預(yù)算到底是什么？有什么用？可能看法不一。我不把預(yù)算看成純粹的財(cái)務(wù)目標(biāo)、純粹的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是作為控制風(fēng)險(xiǎn)的手段。

　　作為CFO怎么看待風(fēng)險(xiǎn)

　　從CFO職責(zé)上來講，國資委也好，投資者也好，都會(huì)提出公司保值增值是CFO的重要職責(zé)。從保值角度講，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)就可以做到。那么，企業(yè)靠什么增值？把錢存入銀行最好，銷售時(shí)一手交錢一手交貨當(dāng)然也最好，但是這種方式是否能使企業(yè)增值？企業(yè)需要通過經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值，經(jīng)營過程就會(huì)產(chǎn)生不確定性，不確定性即帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)CFO來講，就要面對(duì)這樣一個(gè)課題——如何準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，如何靈活應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

　　從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源看，可分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)，可控是指是否人為可控。那么，可控風(fēng)險(xiǎn)中的人為因素是什么呢？以我自己的理解，由于有不同利益的偏好，不同的人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度就不一樣。比如內(nèi)控有時(shí)會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾，原因就在于CEO和CFO有不同的利益偏好，CEO要擴(kuò)張、要投資，要并購；CFO則更關(guān)注一系列風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，有的人淡薄，有的人關(guān)注。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度則有的人敢于、愿意冒險(xiǎn)：有的人知道有風(fēng)險(xiǎn)，他覺得可以試試；有的人則厭惡、害怕風(fēng)險(xiǎn)。到拉斯維加斯的賭場上，我們就可以看到這三種人。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的意識(shí)和態(tài)度使人產(chǎn)生了不同的行為，而不同的行為則決定了這個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的大小。

　　企業(yè)的內(nèi)控體系怎么建立？從我的體會(huì)來講，要從控制“人的行為”入手，建立一套完整的內(nèi)控體系來控制“不同人的行為”可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)的可知、可控、可承受，這才是企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、保證經(jīng)營安全要考慮的最核心問題。CFO在建立內(nèi)控體系的時(shí)候，最可怕的是自己都不知道風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在什么地方、有多大程度，所以首先是做到可知；其次風(fēng)險(xiǎn)一旦出現(xiàn)，采用什么方法來控制；第三，一旦控制不住，最大的風(fēng)險(xiǎn)程度是什么，企業(yè)能不能承受。這三點(diǎn)是CFO必須要知道和考慮的問題。

　　企業(yè)是干什么的？不同的人有不同的看法，可能CFO說企業(yè)的目的是經(jīng)營，為了保值增值。從CFO的角度來講，我認(rèn)為企業(yè)就是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)就是要冒風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營必須冒風(fēng)險(xiǎn)，如果不愿意冒險(xiǎn)，那企業(yè)就沒法生存下去，所以首先要懂得企業(yè)是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營這兩個(gè)字必須做。如果CFO承認(rèn)和考慮到風(fēng)險(xiǎn)的存在，則跟業(yè)務(wù)部門的溝通就會(huì)比較容易。但是我必須知道你是如何經(jīng)營的，我才能知道如何控制風(fēng)險(xiǎn)。作為CFO，只有這樣的態(tài)度才能對(duì)企業(yè)有幫助。

　　GE現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫。伊梅爾特說：“我們不可能生活在遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)的真空地帶，但可以通過業(yè)務(wù)多樣性和良好的運(yùn)營系統(tǒng)來控制風(fēng)險(xiǎn)。”業(yè)務(wù)多樣性不是我們今天要討論的話題，今天討論的是如何建立一個(gè)良好的運(yùn)營系統(tǒng)來控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　如何構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制體系

　　一個(gè)企業(yè)里有不同的利益主體，不同的利益主體形成了不同的委托代理關(guān)系，明確這種關(guān)系是我們構(gòu)建內(nèi)控體系?？刂?ldquo;不同人的行為”的首要問題。一個(gè)企業(yè)有不同層次的委托代理關(guān)系，可以簡單地列為股東→董事會(huì)→總經(jīng)理→經(jīng)營單位→執(zhí)行崗位。股東、董事會(huì)、總經(jīng)理這個(gè)層面的關(guān)系，就是大家討論得很熱的公司治理結(jié)構(gòu)問題，如何建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，處理好股東、董事會(huì)以及跟經(jīng)理層的關(guān)系等，這個(gè)不是我們今天的話題。

