“在沒有小孩的時(shí)候，一個(gè)人的世界還是未曾發(fā)現(xiàn)美洲的時(shí)候的。小孩是哥倫布，把人帶到新大陸去。這個(gè)新大陸并不很遠(yuǎn)，就在熟悉的街道上和家里。你看，街市上給我預(yù)備的，在沒有小孩的時(shí)候，似乎只有理發(fā)館、飯鋪、書店、郵政局等。我想不出嬰兒醫(yī)院、糖果店、玩具鋪等等的意義？乃至小天使自天飛降，我的眼睛似乎戴上了一雙放大鏡，街市依然那樣，跟我有關(guān)系的東西可是不知道增加了多少倍��？一個(gè)小娃娃身上穿戴著全世界工商業(yè)所能供給的，給全家人以一切嬉笑愛怨的經(jīng)驗(yàn)，小孩的確是位小活神仙！”老舍在1936年寫的《有了小孩以后》，或許現(xiàn)在的新爸媽們讀起來(lái)，仍將會(huì)心一笑。
只不過，這一笑如今已經(jīng)化成了一個(gè)高達(dá)2000億元？3000億元的龐大母嬰市場(chǎng)。而且在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)民規(guī)模激增至2.53億（超過美國(guó)，成為全球之冠）的背景下，這位“哥倫布”帶來(lái)的母嬰行業(yè)新大陸要更復(fù)雜得多。單就母嬰產(chǎn)品零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)、目錄銷售和實(shí)體店面，甚至跨領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)等多重組合的可能，在大手筆風(fēng)險(xiǎn)投資的鼓動(dòng)下，正在發(fā)生前所未有的戰(zhàn)略異變。
在這樣一個(gè)看似傳統(tǒng)的新興行業(yè)中，交織著創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)略、資本、市場(chǎng)等諸多因素的碰撞和沖突。為此，《首席財(cái)務(wù)官》雜志特別專訪了國(guó)內(nèi)諸多母嬰行業(yè)的知名廠商和其背后的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，試圖廓清在一個(gè)快速成長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)發(fā)生種種異變的創(chuàng)業(yè)者與投資者對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的影響力邊界，畢竟任何一個(gè)成功的公司在公司治理層面都應(yīng)有其合理的位置感。
根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，人均GDP超過1000美元時(shí)，社會(huì)消費(fèi)開始向發(fā)展型、享受型發(fā)展。2003年中國(guó)的人均GDP已經(jīng)達(dá)到這一拐點(diǎn)，因而消費(fèi)水平和消費(fèi)檔次開始進(jìn)入更新?lián)Q代階段，教育、醫(yī)療，甚至餐飲連鎖等眾多針對(duì)中產(chǎn)階級(jí)的行業(yè)都成為資本看好的領(lǐng)域。
“這一消費(fèi)浪潮中很多領(lǐng)域都涉及到孩子，例如教育、醫(yī)療也有很大一部分和孩子有關(guān)。為了孩子，大家付款意愿很高。”風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)KPCB董事周煒坦言。2007年11月，KPCB投資母嬰產(chǎn)品零售企業(yè)紅孩子2500萬(wàn)美元晚期投資，這是三季度服務(wù)導(dǎo)向型公司所獲得的風(fēng)險(xiǎn)投資最大的一筆不超過20%股份的融資。
對(duì)于母嬰行業(yè)，與消費(fèi)意愿相對(duì)應(yīng)的是眾多的消費(fèi)者基數(shù)。國(guó)內(nèi)引人注目的第四波嬰兒潮開始源于2005年，2006年開始進(jìn)一步增長(zhǎng)，2007年因?yàn)椤敖鹭i”誘因?qū)е卤l(fā)性增長(zhǎng)，今年“奧運(yùn)寶寶”同樣讓嬰兒潮高度亢奮�！吨袊�(guó)人口統(tǒng)計(jì)年鑒》相關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)每年有3000萬(wàn)嬰兒出生，3歲以下的嬰幼兒也有近8000萬(wàn)人，其中城市3歲以下嬰幼兒數(shù)量超過了1000萬(wàn)人。隨著國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)家庭小孩數(shù)量的明顯下降，家庭對(duì)小孩生活質(zhì)量、生活環(huán)境的投入愈加重視，為此第四波嬰兒潮將帶動(dòng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)進(jìn)入加速期和轉(zhuǎn)型期。
根據(jù)知名調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森在2007年做出的統(tǒng)計(jì)，新一波的嬰兒潮相關(guān)的市場(chǎng)反應(yīng)早在2006年年初就已經(jīng)開始表現(xiàn)在廣告投放上。AC尼爾森的廣告監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，最近一年，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)上的育嬰專業(yè)服務(wù)、營(yíng)養(yǎng)品以及嬰幼兒專用洗護(hù)用品，已經(jīng)躋身廣告花費(fèi)最高的產(chǎn)品行列；而從投放增長(zhǎng)情況來(lái)看，像紙尿褲、奶粉等嬰幼兒產(chǎn)品類的廣告花費(fèi)增長(zhǎng)也非常明顯。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，中國(guó)0？6歲的育兒市場(chǎng)每年大概有330億美元？400億美元的市場(chǎng)容量。事實(shí)上，一個(gè)家庭從主婦孕期開始就進(jìn)入了母嬰市場(chǎng)的強(qiáng)消費(fèi)期，大的品類包括：保健品、防護(hù)服、孕婦裝、護(hù)理用品等；嬰兒奶瓶、童車、童裝、專用洗滌用品、玩具等；胎教、家政服務(wù)、幼教服務(wù)等。
