績效管理是將員工行為與高層戰(zhàn)略相聯(lián)系的有效途徑。它還能夠通過預測性分析為管理者和員工團隊提供所需要的信息，幫助他們更好地完成決策和折衷分析。績效管理的重點并不在于監(jiān)督表盤，而在于推動表盤運轉。
在過去幾年里，我曾經(jīng)向朋友、大學同學和工作伙伴問過同樣的問題，“在你的職業(yè)生涯中，特別在過去五年中，你認為管理界發(fā)生了哪些變化？”
我原以為會聽到“管理向以客戶為核心或外包發(fā)展”之類的答案，事實上，許多人告訴我，使管理者和員工對結果負責的嚴格的“問責制度”正成為明顯的潮流。他們表示，如果你不能做一個增值型生產(chǎn)者，那么你在組織之中將無立足之地；如果你不能實現(xiàn)預期的目標，你的工作或職務都將朝不保夕。
商界的競爭壓力以及日益細化的管理都使嚴格的問責制度成為必須。越來越多表現(xiàn)不佳者的職業(yè)生涯也因此受到影響。我并不想把企業(yè)組織描述成將雇員玩弄于股掌之間的冷酷無情的實體，只是想表明，經(jīng)濟的力量正在迫使企業(yè)試圖以相同或更少的資源得到更高的產(chǎn)出。
但是，對個體評價的流程是否公平、公正；績效考核是否能夠達到管理者的預期目標；全面績效管理，部署有效的激發(fā)、獎勵和認可機制是否就能夠解決這些問題是令CFO和高管們頭痛的問題。
不可執(zhí)行的考核無效
許多組織已經(jīng)實施了平衡記分卡制度，根據(jù)記分結果確定獎金額度。平衡記分卡制度的核心在于如何選擇適當?shù)闹笜艘约叭绾未_定指標的數(shù)量。如果選擇了錯誤的關鍵績效指標（KPI），那么員工及整個組織的行為、優(yōu)先權排列以及決策都會偏離管理層預定的方向。如果關鍵績效指標選擇正確，但個人承擔了過多KPI，那么員工的工作精力將被分散。我認為每位員工KPI數(shù)量不應超過三項。等級層疊與互相聯(lián)系的KPI是良好的平衡記分卡制度的標志，在這樣的制度下，員工監(jiān)管者應接受更高水平的KPI，并包括在員工現(xiàn)金獎勵的加權計算公式中。
如果績效獎勵不夠吸引人，或未能與員工利益直接掛鉤，員工將不能獲得足夠的動力，從而使問題更加復雜。幾十年來，薪酬顧問提出了各種錦囊妙計，如獎金分紅或收益分享計劃等，但是這些是否足夠有效？如果說以努力工作換取更多現(xiàn)金獎勵能夠激勵員工，那么如果他們所做的工作對于企業(yè)的整體收益只有微不足道的貢獻，又該如何評價這些員工的付出呢？現(xiàn)金獎勵的分配是否公平？“按績效付酬”這個詞（pay for performance）已出現(xiàn)多年，但作為考核對象的“績效”卻不在員工的直接控制之下。
將加薪與工作技能的市場價值增加（如地區(qū)薪酬水平）相聯(lián)系（表現(xiàn)不佳者除外）才是人力資源專家認可的常識。業(yè)界有多種薪酬調查的方法，但關鍵在于在績效與可變年終資金間建立起聯(lián)系。
激勵型獎勵是一個敏感的話題，包括基于群體和基于個人的激勵；短期即時獎勵和長期延時獎勵；支付頻率（如年度或季度）以及受業(yè)務周期或高層錯誤決策影響的浮動幅度過大的津貼獎金等。最后，我們還要討論嚴格問責制度的問題，但是沒有執(zhí)行措施的績效考核最終只能是紙上談兵。
績效管理 ：連接個人行為與企業(yè)戰(zhàn)略
歷史上經(jīng)濟學家們曾為如何確定正確的企業(yè)結構以實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略而爭辯不休。上世紀70年代哈佛商學院的Alfred D. Chandler教授成為這一領域的學術帶頭人，他發(fā)表文章對“3s”管理進行了探討：戰(zhàn)略、結構與系統(tǒng)（strategy， structure and systems）。為了取得更佳績效，組織（也即人群）結構不斷變化。但是，以KPI（KPI取決于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中相互聯(lián)系的企業(yè)目標）為指標的平衡記分卡制度認為，現(xiàn)實中不存在完美的組織結構。要點在于將主要精力由企業(yè)組織轉移到管理系統(tǒng)的設計之上，這個管理系統(tǒng)應通過層級重疊、相互關聯(lián)的KPI將個人行為與管理團隊的戰(zhàn)略目標直接相連。