　　我們今天討論的是如何建立公司內(nèi)部控制體系， 即如何處理好總經(jīng)理、執(zhí)行單位和執(zhí)行崗位之間的委托代理關(guān)系。假設(shè)總部與下邊的經(jīng)營單位是委托代理關(guān)系，總經(jīng)理對(duì)經(jīng)營單位經(jīng)理，經(jīng)理對(duì)副經(jīng)理等有一層層的委托代理關(guān)系，委托人的利益是通過代理人的行為來實(shí)現(xiàn)的，即代理人的行為決定了總經(jīng)理的利益，但委托人和代理人之間肯定是有利益沖突的。一個(gè)關(guān)鍵的問題是，代理人的利益在哪里？還有由于信息不對(duì)稱，在利益驅(qū)動(dòng)下代理人有可能出現(xiàn)舞弊或者過失而損害委托人的利益。解決這兩個(gè)問題，從委托人角度講，就是必須保證代理人利益跟委托人利益一致。這就需要通過一個(gè)明確的契約關(guān)系。契約關(guān)系里面首先要有委托人利益，也就是總經(jīng)理的利益或者公司整體利益；同時(shí)也要明確代理人行為受什么約束，首先是法律法規(guī)，還有公司的規(guī)章制度等，也要明確獎(jiǎng)懲措施。明確契約關(guān)系，實(shí)際上對(duì)一個(gè)內(nèi)控體系來說是很重要的手段。

　　那么在企業(yè)中如何形成這個(gè)契約關(guān)系呢？我的體會(huì)是通過預(yù)算來明確契約關(guān)系。通過預(yù)算這一手段明確總經(jīng)理即委托人要給代理人提供什么樣的義務(wù)。提供什么樣的支持，比如資源的保障；也要明確我需要獲得什么樣的投資回報(bào)，從經(jīng)營成果來講，就是必須實(shí)現(xiàn)多少利潤，節(jié)省多少費(fèi)用等。作為經(jīng)營單位，即代理人要說明你是什么樣的預(yù)算，怎么獲得預(yù)算，通過什么權(quán)利獲得公司資源的保障，以及完成以后得到什么相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的預(yù)算內(nèi)容就包括得比較廣泛了，不單單是經(jīng)營成果預(yù)算。假如是經(jīng)營成果預(yù)算（收入、費(fèi)用、利潤），那純粹是為了評(píng)價(jià)用的，就是做到心中有數(shù)，比如今年要達(dá)到100萬。但是怎么完成這100萬，完成它需要什么東西，會(huì)得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，如果也要做到心中有數(shù)，還需要過程控制預(yù)算（庫存、應(yīng)收、現(xiàn)金流），這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控中最主要的一個(gè)環(huán)節(jié)。最后還有資源配置預(yù)算（薪酬、資金），主要是在經(jīng)營成果預(yù)算出來后，配合過程控制預(yù)算來進(jìn)行資源的配置，從總部來講主要是資金、薪酬。

　　整個(gè)預(yù)算的上報(bào)、質(zhì)詢、確定的過程， 即契約簽訂的過程實(shí)際上是一個(gè)博弈的過程，每個(gè)人都會(huì)碰到。代理人會(huì)比較多地考慮短期利益，會(huì)有自身利益最大化的目標(biāo)，而委托人會(huì)從戰(zhàn)略上要求你跟總公司的戰(zhàn)略保持一致，要滿足企業(yè)長期的發(fā)展需要，追求整體效益最大化，這就可能會(huì)犧牲局部利益。委托人和代理人肯定會(huì)產(chǎn)生矛盾，博弈之后最后達(dá)成的預(yù)算應(yīng)該是能保證雙方利益最大化的契約關(guān)系，這需要通過后面講到的合理評(píng)價(jià)體系來平衡。