《圣經(jīng)》說(shuō)：尋找者，總能發(fā)現(xiàn)。前google中國(guó)區(qū)副總裁王懷南和易趣創(chuàng)始人邵一波 “受攜程上市啟發(fā)”殺向了育兒領(lǐng)域，創(chuàng)建寶寶樹網(wǎng)站。2007年3月，寶寶樹網(wǎng)站上線，并獲得著名的美國(guó)公司Matrix的投資�！澳笅胧袌�(chǎng)之大遠(yuǎn)超百度的搜索市場(chǎng)�！蓖鯌涯洗苏Z(yǔ)足見這一市場(chǎng)的誘惑力之大。
樂友 ：從網(wǎng)上到網(wǎng)下
“這其實(shí)是非常傳統(tǒng)的行業(yè)。”樂友公司的創(chuàng)始人之一、樂友COO龔定宇笑著說(shuō)。
沒錯(cuò)，盡管披上了社區(qū)、電子商務(wù)等時(shí)髦的網(wǎng)絡(luò)外衣，但樂友、紅孩子和麗家寶貝這些母嬰行業(yè)的領(lǐng)先者，其性質(zhì)更多的還是連接上流供貨商和最終消費(fèi)者的零售行業(yè)。
“當(dāng)時(shí)做電子商務(wù)確實(shí)早了點(diǎn)�！� 早在九年前就創(chuàng)立了樂友的龔定宇坦言。在創(chuàng)業(yè)不到兩年就遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒流的樂友，確實(shí)度過了一段艱難的時(shí)期。當(dāng)時(shí)高盛、中經(jīng)合投資的第一輪340萬(wàn)美金很快就燒得差不多了——曾任思科中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人之一的龔定宇把大部分資金用在了ERP系統(tǒng)開發(fā)上。與風(fēng)險(xiǎn)投資的寒潮相比，更關(guān)鍵的是，當(dāng)時(shí)國(guó)人并不熟悉和認(rèn)可B2C的電子商務(wù)模式。
但這個(gè)電子商務(wù)的冬天在2004年底終于結(jié)束了�！胺堑洹逼陂g不得已而為之的網(wǎng)上購(gòu)物最終演變成了“普及教育”，繼而卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)缺就罛2C網(wǎng)站以及淘寶等C2C電子商務(wù)網(wǎng)站的興盛，在給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)支付系統(tǒng)、物流體系相關(guān)支撐條件的同時(shí)，進(jìn)一步普及了電子商務(wù)，進(jìn)而在國(guó)內(nèi)開始初步形成B2C電子商務(wù)的行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)總成交額達(dá)594億元，同比增長(zhǎng)90.4%.其中淘寶網(wǎng)實(shí)現(xiàn)成交433億元，這一數(shù)字是沃爾瑪在華銷售額的近3倍，實(shí)現(xiàn)156%的增長(zhǎng)率。
在這股浪潮下，2008年7月2日，樂友宣布從德意志銀行、永威投資等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)融資3700萬(wàn)美金。至此，樂友成為國(guó)內(nèi)母嬰用品連鎖行業(yè)融資總額最高的公司。
此時(shí)，偏偏生于電子商務(wù)的樂友卻在資本的推力下開始轉(zhuǎn)向了實(shí)體店。
樂友的第一家和第二家實(shí)體店分別在2001年和2004年開出。而在2006年一年中，樂友在北京開出了三家門店。2007年獲得第二輪永威投資的1100萬(wàn)美元資金后，樂友開店速度陡然加快，在北京和天津共開出了14家店。至今，樂友在北京、天津、沈陽(yáng)、陜西共開出了40家連鎖店，而7、8月份即將開業(yè)的就有五家。
“現(xiàn)在中國(guó)，無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)的成本并不低�！饼彾ㄓ罱忉�。在龔定宇看來(lái)，除了預(yù)訂酒店、購(gòu)買機(jī)票和網(wǎng)絡(luò)游戲等不需實(shí)物交易的行業(yè)外，從盈利的角度而言，相對(duì)電子商務(wù)而言，直營(yíng)店要更成熟。
首先是由于物流的問題。本土消費(fèi)者不愿意為運(yùn)費(fèi)掏錢，因此在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的公司必須為物流付款。而物流費(fèi)用占了商品成本中很大的比例�！霸诿绹�(guó)，可能有UPS等成熟的第三方物流體系。但中國(guó)的第三方物流不能讓我們滿意。”永威投資北京代表處總經(jīng)理謝忠高坦言，“卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)韧卸急仨氉约航ㄎ锪飨到y(tǒng)和派送系統(tǒng)，這在中國(guó)來(lái)說(shuō)是很辛苦的。”
第二，只有那些重復(fù)購(gòu)買，品牌知名度大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品適合網(wǎng)絡(luò)銷售。例如奶粉、紙尿褲等，這些幾乎都是國(guó)內(nèi)外大品牌，且有很嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，這就直接導(dǎo)致了這些產(chǎn)品的毛利率非常低且透明，約在7%左右。而服裝、車床等，這些產(chǎn)品的毛利率，有些甚至高達(dá)50%.“這些產(chǎn)品往往比較個(gè)性化，父母希望可以親自去店里選購(gòu)。我們發(fā)現(xiàn)，即使在今天，國(guó)人還是更愿意去實(shí)體店消費(fèi)的。”龔定宇表示。
在2004年，樂友的第一本郵購(gòu)目錄誕生。到2004年底，厚厚的目錄已經(jīng)是一本典型的營(yíng)銷雜志。由此樂友網(wǎng)站、目錄、實(shí)體店“三位一體”的模式形成。然而在渠道選擇上，龔定宇做了清晰的闡釋：目錄和網(wǎng)站是宣傳，能帶來(lái)銷售，但更重要的是實(shí)體店的發(fā)展。龔定宇表示，根據(jù)樂友的研究，在一個(gè)實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)基本建立的城市，實(shí)體店銷售大約可以占到銷售額的70%.
