營利潤，究其原因之一就是有效地將其二者進(jìn)行了結(jié)合，如索尼公司的差異化戰(zhàn)略、豐田公司的混合戰(zhàn)略等?，F(xiàn)在的市場競爭異常的殘酷，若想占有一席之地，就應(yīng)該更加創(chuàng)新地實施這種新型的戰(zhàn)略性管理模式，更好地把企業(yè)成本管理與競爭戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，以便從戰(zhàn)略的高度來把握企業(yè)總體的發(fā)展方向，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃等。而現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化又恰恰為這種管理擴(kuò)大了邊界，為發(fā)揮連鎖“組織市場化”功能提供了可能。

　　“戰(zhàn)略”原為軍事術(shù)語，指對戰(zhàn)爭進(jìn)行分析之后做出的全局性籌劃和指導(dǎo)。這里指隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場范圍的擴(kuò)大和競爭的日趨白熱化，企業(yè)為了謀求長期發(fā)展而預(yù)測和把握企業(yè)發(fā)展布局的整體性籌劃以便來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的步驟和方向。其特點為：（1）本質(zhì)上處理企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)與內(nèi)部資源的運用以適應(yīng)外部環(huán)境或改變外部環(huán)境以提高企業(yè)資源利用效率；（2）是對企業(yè)未來活動的長期規(guī)劃；（3）充分分析和了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。（4）對企業(yè)的生存與發(fā)展上具有重要的決定作用。而在當(dāng)前的激烈市場競爭中，我們?nèi)绾尾拍芨玫膶嵤┐诵滦偷膽?zhàn)略管理模式，我認(rèn)為應(yīng)該很好的注意以下幾點：

　　1.充分了解對手的實力，了解他們的生產(chǎn)過程和戰(zhàn)略發(fā)展政策等。企業(yè)作為社會的經(jīng)濟(jì)實體，最終的服務(wù)對象是社會中的人即所謂的顧客，因此，在當(dāng)前的買方市場上，企業(yè)制勝的競爭性戰(zhàn)略關(guān)鍵應(yīng)該是能夠為顧客創(chuàng)造價值，即企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本來吸引顧客購買自己的產(chǎn)品。而由于激烈的市場競爭，在同一行業(yè)里面擁有眾多的生產(chǎn)企業(yè)以及生產(chǎn)替代品的相關(guān)企業(yè)，這就促使企業(yè)在競爭中不但要考慮自身的情況同時也需對競爭對手了如指掌，做到知己知彼，從而了解對手與己的產(chǎn)品差別及其原因，以便可以能夠明確機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并可以有針對性地改進(jìn)企業(yè)業(yè)績，以便解決好納什均衡理論現(xiàn)象，作出正確的戰(zhàn)略決策，從而在市場中處于有利的地位。

　　那么在了解對方時，我們?nèi)绾尾拍苓M(jìn)行有效的分析呢？成本標(biāo)桿分析法就為我們提供了一種有效的手段方法。它通過將企業(yè)的業(yè)績與業(yè)已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對比，以求不斷改善企業(yè)的活動、提高企業(yè)業(yè)績。至于在選擇競爭對手方面，因不同的情況應(yīng)選擇不同的競爭對手。當(dāng)然在了解中，競爭對手的成本情況是重中之重，需要企業(yè)充分的重視。當(dāng)代的市場中，價格仍是大多數(shù)顧客最看重的因素之一。那么企業(yè)在了解對方的成本時，可以運閑先進(jìn)的價值鏈和成本動因來分析，通過分析了解對手的生產(chǎn)，并將其與自身的成本加以比較，這樣會更加清楚地找出雙方存在的差距，并進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)等。