　　還有一個(gè)很關(guān)鍵的地方，即建立健全激勵(lì)約束機(jī)制來保證預(yù)算的完成。有效的約束機(jī)制是，一旦出現(xiàn)違規(guī)，必須有很嚴(yán)厲的懲處手段使其機(jī)會(huì)成本很大；反過來，一個(gè)有效的激勵(lì)措施，能夠正向激勵(lì)代理人為委托人利益盡職盡責(zé)。通過預(yù)算來明確這個(gè)內(nèi)容，就能保證委托人的利益最大化。

　　剛才講到，由于信息不對(duì)稱，代理人的行為可能會(huì)損害委托人的利益。信息的傳遞有這樣一個(gè)規(guī)律，好消息會(huì)很順暢的傳遞，還可能會(huì)夸大，而壞消息在從下往上傳遞過程中，信息量會(huì)越傳越少。不好的消息到上層大事化小，小事化了，有效信息衰減。要減少這種信息的不對(duì)稱，我們可以通過建立全面預(yù)算指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)成果、風(fēng)險(xiǎn)、資金等多角度搜集信息，保證對(duì)下邊也就是經(jīng)營單位的行為進(jìn)行全方位監(jiān)督；通過與預(yù)算比較，掌握日常運(yùn)營執(zhí)行差異，提出有效的對(duì)策糾偏。

　　中化公司的內(nèi)控體系

　　中化公司是在1997、1998年金融危機(jī)以后建立起今天這個(gè)內(nèi)控體系的。經(jīng)過7年的努力，形成了有中化特色以全面預(yù)算管理為核心的“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系。

　　什么是“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系？作為CFO首先必須明確公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是什么，最可能給公司造成致命打擊的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是什么。了解風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)之后，通過什么方式做到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可知可控？應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)控制流程，這個(gè)流程貫穿了事前、事中、事后。通過什么來控制經(jīng)營過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)時(shí)點(diǎn)呢？通過不同面，進(jìn)行多方位的管控，有資金部門、審計(jì)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、薪酬部門、評(píng)價(jià)部門等等，公司的這幾個(gè)部門形成一種協(xié)同機(jī)制進(jìn)行多方位管理。在“點(diǎn)、線、面”的內(nèi)控體系里，全面預(yù)算管理是公司內(nèi)控體系的核心，涵蓋風(fēng)險(xiǎn)、資金。薪酬等指標(biāo)，保證風(fēng)險(xiǎn)可知、可控、可承受。

　　具體到中化公司，我們看到了1998年以前由于金融風(fēng)波產(chǎn)生的問題。最大的風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是應(yīng)收賬款，也就是貿(mào)易金融化一一我不會(huì)做買賣，但是我會(huì)把貨發(fā)給別人，賒賬；還有一個(gè)是存貨，做營銷的肯定要有一部分存貨，貨買來后看市場，高就賣，低就放著，給公司造成了大量的積壓。從集團(tuán)層面講，這是兩個(gè)控制對(duì)象。當(dāng)然，如果公司投資一個(gè)項(xiàng)目，你也要明確這個(gè)項(xiàng)目投下去的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是什么，這就是CFO必須做到的風(fēng)險(xiǎn)可知。知道風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)象以后，你要設(shè)計(jì)一個(gè)流程來監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營，那就是預(yù)算。從集團(tuán)層面上來講，事前叫做預(yù)算制定，事中叫預(yù)算監(jiān)控，事后叫績效考核。