與其他幾家同行不同，樂友沒有自己的品牌——這樣樂友不會(huì)向顧客主推樂友的產(chǎn)品�！敖裉熘袊�(guó)有很多家寶寶店。從原產(chǎn)家到最終的顧客，很難尋找到彼此。中間有許多環(huán)節(jié)，隔著一層又一層的渠道。因此行業(yè)的流通成本是很高的。樂友很重要的目的就是希望幫助品牌產(chǎn)家更高效地向中國(guó)消費(fèi)者銷售商品。”龔定宇表示。7月中旬，在收購(gòu)了陜西鵬立工貿(mào)有限公司后，樂友一年內(nèi)“十城百店”的版圖又新畫上了四家門店——原為西安市民所熟知的“陽(yáng)陽(yáng)孕嬰童生活館”，將正式更名為“樂友”。 預(yù)計(jì)到2013年，樂友將在全國(guó)100個(gè)城市，開設(shè)1000家直營(yíng)店，實(shí)現(xiàn)“百城千店”。而創(chuàng)業(yè)之初就擁有的龐大的ERP系統(tǒng)已為日后快速拓展店面做好了準(zhǔn)備。
“沒有全國(guó)性的連鎖，就不能為消費(fèi)者和原廠家提供最快捷的服務(wù)。例如，沒有經(jīng)營(yíng)規(guī)模就不能降低廠家的流通成本。誰(shuí)能最早形成全國(guó)的連鎖店，核心競(jìng)爭(zhēng)力就進(jìn)入了另一個(gè)層面�！敝链�，樂友由一個(gè)純粹的電子商務(wù)的先行者，很大程度上回歸到傳統(tǒng)的零售業(yè)�！笆聦�(shí)上，如今的母嬰零售行業(yè)就如上世紀(jì)90年代初的家電零售行業(yè)。而我們要做的就是母嬰產(chǎn)品行業(yè)的‘國(guó)美’、‘蘇寧’�！饼彾ㄓ钚Φ�。
而相對(duì)成熟的家電零售在長(zhǎng)期激烈競(jìng)爭(zhēng)中逐步導(dǎo)致毛利率逐漸走低的情況，卻在方興未艾的母嬰用品零售領(lǐng)域一夜之間就出現(xiàn)了，肇始者是另一個(gè)如今大名鼎鼎的母嬰用品零售行業(yè)領(lǐng)頭羊——紅孩子。
不“安分”的紅孩子
相比龔定宇的儒雅內(nèi)斂，紅孩子CEO徐沛欣要顯得氣質(zhì)張揚(yáng)強(qiáng)勢(shì)。如今樂友、麗家寶貝和紅孩子已經(jīng)占到市場(chǎng)份額的半壁江山。2004年進(jìn)入母嬰產(chǎn)品零售行業(yè)的紅孩子面對(duì)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟的前輩，采用的方式是低價(jià)和自己獨(dú)有的“目錄銷售+電子商務(wù)”。在紅孩子創(chuàng)立之前，業(yè)內(nèi)利潤(rùn)率在25%以上，紅孩子直接將利潤(rùn)率限定在15%.
