ERP雖然在技術(shù)上依托于現(xiàn)代信息技術(shù)，但本質(zhì)上是個(gè)管理工程，其目的是要把根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提煉出來的先進(jìn)管理流程、管理方法、管理技術(shù)及管理理念，用現(xiàn)代IT技術(shù)固化成型，從而提升企業(yè)的工作效率。而內(nèi)部控制作為一種先進(jìn)的組織管理制度在現(xiàn)代企業(yè)管理中有著重要的地位，它對(duì)于確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、國家法規(guī)制度的貫徹、財(cái)會(huì)信息質(zhì)量的保證、以及財(cái)產(chǎn)物資的安全與審計(jì)工作的開展等諸多方面都有著非常重要的作用。因而，在ERP環(huán)境下建立內(nèi)部控制系統(tǒng)是ERP項(xiàng)目實(shí)施中不可缺少的一部分。

　　ERP的引入，一方面可以幫助企業(yè)節(jié)省內(nèi)部控制的人力成本，提高內(nèi)部控制的效率，但是另一方面也會(huì)給企業(yè)內(nèi)控體系帶來很多具有IT技術(shù)特點(diǎn)的新問題。因而在ERP系統(tǒng)開發(fā)與的實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)全面考慮，將完善的內(nèi)部控制體系有步驟地融入ERP環(huán)境當(dāng)中，并將由信息技術(shù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)納入新的內(nèi)部控制之中，以便在內(nèi)部控制方面盡量揚(yáng)ERP之長，避ERP之短，為企業(yè)引入ERP帶來最大的收益。

　　1. 明確差異，確立ERP系統(tǒng)

　　內(nèi)部控制體系建立所需要的內(nèi)部控制框架為了在ERP環(huán)境中建立完善有效的內(nèi)部控制體系，首先需要認(rèn)識(shí)到ERP內(nèi)部控制與傳統(tǒng)內(nèi)部控制存在差異，并需要從理論上選定適用于企業(yè)ERP環(huán)境的內(nèi)部控制框架，并依據(jù)該框架建立企業(yè)自己的內(nèi)部控制制度，設(shè)計(jì)內(nèi)部控制流程、內(nèi)部控制點(diǎn)、內(nèi)部控制檢測(cè)點(diǎn)等內(nèi)容。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部控制主要包括：管理控制和會(huì)計(jì)控制，而在我國則特別強(qiáng)調(diào)了會(huì)計(jì)控制；引入ERP之后，內(nèi)部控制則除了上述兩個(gè)控制內(nèi)容外又增加了IT控制，由于ERP中IT技術(shù)滲透到整個(gè)管理系統(tǒng)中，因而IT控制并非一個(gè)與管理控制、會(huì)計(jì)控制相剝離的獨(dú)立部分，而是與它們緊密結(jié)合、相互作用的部分，需要共同考慮；同時(shí)還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，引進(jìn)ERP的企業(yè)未必能夠建立起一個(gè)比非ERP環(huán)境下更完善有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，除非它成功地規(guī)避了IT技術(shù)本身帶來的風(fēng)險(xiǎn)。為了建立ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確立一個(gè)ERP內(nèi)部控制的總體框架，企業(yè)內(nèi)部控制框架可供選擇與參考的標(biāo)準(zhǔn)很多，目前受到廣泛認(rèn)可的內(nèi)部控制框架是美國COSO 1992年提出的內(nèi)部控制框架，該框架中內(nèi)部控制有3個(gè)目標(biāo)（運(yùn)營效果效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法律的遵守）以及5個(gè)要素（控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)督）。