　　事先怎么制定預(yù)算？如果把預(yù)算作為過程的控制，過程控制得好，預(yù)算自然達(dá)成，評(píng)價(jià)也好評(píng)價(jià)；過程不行，制定再漂亮的預(yù)算都沒用?，F(xiàn)在很多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃畢竟是比較虛的東西，是作為領(lǐng)導(dǎo)人在未來三年或者五年內(nèi)要達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不可能很細(xì)化。以前做完戰(zhàn)略后就接著做預(yù)算，中間缺少一個(gè)經(jīng)營計(jì)劃的環(huán)節(jié)，即第二年的經(jīng)營計(jì)劃，這造成了戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算的脫節(jié)——預(yù)算由財(cái)務(wù)人員做，戰(zhàn)略規(guī)劃由業(yè)務(wù)人員做。真正的實(shí)實(shí)在在的預(yù)算由誰在做？應(yīng)該說沒有。業(yè)務(wù)人員給個(gè)指標(biāo)，增長20％，至于這個(gè)數(shù)字怎么計(jì)算出來的，則由財(cái)務(wù)人員去做。當(dāng)你拿著這個(gè)數(shù)字問業(yè)務(wù)人員時(shí)，他推給財(cái)務(wù)，因?yàn)槭秦?cái)務(wù)做的。預(yù)算失去了可操作性，成了純粹為了考核而用的預(yù)算。這就出現(xiàn)了一些問題：第一，討價(jià)還價(jià)；第二，如果你壓指標(biāo)，容易產(chǎn)生潛在風(fēng)險(xiǎn)；第三，我們?cè)陬A(yù)算中有個(gè)經(jīng)營配置計(jì)劃，是為了控制風(fēng)險(xiǎn)而在經(jīng)濟(jì)成果指標(biāo)中加入一些過程指標(biāo)，根據(jù)預(yù)算來配置企業(yè)資源。為了向總部要資源指標(biāo)，包括資金、薪酬，一些經(jīng)營單位會(huì)人為地抬高預(yù)算，然后拿過去賭市場，所以，我們從2002年開始，在戰(zhàn)略規(guī)劃做完以后必須有經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃必須是細(xì)化的，包括市場客戶開發(fā)計(jì)劃。內(nèi)控、客戶分類等等一系列細(xì)化的東西，然后根據(jù)計(jì)劃向總部要相應(yīng)的資源，形成最后‘的財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算里有經(jīng)營過程控制指標(biāo)，包括應(yīng)收賬款、存貨等根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)制定的很細(xì)的指標(biāo)體系。

　　一般是在每年9月份把戰(zhàn)略規(guī)劃布置下去，12月開始，預(yù)算委員會(huì)、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)一起根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃對(duì)經(jīng)營單位一個(gè)一個(gè)進(jìn)行質(zhì)詢。通過質(zhì)詢，在利用資源經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)它的目標(biāo)成長性、內(nèi)控、計(jì)劃的可行性、資源配置、需求的合理性等問題進(jìn)行客觀分析，并最后確定。這樣我們就通過預(yù)算把契約關(guān)系明確了。契約中包括銷售收入、利潤、費(fèi)用、盈利效率指標(biāo)、授信和存貨的預(yù)算指標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求、固定資產(chǎn)預(yù)算、資金預(yù)算指標(biāo)、貸款額度、貿(mào)易額度等指標(biāo)。還有人工成本預(yù)算指標(biāo)，這個(gè)由人力資源委員會(huì)另外下文批復(fù)。

　　可以說，制定預(yù)算是通過一系列流程完成的，大方面講是事中、事前、事后，但其中又包括一個(gè)個(gè)流程。預(yù)算確定下來以后，就明確了你該享受什么樣的資源配置，你該完成什么樣的任務(wù)。

　　預(yù)算批復(fù)下去以后，就要面對(duì)預(yù)算怎么監(jiān)控的問題。首先，建立預(yù)算跟蹤制度，通過ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)提取信息，跟蹤重點(diǎn)單位的經(jīng)營情況，進(jìn)行日常的實(shí)時(shí)監(jiān)控。我們可以看到下邊單位每天更新的數(shù)據(jù)，我們的分析評(píng)價(jià)、會(huì)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等相關(guān)部門都盯著這些數(shù)據(jù)，定期對(duì)比預(yù)算，進(jìn)行監(jiān)控。我們還要定期進(jìn)行質(zhì)詢糾偏。分析評(píng)價(jià)部每月都有運(yùn)行月報(bào)；每季度未了我們都要開一次質(zhì)詢會(huì)，由公司所有高層以及各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)參加，第一季度末和第三季度末召開視頻會(huì)議進(jìn)行質(zhì)詢，半年和今年開全體關(guān)鍵崗位會(huì)議進(jìn)行評(píng)價(jià)。半年會(huì)議總結(jié)上半年工作，同時(shí)提出要求下半年進(jìn)行整改的東西，全年作出正式的評(píng)價(jià)，包括評(píng)分、獎(jiǎng)勵(lì)等等，出一份績效評(píng)價(jià)報(bào)告。