“當(dāng)初蔣濤遇到我，還說(shuō)是我拉低了北京母嬰市場(chǎng)的利潤(rùn)率�！奔t孩子創(chuàng)始人之一李陽(yáng)笑說(shuō)。不過當(dāng)時(shí)曾經(jīng)相當(dāng)憤怒的麗家寶貝總經(jīng)理蔣濤，已經(jīng)和李陽(yáng)握手言和�！八F(xiàn)在也承認(rèn)，利潤(rùn)率的下降是遲早的事情，只有更多的企業(yè)進(jìn)來(lái)，把市場(chǎng)做大，市場(chǎng)中的企業(yè)才有可能發(fā)展壯大�！钡蛢r(jià)招致的不僅僅是同行的怨恨，更可怕的是供貨商的全面封殺。李陽(yáng)說(shuō)他讀國(guó)美總裁黃光裕的傳記很有感觸，在天津和沈陽(yáng)，他遇到了和奉行低價(jià)戰(zhàn)略的黃光裕同樣的麻煩。
當(dāng)然，對(duì)于殺入市場(chǎng)的紅孩子而言，其武器不僅僅是低價(jià)。如今許多同行紛紛開設(shè)實(shí)體店，；例如龔定宇認(rèn)為，母嬰行業(yè)未來(lái)的商業(yè)模式還是要走回傳統(tǒng)的店面銷售模式，他甚至認(rèn)為他們現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)銷售模式將被淘汰。徐沛欣卻不以為然。他認(rèn)為，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，有店面與無(wú)店面并不是最重要的，重要的是能否給他們帶來(lái)消費(fèi)的便利。
新生嬰兒的分散性和階段性（0~3歲）使得傳統(tǒng)的實(shí)體零售店面臨的母嬰用品市場(chǎng)需求往往具有很強(qiáng)的波動(dòng)性特征。而目錄和互聯(lián)網(wǎng)則天然地具有將母嬰用品市場(chǎng)分散的不穩(wěn)定需求轉(zhuǎn)化成集中穩(wěn)定需求的“本能”。
其實(shí)，紅孩子和傳統(tǒng)超市做的事情本質(zhì)上沒有什么差異，惟一的差別在于做事情的方式。紅孩子從事的目錄和網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)于信息技術(shù)的依賴程度更深，要求供應(yīng)商、物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、訂單、客戶服務(wù)等系統(tǒng)之間更為緊密地銜接與配合，只有這樣電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)才能真正發(fā)揮出來(lái)。
2005年11月，紅孩子獲得美國(guó)NEA和北極光250萬(wàn)美元的第一輪投資。繼而在2006年11月獲得NEA和北極光第二輪300萬(wàn)美元的投資，接著就是今年7月KPCB的第三輪投資。事實(shí)上，李陽(yáng)曾經(jīng)提出過開門市的想法，但被北極光創(chuàng)始合伙人鄧鋒否定了，后者認(rèn)為門市的概念無(wú)法吸引美國(guó)資本市場(chǎng)，而且開門市的擴(kuò)張成本太高，風(fēng)險(xiǎn)也大。鄧峰表示，“紅孩子”讓他興奮的模式在于它的“目錄銷售”，就是面向目標(biāo)顧客群體定期發(fā)放產(chǎn)品目錄的銷售模式，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，比如宜家，而在國(guó)內(nèi)非常新。
而與樂友對(duì)第三方物流性價(jià)比的不滿相比，自辦物流恰好是紅孩子的殺手锏。據(jù)了解，紅孩子在全國(guó)已有 17個(gè)分公司，每個(gè)分公司都有自己的物流團(tuán)隊(duì)，并設(shè)有自己的中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)。到目前為止， 全國(guó)配送人員達(dá)到 580名，全國(guó)日處理訂單能力達(dá)到1.5萬(wàn)單。徐沛欣認(rèn)為，“每一個(gè)產(chǎn)品都有8元~10元的送貨成本。但紅孩子能做到4.52元，也就是說(shuō)在一個(gè)產(chǎn)品配送中我們省了5元錢。在銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都可以省一些錢，這樣會(huì)給我們提供更多的盈利機(jī)會(huì)�！睘榇耍炫嫘啦拍艿讱馐愕乇硎�，“紅孩子現(xiàn)在首要的任務(wù)是集中精力把電子商務(wù)做好，即依然會(huì)堅(jiān)守不開店面的發(fā)展模式。但是在國(guó)內(nèi)各大城市開分公司擴(kuò)張的步伐卻不會(huì)放緩，而建立分公司的主要目標(biāo)就在于承擔(dān)當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌腿蝿?wù)，為當(dāng)?shù)仡櫩吞峁└颖憷旖莸姆⻊?wù)�！�
或許正是由于自辦物流的優(yōu)勢(shì)，紅孩子“一條家庭購(gòu)物高速公路”的理念才得以落地�！捌渲凶铍y做的母嬰用品市場(chǎng)只不過是一個(gè)開始�！毙炫嫘缽�(qiáng)調(diào)紅孩子的目標(biāo)是家庭購(gòu)物市場(chǎng)。任何標(biāo)準(zhǔn)化的、無(wú)需當(dāng)場(chǎng)體驗(yàn)試用的產(chǎn)品，都可以通過紅孩子的平臺(tái)進(jìn)行銷售�！拔覀兙褪恰俚赖摹阆�，如果客戶能在我們這里購(gòu)買可以送到小孩子嘴里去的東西，他還有什么會(huì)不放心在紅孩子這里購(gòu)買呢？”
