杰里米？霍普在《再造CFO》一書中指出，“到上世紀80年代為止，CFO的世界在若干年里沒多大變化，成功以資產(chǎn)負債表來衡量。年度規(guī)劃程序決定了生產(chǎn)什么、賣什么，并告訴人們他們需要在何時達到什么目標�，F(xiàn)在情況不一樣了，人們期望CFO成為熟知企業(yè)經(jīng)營狀況的多面手。”隨著中國本土 “資本為王”時代的到來，首席財務(wù)官們正努力實踐著這個被寄予了多重期待的角色。
1995年《財富》雜志上刊登了一篇題為“超級CFO”的封面文章，認為CFO這個新生群體的誕生是公司財務(wù)職位的革命——“通過跨企業(yè)的統(tǒng)籌，這些CFO制定戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵性變革，并作為首席執(zhí)行官（CEO）的真正伙伴參與公司決策行動�！�
統(tǒng)計顯示，2007年國內(nèi)資本市場總市值已經(jīng)超過全年GDP的產(chǎn)出總和，覆蓋了接近上億的國內(nèi)投資者。2007年118家公司A股IPO募資達4470億元，是2006年1642億元融資額的2.7倍，超過2002年至2006年的五年融資總和。此外，上市公司再融資總額達到3657億元。至此，國內(nèi)資本市場的重要性已經(jīng)毋庸置疑。從這個意義上說，“資本”作為阿基米德式的企業(yè)支點在中國經(jīng)濟中發(fā)揮著日益重要的作用，“資本為王”的時代正在到來。
伴隨著中國資本市場高速成長和宏觀經(jīng)濟、微觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，越來越多的公司高層管理者都將擁有豐富的資本運作經(jīng)驗作為帶領(lǐng)企業(yè)在新競爭環(huán)境下贏得先機的重要能力，并逐步將如何為投資人創(chuàng)造更多的價值放在思考的首位。他們中間，特別是CFO作為掌握企業(yè)資金命脈的高管將日益發(fā)揮重大的作用。
限于公司發(fā)展的歷程不同，本土CFO的成長雖然滯后于發(fā)達國家，但軌跡基本與之相同。上世紀90年代初，CFO一改過去“賬房先生”的形象，開始涉足企業(yè)現(xiàn)金和財務(wù)狀況的管理；2000年之后，隨著中國證券市場和本土企業(yè)的發(fā)展，CFO的職責進一步演化，開始參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，不僅內(nèi)部不再局限于財務(wù)方面的管理，在外部也更多地扮演“企業(yè)sales”的角色，與公眾和投資者進行積極的溝通。
內(nèi)外兼修的戰(zhàn)略支持者
根據(jù)最近麥肯錫公司針對全球跨行業(yè)CFO的一項調(diào)查顯示，多數(shù)CFO認可自己的首要任務(wù)是“理解業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，為公司戰(zhàn)略提供輸入信息以及建設(shè)財務(wù)團隊”。
上海汽車集團股份有限公司的財務(wù)總監(jiān)谷峰認為，當代財務(wù)總監(jiān)首先需承擔的角色是參與戰(zhàn)略決策，利用專業(yè)性的眼光，前瞻性的把握全局，為收購兼并等重大資本事件選擇最佳的時機和提供正確的價值參考；其次是領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門作為一個運轉(zhuǎn)體系，保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)。因此在一定程度上，CFO已經(jīng)成為外部資本的整合者和內(nèi)部資本的集成者，將其管理行為貫穿到整個企業(yè)的全過程。有專家預(yù)計，CFO將來更大的作用是成為商業(yè)策略、流程和信息的連接點，將動態(tài)性更強的“隨需應(yīng)變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構(gòu)件有機的結(jié)合在一起。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide表示，當代CFO應(yīng)該是“企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證”。
華潤集團的CFO蔣偉甚至將“首席財務(wù)官”的內(nèi)涵深入理解為“首席聚焦官”（Chief Focus Officer），“好的CFO應(yīng)當推動企業(yè)時刻關(guān)注發(fā)展焦點，”他認為，“首席聚焦官”應(yīng)該協(xié)助企業(yè)培育核心能力，建立獨特優(yōu)勢，通過流程的建立，推動企業(yè)關(guān)注業(yè)績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業(yè)務(wù)焦點。
相對于熟知企業(yè)運營的CEO，資本運作是CFO的專長。據(jù)統(tǒng)計，美國上市公司的CFO往往會在戰(zhàn)略層面上，用財務(wù)方法去體現(xiàn)股東的價值，用資本運作的手段為股東創(chuàng)造價值。
對此，谷峰的理解是，一名優(yōu)秀的CFO應(yīng)該立足于自身專長而發(fā)揮綜合性的作用，為企業(yè)的戰(zhàn)略提供方向性的專業(yè)意見�！癈FO的權(quán)威是通過職業(yè)游戲規(guī)則建立起來的，CFO除了與資本市場溝通之外，還要在公司內(nèi)部得到認同，必須懂業(yè)務(wù)，并不僅僅是對同事的計劃說NO，而是應(yīng)該提出對公司有幫助的解決方案�！�
對于參與戰(zhàn)略，采訪中眾多CFO表示，CFO需要具備一種積極參與和合作的心態(tài)，與CEO和公司的管理層同仁充分協(xié)作、形成伙伴關(guān)系，這對于他們新角色的發(fā)揮是至關(guān)重要的。對此，聯(lián)合利華中國公司CFOJamesBruc一語道破：要成為一名成功的新型CFO，必須具備一條：EQ≥IQ.