　　監(jiān)控中超預(yù)算了怎么辦？我們要做預(yù)算外審批，嚴(yán)格審核追加資源預(yù)算的申請(qǐng)，重點(diǎn)是資金。預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性，各單位無權(quán)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)過集團(tuán)公司的批準(zhǔn)。向總部申請(qǐng)預(yù)算外資金時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理必須同時(shí)簽字，說明資金的用途，然后由資金部根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)部的風(fēng)險(xiǎn)審批和評(píng)價(jià)部的效益審批做審核。從評(píng)價(jià)部來講，首先分析你為什么要錢，利潤收入跟上了沒有。如果是業(yè)務(wù)的增長，一些指標(biāo)的增長跟上了，審批自然會(huì)通過。從風(fēng)險(xiǎn)部來講，主要分析增加這筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪，是不是主營業(yè)務(wù)，是不是可控業(yè)務(wù)。最后到我這里來審批。預(yù)算外和預(yù)算內(nèi)的資金審批程序是不一樣的。

　　事后如何進(jìn)行績效考核？首先是綜合計(jì)分卡，綜合計(jì)分卡包括了收入、盈利、資產(chǎn)回報(bào)等指標(biāo)，以及重大事項(xiàng)考核等，進(jìn)行多維評(píng)價(jià)。我們每年都會(huì)根據(jù)公司發(fā)展的程度、本身的導(dǎo)向等對(duì)綜合計(jì)分卡內(nèi)指標(biāo)的比重進(jìn)行調(diào)整。比如1999年，公司的目標(biāo)是活下來，則盈利指標(biāo)占80％；2004年戰(zhàn)略推進(jìn)的時(shí)候，我們要引導(dǎo)大家往市場開發(fā)、企業(yè)持久發(fā)展的方向走，盈利指標(biāo)就降到了50％，收入指標(biāo)占15％。因?yàn)橐v究資金使用效率，增加了資產(chǎn)回報(bào)指標(biāo)，占到20％等。在每個(gè)指標(biāo)里又有不同的要求，比如預(yù)算完成占20％，同比增加占15％。為什么要這樣做，我們是想強(qiáng)調(diào)一個(gè)經(jīng)營內(nèi)涵的概念，要通過指標(biāo)評(píng)價(jià)體系促進(jìn)經(jīng)營者考慮更深層次的問題，比如你靠什么盈利，是靠市場開拓或者最終客戶的增加等增加你的內(nèi)涵，還是靠外延。也就是說，如果經(jīng)營內(nèi)涵每年沒有提高的話，盡管完成預(yù)算，也只能拿到大概70％的分?jǐn)?shù)，經(jīng)營內(nèi)涵里有重點(diǎn)商品、新業(yè)務(wù)、可控費(fèi)用的降低等指標(biāo)。如果出現(xiàn)違規(guī)的話，就要被倒扣分。

　　評(píng)分時(shí)盡量以定量為主，定性的要少。我們的定量分?jǐn)?shù)為85分，定性分?jǐn)?shù)為15分，而且把定性分?jǐn)?shù)再劃分，人力資源管理給3分，風(fēng)險(xiǎn)管控給4分等。定性里邊再定量化，只有這樣人為操縱、人為不客觀的因素才會(huì)越來越少，找你來說情的人才會(huì)越來越少。當(dāng)然，這個(gè)分?jǐn)?shù)體系是要事先與經(jīng)理們進(jìn)行溝通的，通過這個(gè)程序會(huì)減少相互間的矛盾。這是在整個(gè)集團(tuán)層面上通過預(yù)算控制企業(yè)的全過程。從集團(tuán)到一個(gè)企業(yè)，再到一筆業(yè)務(wù)，我們的管控都與預(yù)算的額度有關(guān)，這是很重要的。