在紅孩子的經(jīng)營(yíng)思路中，對(duì)一個(gè)年輕的母親來(lái)說(shuō)，她的家庭采購(gòu)任務(wù)已經(jīng)不僅僅是嬰童產(chǎn)品，還包括化妝品、家居用品、健康產(chǎn)品，甚至還有消費(fèi)電子產(chǎn)品等，這些都是列在每一個(gè)家庭的日常采購(gòu)計(jì)劃之中的。在他看來(lái)，紅孩子其實(shí)做的是對(duì)B2C的進(jìn)一步細(xì)分，即B2F（business to family）。據(jù)了解，由于已經(jīng)有了幾年母嬰產(chǎn)品的成熟模式，所以在其他領(lǐng)域，主要就是用新的產(chǎn)品線去COPY母嬰產(chǎn)品的模式，而且比重會(huì)越來(lái)越大。
很容易看出，和樂友相同，紅孩子的轉(zhuǎn)型因素之一同樣基于母嬰用品零售行業(yè)越來(lái)越低的利潤(rùn)率�；谄湮锪鞯膬�(yōu)勢(shì)，加之風(fēng)險(xiǎn)投資的資金，它得以容易而迅速擴(kuò)展利潤(rùn)率更高的產(chǎn)品線，弱化原有的專一。
橫向還是縱向？這是一個(gè)問題
由于是典型的市場(chǎng)后發(fā)者，中國(guó)的母嬰用品零售行業(yè)投資者可以參照的海外成功模式五花八門。比如，法國(guó)最大的孕嬰童專賣店P(guān)rental在歐洲有500多家連鎖店，最大的面積達(dá)3000平方米；意大利chicco品牌行銷全球140余個(gè)國(guó)家，年?duì)I業(yè)額160億元人民幣；英國(guó)最大的孕嬰童用品專賣店Mothercare在全球有400多家；即使是在出生率極低的國(guó)家——日本，西松屋、365等類似模式的育兒網(wǎng)站的年收入也可以達(dá)到70億元人民幣。
目前，云集在國(guó)內(nèi)母嬰零售及服務(wù)領(lǐng)域的2000余家逐鹿者的發(fā)展方向主要有三個(gè)：以電子商務(wù)+目錄銷售為主，典型代表是紅孩子，正由單一的母嬰用品零售轉(zhuǎn)向以客戶需求為核心的“一條家庭購(gòu)物高速公路”；以網(wǎng)站+目錄+連鎖門店銷售的樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子等，目前把更多的注意力放在轉(zhuǎn)向連鎖零售業(yè)態(tài)上；提供資訊、交流、博客、社區(qū)的網(wǎng)站，如寶寶樹、搖籃網(wǎng)、丫丫網(wǎng)、9ye育兒園、中國(guó)媽媽網(wǎng)等，目前大多沒有找到穩(wěn)定的盈利模式，但建立了一定的影響力，接下來(lái)有望走向母嬰服務(wù)領(lǐng)域。
新華信數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷高級(jí)咨詢顧問李維晗表示，“這是一個(gè)跑馬圈地的時(shí)代。還在起步的母嬰用品零售連鎖行業(yè)首先需要讓更多的客戶發(fā)現(xiàn)他們，也就是‘眼球經(jīng)濟(jì)’，接著才是‘注意力經(jīng)濟(jì)’，即留住客戶。”但他同時(shí)也強(qiáng)調(diào)，零售行業(yè)最終依然要回歸到產(chǎn)品和服務(wù)。
“不同的產(chǎn)品品種。供應(yīng)鏈的情況是不同的�！� 艾瑞咨詢高級(jí)分析師王芳表示。多產(chǎn)品線，抑或各種銷售方式如何整合管理；人員擴(kuò)張、管理思路的升級(jí)；如何做好各地分公司和分店的協(xié)調(diào)發(fā)展，如何保證服務(wù)質(zhì)量等，這些都是要注意的問題�！霸诎l(fā)展過程中，始終應(yīng)該圍繞用戶群體�！彼硎尽＠�，紅孩子在發(fā)展早期，是垂直某一個(gè)領(lǐng)域，如今從母嬰產(chǎn)品擴(kuò)展是可行的。例如紅孩子要進(jìn)入3C產(chǎn)品銷售就有著很大的轉(zhuǎn)折，也很難完全圍繞客戶需求。同時(shí)，紅孩子要做大做全，對(duì)資金要求很高，前期需要大量投入，必須在VC或PE的選擇和資金運(yùn)用上加以注意。
不巧的是，紅孩子正要進(jìn)入3C產(chǎn)品銷售中。
曾在澳大利亞互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查咨詢公司任大中華區(qū)互聯(lián)網(wǎng)分析師的呂伯望表示，相比目錄銷售，網(wǎng)絡(luò)銷售相當(dāng)于電話和目錄的結(jié)合，似乎并無(wú)差距。但對(duì)于需要細(xì)致入微的零售行業(yè)，兩者仍有很多差異。例如，對(duì)于網(wǎng)上銷售。用戶有更大選擇權(quán)，對(duì)于同樣的產(chǎn)品，他很容易在幾家公司間進(jìn)行價(jià)格的對(duì)比；目錄銷售沒有互動(dòng)性，信息更加有限，例如圖片無(wú)法放大；網(wǎng)絡(luò)銷售的付款更有保證等等。但他強(qiáng)調(diào)，最主要的區(qū)別是數(shù)據(jù)。網(wǎng)絡(luò)上的數(shù)據(jù)特別容易統(tǒng)計(jì)和保存，很容易據(jù)此進(jìn)行處理。例如購(gòu)買了某一個(gè)產(chǎn)品的用戶，他此前點(diǎn)擊了哪幾個(gè)產(chǎn)品的頁(yè)面。顧客滿意度調(diào)查，哪些客戶長(zhǎng)期沒有購(gòu)物等等。
對(duì)于“八仙過�！钡哪笅肓闶坌袠I(yè)，如何完善客戶體驗(yàn)是關(guān)鍵所在。
“都說(shuō)女人和孩子的錢是最好賺的，但如今的母親需要的服務(wù)不再是奶粉尿布等。她還需要育嬰知識(shí)，需要產(chǎn)后身體的復(fù)原等等。”正望咨詢分析師周洪美表示。
