無論是并購談判過程中，還是管理并購后的“新企業(yè)”， “融合”都是處理文化碰撞和管理整合的最佳策略。
近期商務(wù)部指出，在人民幣升值的趨勢下，出口企業(yè)利潤必然要受到一定影響，但另一方面卻降低了中國企業(yè)投資海外的成本，中國公司和企業(yè)應(yīng)該利用這個機遇擴大海外擴張和進口力度。另商務(wù)部預(yù)計，本土企業(yè)海外并購在未來5~10年之間將會持續(xù)升溫。
中國本土企業(yè)海外并購的故事在近年來已經(jīng)很為媒體和公眾最為熱衷的話題，但并購的熱情和投入往往與并購整合的效果成正比，并購之前的估值、中介機構(gòu)的選擇、并購的策略、文化的碰撞、并購后的整合無不令徘徊于并購門前的CFO們困擾不已。
為此，本刊特別采訪了總部位于芝加哥的華美金融有限公司執(zhí)行副總裁、并購部總管劉劍平博士。加入華美之前，劉博士曾出任遼寧證券有限責任公司副總裁，主管投資銀行、企業(yè)并購及咨詢中心業(yè)務(wù)。擁有多年國內(nèi)企業(yè)并購和資產(chǎn)管理經(jīng)驗的劉劍平2005年加入了中國首次投資美國金融服務(wù)行業(yè)的企業(yè)——華美金融，自此致力于中美企業(yè)間的并購服務(wù)。
如今，身處兩種文化之間的劉劍平從經(jīng)手的中外企業(yè)并購案例所積累的深厚實踐中深刻體會到，中外企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在是企業(yè)如何應(yīng)對文化的碰撞以及如何在并購之后成功處理管理的整合。
“融合”的并購
《首席財務(wù)官》：以您對中外企業(yè)以及兩種文化和兩個資本市場的了解，中國本土企業(yè)海外并購交易成功的必備條件有哪些？
劉劍平：中國本土企業(yè)海外并購需求隨著中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)量的增大以及降低銷售和出口等成本的需要逐年上升，對于一些企業(yè)來說，這種需求甚至非常緊迫。成功并購，企業(yè)首先要想清楚為什么并購，以及并購對其整體業(yè)務(wù)提高的促進作用究竟有多大，同時要對自身企業(yè)長期規(guī)劃和定位有明確的把握，不能為并購而并購，應(yīng)該是有明確目的的并購。
第二個關(guān)鍵就是完備的盡職調(diào)查。完備的盡職調(diào)查是企業(yè)并購成功決策的核心，盡職調(diào)查涉及的環(huán)節(jié)和部門繁多：財務(wù)顧問、企業(yè)財務(wù)、律師以及稅務(wù)顧問、企業(yè)管理層等，各個環(huán)節(jié)的有效溝通和良好協(xié)作非常重要。
第三，選擇適合自己的、高質(zhì)量的財務(wù)顧問為其主持并購項目非常重要。財務(wù)顧問以及企業(yè)談判和并購項目操作人員最好有深厚的中外并購經(jīng)驗，尤其要對兩國企業(yè)、行業(yè)的背景充分了解，這樣才能把握合適的并購時機，并能夠在并購過程中隨時把握變化，支持企業(yè)決策。財務(wù)顧問應(yīng)該對中國和海外的法律、法規(guī)、市場有充分的了解和實踐經(jīng)驗，這對企業(yè)未來的運作機制和發(fā)展方向來說也非常關(guān)鍵。
此外，并購過程中除了技術(shù)問題，貫穿始終的還有文化融合問題，這個問題往往被忽視，但是其影響可能非常大。例如，在談判過程中語言表達和談判技巧的把握，要充分考慮“對手”的文化背景，參與談判，而不是一味堅持自己的行為方式。
最后一點還要強調(diào)企業(yè)的金融預(yù)期，并購之前盡職調(diào)查以及企業(yè)估價等技術(shù)手段完成之后，對國際同行業(yè)企業(yè)并購的結(jié)果和價格等也要有充分了解，并結(jié)合不同國家政治和經(jīng)濟因素進行考量。最終給企業(yè)定價。在并購之后，企業(yè)會從其實際經(jīng)營狀況來衡量當初的金融預(yù)期是否合理，自己是否達到了目標，此時并購是否成功才初步得出了結(jié)論。
就地取“才”
《首席財務(wù)官》：并購后的整合是企業(yè)面臨的普遍難題，也是導(dǎo)致并購最終成敗的重要原因，在如何取得整合成功上您有什么建議？在這一過程中CFO的核心價值是什么？
