改革開放后，在市場中打拼出來的第一代中國企業(yè)家，如今已所剩不多。進入2008年的第一個月，*ST春蘭發(fā)布預虧公告，讓這個早已被市場冷落了的家電企業(yè)和它的掌門人陶建幸，又重新進入了人們的視野
大約是在六年前，美國企業(yè)管理之父杰克。韋爾奇退休后，一支由中國企業(yè)家組成的觀摩團，專程前往美國康涅狄格州費爾菲爾德市的GE總部進行考察學習。在這支中國頂級企業(yè)家隊伍里有張瑞敏、柳傳志，也有春蘭集團董事局主席陶建幸。
那時的春蘭，正值企業(yè)成長的巔峰階段，在中國家電企業(yè)普遍遭遇主業(yè)成長的困擾之際，唯有陶建幸春風得意：他早人一步實施的企業(yè)多元化戰(zhàn)略，讓他從春蘭摩托、揚子江汽車等輔業(yè)里，收獲到了決策之果的甘甜。
然而好景不長。也就是三年后，曾經(jīng)光耀市場的春蘭股份，就跌進了ST一族。在2005、2006、2007連續(xù)三年虧損后，這個當年響當當?shù)闹袊照{(diào)業(yè)第一品牌，陷入了退市危機。
多元化，陶建幸的機會主義之痛
1994年，春蘭空調(diào)如日中天行銷全國，以年產(chǎn)量150萬臺一舉成為中國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。陶建幸在春蘭空調(diào)市場占有率最高、品牌影響力最強的時候，出人意料地進入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上令人爭議的第一步。那時國內(nèi)空調(diào)業(yè)的雙雄是春蘭和美的，但位居老二的美的，離春蘭也有一段距離，根本談不上對老大春蘭構成什么真正的市場威脅。
春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產(chǎn)摩托車。2000年之前，國內(nèi)摩托車市場在經(jīng)過軍工企業(yè)出身的濟南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業(yè)的培育后，開始進入民營板塊的“重慶三強”時代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營摩托車企業(yè)的快速崛起，使軍工“老三企”迅速走向沒落。但此時，這三家企業(yè)生產(chǎn)的摩托車還基本是低端產(chǎn)品。
春蘭在1994年進入摩托車生產(chǎn)領域，早于“重慶三強”，進入之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托的“虎豹”一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。摩托車戰(zhàn)略的試水成功，讓陶建幸更加堅定了多元化戰(zhàn)略實施的決心。
之后不久，他一舉收購了陷于虧損的南京東風汽車制造廠，先后投資6億元進行技術改造，建成了貨卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5~15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型貨卡產(chǎn)銷量列于一汽、東風之后，躍居國內(nèi)第三。
在春蘭多元化鼎盛時期，除了不相關產(chǎn)品的多元化，陶建幸并沒有全面放棄家電產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢。有一段時間，位于南京中央路的春蘭家電展示廳里，冰箱、彩電、洗衣機、DVD、微波爐等產(chǎn)品應有盡有。但今天回過頭來再看，許多所謂的“同心多元化”產(chǎn)品早已不見了蹤跡。企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，如果不能形成足夠大的產(chǎn)能銷售規(guī)模，這樣的“多元化”蘊藏的只能是投入風險。
陶建幸也許沒有估計到，對一個初具規(guī)模的公司來說，某個產(chǎn)業(yè)如果不能為企業(yè)盡快形成50個億以上的銷售產(chǎn)能，對這個企業(yè)來說，是沒有產(chǎn)業(yè)增長價值的。經(jīng)過十多年的培育，陶建幸的春蘭摩托和春蘭汽車還沒有形成規(guī)模，競爭對手們就早已遠遠地跑在了他的前頭。
陶建幸最推崇的美國GE公司，其產(chǎn)業(yè)架構中，有13個子公司以銷售額進入了美國《財富》500強榜單。GE的多元化，才稱得上是真正有質(zhì)量的多元化。
“進入一個新的領域并做到前三名，否則就退出�！碧战ㄐ乙回炌瞥绲摹绊f爾奇主張”，并沒有將他的多元化之夢，變?yōu)槿顼嫺柿氐默F(xiàn)實。