這給母嬰零售行業(yè)帶來(lái)的是挑戰(zhàn)，同時(shí)也是機(jī)遇。面對(duì)目錄、電子商務(wù)、網(wǎng)站、多產(chǎn)品銷售等等不同性質(zhì)的道路的誘惑，如何去真正把握客戶需求，并對(duì)其加以選擇和加強(qiáng)，對(duì)于從起跑線上剛剛開始的母嬰零售行業(yè)是非常需要深思熟慮的事情。面臨原有利潤(rùn)率在物流環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局中越來(lái)越低的局面，從虛擬銷售到實(shí)體店的“縱向”擴(kuò)張，以及從單一產(chǎn)品到多樣化產(chǎn)品的“橫向”擴(kuò)張，母嬰巨頭們?cè)谫Y本的推力下做出的轉(zhuǎn)型顯得有些“把事情想簡(jiǎn)單了”。
問題是，多幾條腿一定跑得快嗎？
擴(kuò)張的結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)？
易觀國(guó)際在近期發(fā)布的《2008年第一季度中國(guó)B2C市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》數(shù)據(jù)顯示，2008年第一季度中國(guó)B2C總體市場(chǎng)規(guī)模為12.82億元，在垂直類B2C網(wǎng)站中，紅孩子由1020萬(wàn)元升至今年一季度的3333萬(wàn)元。而一口氣開了十幾家店的樂友，今年上半年的銷售額也比去年翻了3.5倍。
盡管數(shù)據(jù)“看上去很美”，但依靠橫向和縱向的延伸而獲得的銷售增長(zhǎng)，其邊際成本遠(yuǎn)較其專注母嬰行業(yè)電子商務(wù)的銷售增長(zhǎng)要來(lái)得高。
為了進(jìn)一步分析橫向和縱向擴(kuò)張的優(yōu)劣勢(shì)，我們不妨做一些“主觀臆斷”的測(cè)算。
先看從電子商務(wù)向?qū)嶓w店的縱向擴(kuò)張是否具有實(shí)業(yè)投資上的經(jīng)濟(jì)意義。
按照國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)，以經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域中相對(duì)常見的8000平方米以上的大型綜合超市（也就是我們俗稱的大賣場(chǎng)），其輻射人群在20萬(wàn)人左右，輻射半徑最大約為5公里？10公里。以北京這個(gè)千萬(wàn)人大都市來(lái)說(shuō)，有數(shù)據(jù)顯示每年出生的人數(shù)在6萬(wàn)人至8萬(wàn)人。也就是說(shuō)，3歲以下的嬰幼兒最多不超過24萬(wàn)人。這部分人群也是母嬰市場(chǎng)上最有消費(fèi)能力的階層。根據(jù)樂友官方網(wǎng)站的連鎖店網(wǎng)絡(luò)圖，其在北京已經(jīng)有19家門店，同時(shí)還有四家店開張?jiān)诩础Ｓ煤?jiǎn)單的算術(shù)平均來(lái)計(jì)算，平均每家樂友店面覆蓋1萬(wàn)名3歲以下的嬰幼兒。根據(jù)母嬰市場(chǎng)的公開分析資料，其主要按照每個(gè)中等城市的新生兒每年消費(fèi)額在0.6萬(wàn)元到1.8萬(wàn)元之間的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)計(jì)算其總體市場(chǎng)空間。也就是說(shuō)，樂友在北京地區(qū)的單店所覆蓋的3歲以下嬰幼兒的總體年消費(fèi)額大概在6000萬(wàn)元至1.8億元之間。
本刊記者在麗家寶貝方莊成壽店、麗家寶貝馬連道中家紡店、樂友劉家窯店、樂友五棵松店和樂友馬連道店每個(gè)店選取了一個(gè)小時(shí)時(shí)間進(jìn)行流量檢測(cè)（見表2），發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況并不樂觀。根據(jù)對(duì)店員的走訪，目前一個(gè)面積在950平方米的門店日營(yíng)業(yè)額在2萬(wàn)元左右，也就是說(shuō)全年?duì)I業(yè)額應(yīng)在700萬(wàn)元左右。
我們暫且認(rèn)可單店日營(yíng)業(yè)額2萬(wàn)元的這一數(shù)字，按照實(shí)體店25%的利潤(rùn)率，其每天經(jīng)營(yíng)毛利約為5000元，扣除5%營(yíng)業(yè)稅1000元、15名店員人工成本1500元（每人每天人工成本100元，根據(jù)北京勞動(dòng)力價(jià)格現(xiàn)狀給出的估算值）、950平方米房租及水電雜費(fèi)每日3000元（根據(jù)北京物業(yè)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，按照3元/平方米。天的租金標(biāo)準(zhǔn)估算），每天還要虧損500元。而且在估算過程中，基本沒有考慮資金成本、裝修折舊、貨品丟損等其他因素。由于無(wú)法拿到樂友的財(cái)務(wù)報(bào)表，上述的測(cè)算更多的是依靠行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值來(lái)進(jìn)行的主觀判斷。不過，即便上述估算有所差異，其店面運(yùn)營(yíng)基本沒有什么客觀的利潤(rùn)恐怕也是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。
顯然，盡管實(shí)體店的毛利率較電子商務(wù)有所提升，但相對(duì)狹小的顧客群體，使得連鎖零售實(shí)體店面業(yè)績(jī)考核中極其重要的平銷值表現(xiàn)不佳。