劉劍平：這個問題恰好指出了企業(yè)并購成敗的要害，并購的技術(shù)問題解決之后，留給企業(yè)的問題就是如何經(jīng)營和規(guī)劃未來了。如何管好這個新企業(yè)可以說是門藝術(shù)，我還是強調(diào)要“融合”，無論是文化層面還是管理層面。
我認為，并購以后應(yīng)該留住原企業(yè)的高級核心管理層人員，因為這些人對企業(yè)狀況最了解，也具備充分的管理和營銷經(jīng)驗，有能力應(yīng)對企業(yè)順利渡過并購以后的整合過程，以及解決隨時出現(xiàn)的問題，當?shù)厝瞬艑Ρ緡闆r更了解，文化上沒有隔閡，有利于企業(yè)的分銷渠道更高效、更迅速地適應(yīng)當?shù)厥袌�。相比之下，“空降”到新企業(yè)的人員在管理上顯得“隔靴搔癢”了。
另外，管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)也要適當保留，全部改變往往適得其反。企業(yè)的運作形式等也應(yīng)多聽取原核心管理層的意見。開拓當?shù)厥袌龅哪康氖翘峁┓⻊?wù)給當?shù)厝耍虼藦墓芾矸绞胶臀幕诤仙闲枰〞r間和精力， 最為“經(jīng)濟”的手段就是用當?shù)氐娜耍蛘邔Ξ數(shù)丨h(huán)境非常了解的本國人，以適應(yīng)當?shù)氐墓芾矸绞竭\作企業(yè)。
此外，CFO在企業(yè)并購過程中可以說是溝通各個環(huán)節(jié)的核心人員，從企業(yè)盡職調(diào)查到最終談判，CFO的作用都不可忽視。例如，盡職調(diào)查的過程中大量涉及企業(yè)資產(chǎn)/負債以及企業(yè)運用的記賬模式，如何合理還原并解釋所有企業(yè)財務(wù)管理細節(jié)，以及在中外會計準則區(qū)別中對數(shù)字進行合理調(diào)整等都是CFO應(yīng)該擔當?shù)穆氊煛＿@就要求CFO和企業(yè)選擇的財務(wù)顧問、律師、評估師等外部人員有充分的溝通和合作，同時要求CFO能夠在關(guān)鍵的時候提出問題，糾正外部人員有可能產(chǎn)生的誤差，甚至錯誤。所以，CFO不單要了解企業(yè)，還要了解國際市場。
《首席財務(wù)官》：華美作為中國首家直接投資海外資本市場的企業(yè)而備受關(guān)注，“直投”的意義是什么？
劉劍平：實際上，中國企業(yè)在改革開放之初就開始嘗試海外投資，但是大多數(shù)中型或中型以上企業(yè)對此涉獵很少，其營銷渠道和分銷渠道也多是通過亞洲其他國家或地區(qū)，比如中國香港、中國臺灣等地中轉(zhuǎn)，產(chǎn)生很高的銷售和市場成本，造成很多出口企業(yè)量大、利薄。因此，直接建立企業(yè)自己的營銷和分銷渠道，從而達到企業(yè)增值和國際化的目的，從成本控制和企業(yè)發(fā)展來看，對于企業(yè)來講是“非常實際的”。
但目前中國企業(yè)和國際成熟跨國公司主要的差距是國際管理經(jīng)驗，畢竟中國企業(yè)由于歷史原因沒有足夠的國際營銷和管理經(jīng)驗，但這并不等于中國企業(yè)在潛在能力上有問題。中國企業(yè)通過海外并購走入國際市場就是一個很好的開始，這一“短板”完全可以通過選擇外部“智囊”有效彌補。
華美的創(chuàng)立標志著中國企業(yè)開始直接投資海外資本市場，“直接”兩個字在這里分量很重，華美的價值就是為中國中型企業(yè)提供全方位海外并購服務(wù)和咨詢，幫助企業(yè)直接和海外同行企業(yè)對話，實現(xiàn)強強聯(lián)手，幫助企業(yè)建立直接的市場和渠道，直接面對海外客戶，在國際談判桌上直接聽到中國企業(yè)自己的聲音。
日本和德國在企業(yè)發(fā)展的歷史上也曾經(jīng)遇到過今天中國企業(yè)面臨的狀況，當本國貨幣對美元升值時，他們大力度擴張海外生產(chǎn)線和銷售本國商品，取得了良好的效果。這一點，值得我們借鑒和思考。
過去，企業(yè)主要通過管理實物供應(yīng)鏈來實現(xiàn)節(jié)約成本和提高效率的目的。如今越來越多的企業(yè)認識到優(yōu)化財務(wù)供應(yīng)鏈管理對公司的意義。今年在信貸緊縮的背景下，很多企業(yè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商都面臨資金短缺的壓力，此時正是優(yōu)化財務(wù)供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值的契機。