　　2.正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)間的競爭從根本上說是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值能力間的競爭，而通過對價值鏈、顧客價值的分析，其競爭制勝大概分為三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中最基本的戰(zhàn)略，它的核心是企業(yè)通過利用一切方式和手段來降低企業(yè)的成本，成為市場競爭中的成本最低者，即企業(yè)通過低成本作為競爭的手段來獲取競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇“人無我獨有‘的經(jīng)營戰(zhàn)略，力求在產(chǎn)品或服務(wù)的個性上獨樹一幟，以此來吸引消費者，增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。而集中化戰(zhàn)略是使得產(chǎn)品服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場，為市場中某一特定的消費領(lǐng)域服務(wù)的，所以是前兩種戰(zhàn)略在某一個或幾個細(xì)分市場的應(yīng)用。在產(chǎn)品的成本競爭戰(zhàn)略上，這三種微觀層次上的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略均是非常重要的。但針對某一特定的環(huán)境和企業(yè)，其相應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)有所不同，但在當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)中，價格因素仍是企業(yè)進(jìn)行競爭的主要手段，如市場上一度時間激烈的彩電價格戰(zhàn)。這就決定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目前是大多數(shù)企業(yè)的首選目標(biāo)。同時我們也需看到經(jīng)營常常受到各種環(huán)境因素的影響，因此在確定成本競爭戰(zhàn)略時，應(yīng)該保持一定的彈性，以便在必須進(jìn)行競爭戰(zhàn)略調(diào)整時能以最小的代價完成相應(yīng)的轉(zhuǎn)化。而為了更好地確定產(chǎn)品的成本，確定成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，就要求企業(yè)在產(chǎn)品的成本制定上拋棄以前的粗糙化的傳統(tǒng)成本計算方法，改為更加精確的作業(yè)成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通過產(chǎn)品的成本動因分析，可以了解成本發(fā)生的原因，并通過消除不增值作業(yè)和完善增值作業(yè)以及強(qiáng)化成本動因的控制來降低成本，從而為顧客相對的創(chuàng)造價值來提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。

　　3.進(jìn)行規(guī)?；?jīng)營；降低產(chǎn)品的綜合成本以適應(yīng)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨著國際化趨勢的加強(qiáng)，企業(yè)逐步走向世界，為了更好地確定其領(lǐng)先優(yōu)勢，尤其是降低產(chǎn)品成本，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的實施不失為一種很好的競爭戰(zhàn)略方式。它因從長遠(yuǎn)、整體的角度來看待成本問題，具體包括競爭戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等而與傳統(tǒng)的成本管理不同。企業(yè)通過這種戰(zhàn)略，既可以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，又可以提高市場產(chǎn)品的占有率，提升企業(yè)在行業(yè)中的地位，可以說是一種“以小博大”的短期成效顯著的財務(wù)戰(zhàn)略的投資。如中集集團(tuán)，他們通過短短幾年的收購兼并和成功改造，完成了華北、華南和華東三大基地的部署，從而在激烈的競爭中脫穎而出，造就了輝煌的“造箱帝國”。當(dāng)然，在采取這種低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的策略時，也要注重研究當(dāng)時的各種行情及正確處理善后事宜，否則就會像山東輕騎集團(tuán)那樣造成大而不強(qiáng)的后果，反而造成企業(yè)競爭力的下降。

　　要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)在通行的經(jīng)濟(jì)有效的方式就是兼并、合資和購并企業(yè)。而當(dāng)前企業(yè)所面臨的可并對象可謂成千上萬，這就要求企業(yè)在決策時要極為慎重，在考慮自身的上下游產(chǎn)品時也要綜合的考慮被購企業(yè)的地理位置、競爭力情況以及同本身產(chǎn)品的關(guān)系等；而對于那種試圖經(jīng)營多元化的企業(yè)，因在進(jìn)入一新的行業(yè)時風(fēng)險因素較大，為規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)可以考慮先成立一相關(guān)的高科技公司，吸引原有股東投資，具體依實際情況而定，如采用割股上市的方式等。同時這種擴(kuò)張戰(zhàn)略還必須服務(wù)于企業(yè)現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)的核心競爭力上，否則就會像亞細(xì)亞商場那樣適得其反，最終走向衰落。