我們不妨回過頭來(lái)再看看真正的B2C巨頭亞馬遜。在亞馬遜網(wǎng)站上讀者可以買到近150萬(wàn)種英文圖書、音樂和影視節(jié)目。自1999年開始，亞馬遜網(wǎng)站開始擴(kuò)大銷售的產(chǎn)品門類�，F(xiàn)在除圖書和音像影視產(chǎn)品外，亞馬遜也同時(shí)在網(wǎng)上銷售服裝、禮品、兒童玩具、家用電器等20多個(gè)門類的商品。
投資紅孩子的KPCB同樣是亞馬遜的投資者�！皝嗰R遜每一點(diǎn)都可以借鑒�！敝軣槺硎�，“例如如何去評(píng)估增加一類商品給企業(yè)帶來(lái)什么，亞馬遜有一個(gè)模型來(lái)計(jì)算，而中國(guó)還是很粗放的。說(shuō)白了，中國(guó)一些產(chǎn)品有可能賣一個(gè)虧一個(gè)。因?yàn)殡m然這個(gè)產(chǎn)品有一定毛利，但往往沒有考慮到對(duì)整個(gè)企業(yè)資源的占用。例如，產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)缴虉?chǎng)的搬運(yùn)等過程中需要的時(shí)間、人力。這件商品如果易碎，就無(wú)形中更增加了企業(yè)成本�！庇秩�，亞馬遜曾規(guī)定，如果顧客能每年年付一定美金，一年運(yùn)費(fèi)可以全免。在當(dāng)時(shí)這個(gè)決定引起很多爭(zhēng)議。然而，亞馬遜這個(gè)決定是經(jīng)過精密計(jì)算的——把這個(gè)規(guī)定帶來(lái)增加的銷售額算進(jìn)去后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其帶來(lái)巨大的價(jià)值�！霸趪�(guó)內(nèi)保險(xiǎn)有精算師來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)收支進(jìn)行詳細(xì)分析。但中國(guó)的零售業(yè)還沒有達(dá)到�！�
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，雖然紅孩子看起來(lái)和亞馬遜是在走相似的橫向擴(kuò)張道路，但后者所具有的電子商務(wù)的智能能力是真正的基礎(chǔ)，而不是一上來(lái)就依靠外部資本投入來(lái)強(qiáng)力推進(jìn)。
雖然紅孩子在母嬰產(chǎn)品零售行業(yè)走得最快，但對(duì)于這個(gè)剛剛興起的行業(yè)，無(wú)數(shù)的客戶服務(wù)還需跟上，要說(shuō)“核心優(yōu)勢(shì)”的建立恐怕為時(shí)尚早。況且，紅孩子在原本的母嬰銷售渠道中銷售服裝、化妝品等時(shí)尚、家庭用品能否仍被消費(fèi)者接受仍然需要時(shí)間的檢驗(yàn)，這些產(chǎn)品的銷售更不可能完全復(fù)制母嬰用品零售方式，這對(duì)于紅孩子仍是很大的挑戰(zhàn)。
而對(duì)于樂友、麗家寶貝等“網(wǎng)站+目錄+連鎖門店”的形式，國(guó)際上已有成功先例。其中之一便是美國(guó)玩具反斗城下的嬰兒用品店babiesrus.但幾年前美國(guó)玩具反斗城與沃爾瑪?shù)囊粓?chǎng)較量或許能讓我們看到此種模式的潛在挑戰(zhàn)之兇險(xiǎn)。
玩具反斗城曾在零售商中開創(chuàng)了“品類殺手（Category killer）”的概念。公司成立初期，玩具反斗城作為破壞力極強(qiáng)的“品類殺手”脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法提供價(jià)格適中而且品種豐富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的價(jià)格，選擇種類多以及品質(zhì)上乘為目標(biāo)的營(yíng)銷策略非常成功，公司在美國(guó)玩具零售市場(chǎng)的份額不斷攀升，于1995年達(dá)到22%，位居首位。
品類殺手即一種大型的專業(yè)商店，是提供種類較窄但是分類較細(xì)的商品門店。品類殺手通過低價(jià)提供某些產(chǎn)品的全部分類，將把這類商品“斬盡殺絕”，致使別的零售商家很難進(jìn)行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反斗城縮減產(chǎn)品的廣度，只保留玩具類商品，并加大產(chǎn)品深度，供應(yīng)品種繁多的玩具品項(xiàng)，焦點(diǎn)集中在有限顧客，卻又具規(guī)模效益。品類殺手的殺傷力歸結(jié)起來(lái)主要體現(xiàn)在“專業(yè)而豐富的商品種類”、“極具誘惑力的低價(jià)”、“優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”和“個(gè)性化的購(gòu)物”。
1998年可以說(shuō)是美國(guó)玩具零售行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——經(jīng)過縝密的謀劃，沃爾瑪突然發(fā)力，全力搶攻動(dòng)作玩偶、洋娃娃以及電玩等領(lǐng)域，成功篡位，從此美國(guó)玩具市場(chǎng)不再是玩具反斗城的天下，改由沃爾瑪說(shuō)了算。這是因?yàn)槲譅柆攲?shí)在太強(qiáng)大了，它有足夠的實(shí)力與任何一家甚至多家玩具零售商拼價(jià)格、拼分銷、拼客戶、拼銷售渠道……對(duì)沃爾瑪而言，玩具不過是一個(gè)類別，因此沃爾瑪可以“賠錢”經(jīng)營(yíng)玩具，反正虧損可以在別處補(bǔ)回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因?yàn)槌杀镜土�，所以利�?rùn)非�？捎^。而玩具反斗城等一些專營(yíng)某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產(chǎn)品了。就在這一年，玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。