這里邊的故事，確實值得陶建幸好好反思。
多產(chǎn)業(yè)，陶建幸的主業(yè)丟失之痛
從上個世紀90年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機、除濕機、卡車、電動車、摩托車、摩托車發(fā)動機、空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、半導體、集成電路、高能動力鎳氫電池等數(shù)十種，成為中國企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。
如今，在春蘭集團的產(chǎn)業(yè)架構中，家用電器、自動車（含電動自行車）、新能源已成三足鼎立之勢�？上У氖牵舜禾m空調(diào)還為市場所知外，其余兩大產(chǎn)業(yè)并沒有成為足以支撐企業(yè)繼續(xù)長大的脊梁。最令人不可思議的是，陶建幸在高能動力電池不能實現(xiàn)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)之時，將產(chǎn)業(yè)鏈條向低端進行了延伸，生產(chǎn)起了技術含量不高的電動自行車。
2006年，*ST春蘭僅實現(xiàn)主營業(yè)務收入22億元，較2005年下降了10多個億，2007年預計虧損達2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營業(yè)務一路高歌猛進，銷售收入高達近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了的大哥大。
陶建幸花費了長達十多年培育他的摩托車、汽車、高能動力電池等產(chǎn)業(yè)。春蘭摩托在“重慶三強”的強大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場需求的急速轉換，15噸以下貨卡已經(jīng)失去了市場生存優(yōu)勢。代之而起的，是30噸以上、真正意義的重卡市場需求的大幅度提升，并催生出了中國重汽、陜汽、紅巖、北汽福田等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車則局限在小載量空間里，難以向高利潤的重卡制造領域升級。
主業(yè)丟失，機會不再來。
2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲備到了800萬臺，后邊還有1200萬臺的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對這個成熟市場虎視眈眈。
如今的春蘭集團，主營業(yè)務市場占有率一路下滑，已靠近生存大限。*ST春蘭預虧公告發(fā)布后，記者走訪了北京的國美和大中賣場，商場里已難覓春蘭空調(diào)的身影。
難改制，陶建幸的企業(yè)生存之痛
2002年，陶建幸為春蘭改制提出了一個宏大的計劃，企業(yè)準備拿出30個億的現(xiàn)金，進行MBO股改和全員持股，而且確定高管層還要持大股。正當他全力以赴推進改制進程的時候，北京的一個高層會議傳來了這樣的聲音：“任何人不得以任何理由，將國有資產(chǎn)量化給個人�！贝禾m股改遇阻，就此畫上句號。直到今天仍有人說，春蘭的淪落源于股改失敗，渙散了公司高層的信心和斗志。
企業(yè)機制決定企業(yè)的生死。通過MBO煥發(fā)生機的“二弟”美的集團，MBO后走上高速成長之路，產(chǎn)銷額連年高速遞增。2010年，要實現(xiàn)1000億元的銷售收入，進入世界500強。
2007年10月，在胡潤發(fā)布的“中國家電業(yè)富豪榜”上，美的集團創(chuàng)始人何亨建，以110億元人民幣的身家，名列中國家電業(yè)富豪榜第三。在這個榜單中，還有另外三個來自美的集團的人，身家都超過了30個億。財富表現(xiàn)不止在他們個人身上。截止到2008年2月26日A股市場收盤，美的總市值已經(jīng)高達588億元；而此時的春蘭，總市值僅有區(qū)區(qū)30億元。
美的堅持在主業(yè)里深度經(jīng)營，以同樣的時間，成長為行業(yè)領袖和真正的強者。陶建幸的多元化之路，卻將春蘭帶入虧損窘境，并步入了生存的泥潭。
2006年底，春蘭發(fā)布第二次虧損公告后，曾盛傳江蘇的一家藥企有意借殼春蘭。今年春蘭發(fā)布預虧公告后，對陶建幸的負面說辭至今仍在網(wǎng)絡間盛行。記者撥通了春蘭總部的電話，提出對陶建幸進行采訪，被春蘭集團相關人士婉拒，并告知記者說“陶總在外地出差”。
2008年2月17日上午，江蘇省委副書記、省長羅志軍到春蘭集團考察，陪同者是春蘭負責技術的副總裁帥榮俊。在以往，在這樣的場合中出面陪同的人，都是陶建幸。