　　4.企業(yè)間也應(yīng)加強(qiáng)合作，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)間的競爭固然不可避免，但我們也要注意到，單純地競爭而不進(jìn)行一定程度的合作，其結(jié)果可能只會是兩敗俱傷。一個企業(yè)不可能生產(chǎn)其所需的一切產(chǎn)品，總是或多或少的與周邊企業(yè)發(fā)生著聯(lián)系，尤其是企業(yè)產(chǎn)品上下游的相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)，如波音公司的飛機(jī)產(chǎn)品幾乎來自世界各地的相關(guān)廠家。這就要求它們必須注意這些企業(yè)間合作，以便更好地提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)等，從而相對的為顧客創(chuàng)造價值，提高產(chǎn)品競爭力。至于產(chǎn)品的互補(bǔ)品，也會對行業(yè)的競爭力和贏利潛力產(chǎn)生一定的影響。因為一種產(chǎn)品常常不是孤立的，而是與其他一些產(chǎn)品在滿足顧客需求方面互為補(bǔ)充。所以我們以動態(tài)的觀點來看，應(yīng)該將互補(bǔ)品作為一力量來考慮，這樣可彌補(bǔ)波特理論的靜態(tài)性的不足，使競爭成本管理戰(zhàn)略得到進(jìn)一步的發(fā)展。如柯達(dá)公司，其強(qiáng)有力的價值鏈除了彩色膠卷外，還有與之相匹配的相紙、沖洗藥。這樣不但提高了沖洗質(zhì)量，還增加了彩卷價值，由此豐富了顧客價值的內(nèi)涵。而那些不能加強(qiáng)合作的企業(yè)產(chǎn)品，往往難于銷售。因此，企業(yè)也應(yīng)該加強(qiáng)與互補(bǔ)品生產(chǎn)廠商的合作，最好建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以便使自己的產(chǎn)品能適應(yīng)競爭的各方面的需要，滿足顧客的多方面的需求，增加顧客的價值。否則，就會形成相互制約，甚至相互損害。

　　5.加強(qiáng)企業(yè)核心能力的建設(shè)，實現(xiàn)知識創(chuàng)新。能力是一個企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，可以為企業(yè)帶來各種機(jī)遇，因此是競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略機(jī)遇的基石。它通常包含管理能力、技術(shù)能力和其他能力等一系列能力，但在這些能力中，核心能力是各種能力綜合作用的總和。核心能力是競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展，是戰(zhàn)略管理思想在成本管理中的重要體現(xiàn)。若將競爭戰(zhàn)略分為經(jīng)營與戰(zhàn)略競爭，那么核心能力代表著戰(zhàn)略競爭，而能力僅僅指經(jīng)營競爭。它主要以顧客為中心來創(chuàng)造需求，是適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展所需的，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，因此是企業(yè)獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的保證，是技能、資產(chǎn)運作機(jī)制有機(jī)融合的核心能力。然而這種能力不是一時所獲得的，需要企業(yè)持續(xù)、不斷的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)以及需要擁有一定的品牌、技術(shù)和文化等，即傳統(tǒng)核心能力最佳組合“品牌+技術(shù)+規(guī)模”。在新經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新是提高企業(yè)的競爭力的重要途徑，而要想獲得這種創(chuàng)新能力的關(guān)鍵需要從傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向文化戰(zhàn)略，因為在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識和人才要素比資本的要素往往更加重要，知識創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以，新經(jīng)濟(jì)時代的核心能力應(yīng)在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上加上“文化建設(shè)”。實踐表明，能進(jìn)入當(dāng)前世界500強(qiáng)的企業(yè)都擁有自身的文化特色，如西門子公司、本田公司，正因為它們注重自身的文化建設(shè)，加強(qiáng)知識的管理，促使它們不斷地發(fā)展壯大。

　　競爭成本管理是向前發(fā)展的，通過將成本控制與管理放在一個更為廣闊的背景中加以分析、考察，有助于企業(yè)樹立正確的競爭觀念、成本觀念，由此而形成競爭性的成本管理觀念，而資源優(yōu)勢理論和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展又很好地為其發(fā)展完善提供了良好的可能。所以，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，企業(yè)——尤其是相對我國的落后企業(yè)來說，若很好的有效的注意并發(fā)展以上幾點，將能更好地使成本管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效結(jié)合，最終促使企業(yè)不斷向前發(fā)展壯大，占領(lǐng)市場，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，搏得一有利的市場分額。