盡管國(guó)內(nèi)母嬰用品零售業(yè)領(lǐng)頭羊們紛紛開起了自家的實(shí)體店，但其面對(duì)的對(duì)手之強(qiáng)大不容置疑，突顯出從線上走到線下的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之巨。
都是“高成長(zhǎng)性”惹的禍？
說(shuō)來(lái)說(shuō)去，在VC眼中最看重的還是所謂的“高成長(zhǎng)性”概念。由于連鎖行業(yè)在資本推力下非常容易實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，因此也是近年來(lái)最被VC看好的“高成長(zhǎng)性”行業(yè)。
雅思國(guó)際總裁張永琪曾不無(wú)感慨地表示：“在我看來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)投資巴不得你明天就上市�！蓖瑫r(shí)他坦言，優(yōu)秀老師的有限和教育經(jīng)驗(yàn)需要逐漸積累的特質(zhì)讓教育行業(yè)企業(yè)的成功決不可能一蹴而就。而當(dāng)張永琪獲取風(fēng)險(xiǎn)投資資金的初期，也曾經(jīng)大力擴(kuò)展網(wǎng)點(diǎn)，但由此帶來(lái)的是教育質(zhì)量的下降。之后必須決定關(guān)閉一部分網(wǎng)點(diǎn)，保證教育質(zhì)量。
而基于長(zhǎng)尾理論的電子商務(wù)領(lǐng)域，其成長(zhǎng)性并不在于如何跨行業(yè)和從網(wǎng)上到網(wǎng)下的擴(kuò)張，而更多地是如何實(shí)現(xiàn)在一定行業(yè)地位基礎(chǔ)上的智能化運(yùn)營(yíng)。如果可以有效地?cái)U(kuò)大電子商務(wù)的客單量，就可以實(shí)現(xiàn)在不增加成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，那么令很多人困擾的物流成本問題也不再是一個(gè)難以逾越的障礙，盡管眼下的第三方物流服務(wù)仍然不能讓人滿意。
致力于幫助創(chuàng)業(yè)者的天使投資人、奇虎網(wǎng)總裁周鴻祎在接受本刊記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，初創(chuàng)企業(yè)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是“只會(huì)加法，不會(huì)做減法”。周鴻祎強(qiáng)調(diào)，“初創(chuàng)企業(yè)的資源是非常有限的，因此它需要聚焦，需要找到重點(diǎn)，所以你需要做減法。”而在問到企業(yè)在什么時(shí)候可以多樣化發(fā)展的時(shí)候，周鴻祎笑道，“這個(gè)問題非常簡(jiǎn)單。企業(yè)什么時(shí)候真正地把自己核心優(yōu)勢(shì)建立起來(lái)。比如在自己的核心產(chǎn)品上，建立一個(gè)具有領(lǐng)先性的市場(chǎng)份額都不宜去做多樣化的探索�！�
事實(shí)上，母嬰零售行業(yè)以“專注母嬰用品”+“電子商務(wù)和目錄銷售”取得初步成功并非偶然。80后的媽媽們對(duì)母嬰行業(yè)的廣泛而超高的要求需要“專注”，而她們對(duì)電子商務(wù)的接受程度讓母嬰產(chǎn)品零售這個(gè)行業(yè)得以在電子商務(wù)中復(fù)蘇，而懷孕的媽媽不能經(jīng)常上網(wǎng)，加之目錄帶來(lái)的大容量，查詢和訂購(gòu)的便捷讓目錄銷售在中國(guó)這個(gè)行業(yè)扎根。雖然面臨物流等問題，以及一些客戶對(duì)體驗(yàn)店的需求，但種種困難和誘惑并不足以成為企業(yè)拋棄創(chuàng)業(yè)之初的低成本運(yùn)營(yíng)策略轉(zhuǎn)而尋求強(qiáng)大資本推力下的“高成長(zhǎng)性”的理由。
戴爾電腦從創(chuàng)立以來(lái)一直都不通過店面進(jìn)行銷售，但這并不妨礙其成為全球電腦業(yè)的霸主。同樣的，凡客誠(chéng)品、PPG等新興的服裝郵購(gòu)企業(yè)，雖然面臨物流體系缺陷等電子商務(wù)必須面對(duì)的眾多問題，但它仍專注于單一品類的電子商務(wù)，根本不去考慮橫向和縱向擴(kuò)張的可能性。
百度CEO李彥宏說(shuō)過，“很多時(shí)候，一個(gè)領(lǐng)域，一些新的公司起來(lái)，不是因?yàn)檫@個(gè)新公司做了什么不得了的事兒，更多的時(shí)候是因?yàn)槔瞎痉噶隋e(cuò)誤�！痹陲L(fēng)險(xiǎn)投資的慫恿甚至驅(qū)使下，母嬰用品零售行業(yè)領(lǐng)先者開始了更像是瞄準(zhǔn)上市而非賺錢的橫向或縱向擴(kuò)張的異變。如何在企業(yè)戰(zhàn)略的制訂上資本家與創(chuàng)業(yè)家各自謹(jǐn)守自身的管理邊界？
不過，在面對(duì)動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)美元的誘惑時(shí)，仍能不喪失應(yīng)有的位置感，這對(duì)于渴求資本的創(chuàng)業(yè)家們來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)難以勝任的挑戰(zhàn)。