在《World of Work Journal》的一篇文章中，兩位來自希伯森咨詢公司（Sibson Consulting）的薪酬專家將大范圍薪酬激勵系統(tǒng)比作在海灘上升起篝火，通宵聚會。我們必須使用旺盛的火種點燃篝火，必須精心搭建柴堆提供燃料，再以持久的耐心使其徹夜燃燒。這篇文章使我更堅定了這個看法：激勵系統(tǒng)的關鍵在于基礎。這個基礎包括三方面的因素：
促進員工參與，以選擇適當?shù)腒PI，使其真正認可并參與激勵制度。
設立目標，實行切實可行、經(jīng)大多數(shù)人認可的考核措施。
以精心制定的加權獎金計算公式認可員工的勞動，區(qū)分表現(xiàn)出色者與表現(xiàn)欠佳者。
當然，任何影響員工薪酬的績效評估都應將工作表現(xiàn)（如員工的個人技能與進步表現(xiàn)）以及企業(yè)的財務績效包括在內。我想指出的是，考核系統(tǒng)中應包括附加因素，以確定個人表現(xiàn)如何為實現(xiàn)管理層的戰(zhàn)略目標做出貢獻。
全局績效管理不僅意味著各種考核方法和系統(tǒng)，還應將這些方法和系統(tǒng)放進信息平臺之上，這個平臺中的數(shù)據(jù)應經(jīng)過整理和整合，且具有可靠性。這樣“復雜的按績效付酬系統(tǒng)的管理成本已超過系統(tǒng)能夠取得的利益”這個借口就不再成立。
員工是否能夠操作獎金公式中的各種加權因素以確定其獎勵金額？我在上文提到的那位薪酬顧問回答說“不能”。但是，Crown Castle公司平衡計分卡項目負責人Bob Paladino在一次公司計分卡制度實施過程的會議上給出了相反的答案。Paladino曾在2005年獲得平衡計分卡協(xié)會（Balanced Scorecard Collaborative）的最高榮譽。他介紹說，一位公司員工的丈夫在超市中遇到了公司的高層主管，這位丈夫問道：“公司年終怎樣處理員工的安全指數(shù)？”安全指數(shù)指的是影響他妻子KPI的一個指標。主管很是驚訝，反問道：“為什么要問這個？”這位員工配偶回答說，他們家正在考慮購買一臺新的除草機，所以他想知道是不是能夠獲得足夠獎金支付賬單。
從這個案例中我們獲得的信息是，如果員工的配偶都能夠根據(jù)KPI判斷出應得的資金，那么員工本人也應該能夠操作加權公式中的多種因素，其中有些因素能夠反映出員工的績效，無論企業(yè)總體績效如何。
企業(yè)不應再退回原處。那些把“獎金計劃沒有用，這正是我們失敗的原因”掛在嘴邊的人正在混淆管理者與高層執(zhí)行者的角色。實際情況很可能是，高層制定了失敗的戰(zhàn)略，而員工只是盡力實現(xiàn)這些錯誤的目標而已。
最后，領導者必須善于傳達他們的愿景——如果所有工作都按計劃完成，最后的成功應該是什么樣子。領導者應鼓勵和激勵他人，利用委任問責制集中員工的能量。這是績效管理的基石。戰(zhàn)略愿景應在組織內呈層級分布，使所有人都找到自己的位置。在傳達愿景時，獎勵系統(tǒng)固然非常重要，其他因素也不容忽視。管理團隊還應考慮非財務類激勵措施以及如何促使員工行動起來。創(chuàng)建并發(fā)展一支擁有集體精神和良好的個人關系的高效員工隊伍也非常重要。
績效管理是將員工行為與高層戰(zhàn)略相聯(lián)系的有效途徑。它還能夠通過預測性分析為管理者和員工團隊提供他們所需要的信息，幫助他們更好地完成決策和折衷分析。績效管理的重點并不在于監(jiān)督表盤，而在于推動表盤運轉。