價值創(chuàng)造為核心的風險守望者
富可敵國的古羅馬統(tǒng)帥克拉蘇有一句名言：誰能靠其財產(chǎn)的利息組建并供養(yǎng)一個軍團，誰才能稱得上是富有。套用在企業(yè)身上同樣適用，資金是公司的生命線，CFO是掌管企業(yè)錢柜的人，無疑對“企業(yè)軍團”的發(fā)展擔當著最大的責任。
對此，今典投資集團有限公司財務(wù)總監(jiān)魏海濤認為，CFO必須“用好錢、融好錢和管好錢”，以保證企業(yè)的正常運營。資本為王的核心是現(xiàn)金為王，史玉柱因現(xiàn)金流斷裂而在一夜之間崩塌的巨人大廈至今是財務(wù)界一個值得引以為鑒的案例。
而親身經(jīng)歷1997年亞洲金融風暴的富勤國際高級副總裁薛友輝表示，企業(yè)在看到資本運作的巨大收益的同時必須同時兼顧其潛在的風險�！霸�97金融風暴發(fā)生前，大多公司的CFO都盡量保持最低的現(xiàn)金流，從而拿最多的錢去進行資本運作，最終導(dǎo)致不僅沒有足夠的現(xiàn)金，還有大量的應(yīng)收賬款。在那場危機中，很多上市公司因此倒掉，而一些穩(wěn)扎穩(wěn)打的家族企業(yè)卻生存下來�！�
2006年國資委發(fā)布《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實施細則》明確規(guī)定，央企非主業(yè)投資占總投資的比重一般應(yīng)控制在10%以下，投資中自有資金比重一般應(yīng)超過30%.對于這一政策，國資研究專家、北京科技大學管理學院教授劉澄認為，雖然低于10%的非主業(yè)投資比例是有些低了，但從抑制企業(yè)分散投資、防止巨額損失角度看，這個政策還是很到位的。
量子基金創(chuàng)始人喬治。索羅斯說過一句著名的話：我不害怕風險，我害怕不確定性。事實上，這句話恰恰道出了全球現(xiàn)代金融市場運行的本質(zhì)——不確定性。諸如今年中國雪災(zāi)、地震以及洪水等不可抗的自然災(zāi)害的相繼到來，充分顯示了自然界這種不確定性所能帶來的巨大損失。而在金融界同樣有著人們目前從技術(shù)層面講無法預(yù)知的風險。
素有投資收益“領(lǐng)頭羊”稱號的雅戈爾集團，據(jù)其2007年年報顯示，2007年雅戈爾投資收益高達27.54億元，占到利潤總額的75%，且年報還稱公司已開始著手組建專業(yè)的投資管理團隊，采取“市值管理”的模式，進一步優(yōu)化股權(quán)投資的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。
但隨著股市一跌再跌，“雅戈爾式”企業(yè)卻損失嚴重。雅戈爾所持有的上市公司股權(quán)的市值出現(xiàn)了大幅縮水，其中有六項投資出現(xiàn)了虧損，虧損金額為6.8億元。從目前技術(shù)走勢上看，雅戈爾股價已經(jīng)縮水過半。
誠如美國《商業(yè)周刊》所指出的那樣，上市公司以股票投資為主的投資收益占利潤總額絕大部分的情況非常可怕，“一旦股價真正開始回落，公司將不得不在收入報表中減記這些投資損失，導(dǎo)致利潤下滑。反過來，利潤下滑可能會引發(fā)這些公司自身股價的下跌，從而導(dǎo)致股市出現(xiàn)更迅猛和更深幅的下跌行情。”
如何在“資本為王”時代管控風險將一直是CFO必須時刻認真拷量的問題。采訪中，許多浸淫資本市場多年的CFO強調(diào)，資本運作是手段不是目的，這一點上是不能本末倒置的。200多年前因從法國人手中“購買”了路易斯安那地區(qū)，而使美國領(lǐng)土擴大近一倍的托馬斯。杰斐遜說過“我堅信銀行機構(gòu)對我們自由的威脅比敵人的軍隊更嚴重”，在今天的“資本為王”的時代，此語對于CFO仍有警示意義。