　　面，就是多角度進(jìn)行全面預(yù)算監(jiān)控。內(nèi)控體系涉及的幾個(gè)部門是：會(huì)計(jì)部、分析部、資金部、風(fēng)險(xiǎn)部，這些部門由我主管；薪酬管理由人力資源部在做。每個(gè)部門對(duì)應(yīng)預(yù)算管控都有各自的監(jiān)控職責(zé)。分析評(píng)價(jià)部負(fù)責(zé)年初核定各經(jīng)營單位的收入、利潤、費(fèi)用等經(jīng)營成果指標(biāo)預(yù)算和運(yùn)營資產(chǎn)收益率等經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算，定期跟蹤經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算情況，重點(diǎn)分析經(jīng)營質(zhì)量比如經(jīng)營內(nèi)涵，客戶價(jià)值，主營業(yè)務(wù)的市場份額等，以及財(cái)務(wù)特性，即安全性，流動(dòng)性，盈利性，查找不足，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾偏。資金管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一融資，取消子公司對(duì)外融資的擔(dān)保權(quán)，由集團(tuán)公司直接對(duì)外融資，防范亂貸款和亂擔(dān)保；對(duì)業(yè)務(wù)資金和非業(yè)務(wù)資金進(jìn)行分類管理；按照投入產(chǎn)出和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，核算經(jīng)營單位的預(yù)算使用量，然后跟銀行聯(lián)網(wǎng)，跟蹤資金的流向和占有情況，嚴(yán)格審核超預(yù)算配置。風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款和庫存的預(yù)算控制；制定公司統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策以及一整套客戶資信審批程序，制定公司統(tǒng)一的授信政策，統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控政策，統(tǒng)一培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理員；負(fù)責(zé)敞口庫存，負(fù)責(zé)產(chǎn)品與市場行情對(duì)應(yīng)，每周都會(huì)上報(bào)主要商品的盈虧情況。人力資源部負(fù)責(zé)薪酬的預(yù)算，預(yù)算一出來，馬上就要測算薪酬的配置，最低門檻是按你占有資源的比例來上交；在這個(gè)情況下，門檻利潤跟基本工資掛鉤，剩下的績效工資跟利潤掛鉤，利潤越大績效薪酬就越高。

　　實(shí)施內(nèi)控體系的保障要求

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)重視——一把手親自負(fù)責(zé)，其他領(lǐng)導(dǎo)分工協(xié)作。沒有“CEO的支持，沒有團(tuán)隊(duì)的支持，很多事情是做不了的。我們做ERP的時(shí)候，每一個(gè)措施的出臺(tái)，比如，兩年前我們提出的業(yè)務(wù)流程再造，都是總裁親自布置，減少了推行的阻力。

　　第二，制度保障——重新訂立制度，通過審計(jì)稽核加強(qiáng)執(zhí)行。制度不要多，但要精，一旦建立起來，要加強(qiáng)審計(jì)稽核，是否按流程走、按制度做，這很重要。

　　第三，組織保障——職責(zé)分明，分級(jí)管理，各守其責(zé)。分工很清楚，從組織架構(gòu)上就不能有空白。

　　第四，信息保障——推進(jìn)實(shí)施ERP，統(tǒng)一會(huì)計(jì)語言，全集團(tuán)信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。沒有ERP，很難得到信息，就不能進(jìn)行日常的監(jiān)控。會(huì)計(jì)語言不統(tǒng)一，就無法保證評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確。

　　第五，人力保障——加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。

　　體會(huì)：內(nèi)控也是生產(chǎn)力

　　有人疑惑內(nèi)控會(huì)不會(huì)和經(jīng)營質(zhì)量矛盾，從我的體會(huì)來說，內(nèi)控也是生產(chǎn)力。這幾年的內(nèi)控越做越嚴(yán)格，首先，我們的經(jīng)營業(yè)績?cè)絹碓匠掷m(xù)增長，1999年以來，我們的銷售收入平均增長11％，凈利潤平均增長23％。第二，經(jīng)營質(zhì)量顯著提高，經(jīng)營現(xiàn)金流顯著改善。第三，公司內(nèi)控搞得好，投資者、銀行對(duì)你信任，融資成本會(huì)大大下降。提高公司的信譽(yù)，本身就為企業(yè)增加了利潤。最近幾年盡管利率在提高，但我們的財(cái)務(wù)費(fèi)用一直都在降低。第四，有效地提高了風(fēng)險(xiǎn)化解能力。我們不怕出險(xiǎn)，就怕下邊不上報(bào)，使本來可以化解的風(fēng)險(xiǎn)化解不了。完善的內(nèi)控體系，可以盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，在最開始就解決掉。