　　雖然依據(jù)COSO的內(nèi)部控制框架可以幫助企業(yè)建立一個(gè)較為完整科學(xué)的內(nèi)控體系，但是COSO并非一個(gè)針對(duì)IT環(huán)境的內(nèi)控體系，并沒有將IT技術(shù)納入考量的范圍之內(nèi)。因而在選擇ERP內(nèi)部控制框架的時(shí)候，還應(yīng)當(dāng)借鑒一些偏重于IT環(huán)境下的內(nèi)部控制框架，比如信息系統(tǒng)和技術(shù)控制目標(biāo)（Control Objectives for Information and related Technology，COBIT）它由覆蓋信息化生命周期的4個(gè)域、34個(gè)IT控制目標(biāo)、318個(gè)詳細(xì)控制目標(biāo)組成。雖然COBIT也涉及企業(yè)經(jīng)營、合法合規(guī)等方面的控制，但是偏重信息技術(shù)控制，因而應(yīng)當(dāng)與COSO共同參考使用。當(dāng)然還有其他著重IT內(nèi)部控制的控制框架，例如英國的BS7799-2以及ISO 20000、ISO 17799等可供參考。依據(jù)可供參考的內(nèi)部控制框架并結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況，企業(yè)最終確立自己的內(nèi)部控制框架，并設(shè)計(jì)出內(nèi)控藍(lán)圖和目標(biāo)。企業(yè)自身對(duì)于內(nèi)部控制目標(biāo)的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)對(duì)于企業(yè)后續(xù)與ERP開發(fā)商技術(shù)人員之間的溝通會(huì)起到關(guān)鍵的作用。

　　2. 在已確定的內(nèi)部控制框架內(nèi)對(duì)具體的內(nèi)部控制方案進(jìn)行細(xì)化設(shè)計(jì)

　　在基本確立了企業(yè)將采用的內(nèi)部控制框架后，還需要依據(jù)此框架建立內(nèi)部控制制度并對(duì)單項(xiàng)內(nèi)部控制方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，使確定的內(nèi)控方案更加細(xì)化。一般單項(xiàng)內(nèi)部控制方案設(shè)計(jì)思路有3種：按部門設(shè)計(jì)、按項(xiàng)目設(shè)計(jì)、按流程設(shè)計(jì)。由于ERP本身的設(shè)計(jì)是面向流程的，采用按流程來設(shè)計(jì)內(nèi)部控制方案會(huì)比較切合實(shí)際，關(guān)于按照ERP業(yè)務(wù)循環(huán)流程來設(shè)計(jì)ERP內(nèi)部控制方案的可行性也有學(xué)者提出過論證并予以了肯定。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是，按流程設(shè)計(jì)必須要建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程本身比較合理的基礎(chǔ)上，所以引進(jìn)ERP時(shí)企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)流程的梳理與提煉是至關(guān)重要的。

　　圍繞業(yè)務(wù)流程，企業(yè)會(huì)計(jì)、審計(jì)人員與業(yè)務(wù)人員密切協(xié)作，共同分析信息技術(shù)環(huán)境下的企業(yè)訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、人事管理等環(huán)節(jié)的作業(yè)過程、管理過程和信息過程的新特點(diǎn)，制定對(duì)應(yīng)控制規(guī)則。在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，首先，應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)流程中各個(gè)作業(yè)前后的銜接，明確這些作業(yè)相互之間的關(guān)系；其次，制定每一項(xiàng)作業(yè)相應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)；再次，明確每項(xiàng)作業(yè)中的任務(wù)組合，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，即完成任務(wù)的指標(biāo)，其中包括量化和非量化指標(biāo)；最后，將每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到執(zhí)行任務(wù)的個(gè)人或者功能模塊，用上述制定的量化和非量化指標(biāo)作為考核業(yè)績指標(biāo)。同時(shí)由于任務(wù)最終落實(shí)到組織，涉及授權(quán)和責(zé)任的劃分，這樣流程的設(shè)計(jì)和組織的設(shè)計(jì)就達(dá)到了有效的結(jié)合；而在一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行過程中，也可能涉及不同的內(nèi)部控制項(xiàng)目，那么組織、項(xiàng)目、流程就可以完成三維的組合。