“中聯(lián)”的英文標志是“Zoomlion”，意為“呼嘯的獅子”。但是，中聯(lián)重科卻是一個厚樸、低調(diào)的企業(yè)，其掌舵人詹純新也是一個沉穩(wěn)而內(nèi)斂的雅士1992年，中聯(lián)這頭“獅子”
剛剛出生時，孱弱得像只貓：8個人，50萬元。但獅子就是獅子，在隨后的十五年間，它一步步強大，除了在國內(nèi)打下大片江山外，還在國際上縱橫馳騁。世界機械行業(yè)巨頭卡特彼勒驚呼：大洋彼岸有頭真正的“獅子”。
2008年初，《新財經(jīng)》記者赴長沙采訪詹純新時，中聯(lián)的銷售額已近150億元，14個億的凈利潤成為行業(yè)最高，而且全部是主業(yè)產(chǎn)品收入增長。目前，中聯(lián)混凝土機械已與三一重工不相上下，環(huán)衛(wèi)機械穩(wěn)居國內(nèi)第一，工程起重機也坐二望一。
吞噬同類壯大自身
十五年間，中聯(lián)成就了從“50萬”到“150億”的成長神話。在國內(nèi)外合縱連橫，鯨吞一干企業(yè)是中聯(lián)迅速壯大的原因�！安①徥侵新�(lián)的強項”，詹純新對此評價也很認同。
“并購是企業(yè)迅速做大的最好途徑，現(xiàn)在是在中國市場收購的最好時機，因為成本很低�！闭布冃聦Σ①徱呀�(jīng)有了豐富的經(jīng)驗。據(jù)悉，中聯(lián)對黃工（陜西黃工工程機械）的收購已基本完成，而南方路機則可能成為下一個目標。
當然，他并不滿足于僅在國內(nèi)收購企業(yè)：“我們想做國際化企業(yè)，一定要去國外并購，雖然我現(xiàn)在還操作得不是很好，但一定要走這條路。我相信2009年、2010年肯定可以走出一條路子，我經(jīng)常在思考�！�
詹純新表示，即便是國外市場上的二、三流品牌，他也愿意收購。因為這些品牌大都是由一流品牌裂變出的人在做，一流品牌的某些技術(shù)也移植過去了。
當然，“我也想收購一流企業(yè)。我和一個世界一流企業(yè)老板聊天，說我想收購他。那個老外出了個天價，我說價錢高了點，但可以談。老外嚇住了，說開天價就是不想真賣。我說既然你開價，就可以談。”
“也許有一天，我可能真把他收購了。中國企業(yè)就要有這個信心，要有這樣的氣概。”
當然，詹純新也不是為了收購而收購，“我為什么熱衷于去收購企業(yè)，去挖掘它的潛力？就是因為企業(yè)需要時間的沉淀，做企業(yè)絕對是堆積效應，這是不可替代的�！�
對于收購對象，詹純新卻很感性，“要看對眼”。比如對黃工，“十有八九的人都對我說不好，我就是越看越好�？匆粋�人或企業(yè)要看它獨特的氣質(zhì)，要把它的特點挖掘出來�！�
并購黃工后，中聯(lián)讓其繼續(xù)生產(chǎn)推土機、挖掘機，充分發(fā)揮其既有優(yōu)勢。詹純新說，“我們將馬上投15個億到黃工發(fā)展推土機，更好地發(fā)揮出這個企業(yè)多年的積淀和底蘊�！�
兩大“怪招” 凸顯并購胸懷
其實，并購整合對中國企業(yè)來說幾乎快成“家常菜”了，但詹純新卻做出了新意。翻開中聯(lián)的并購史，讓我們佩服的并不是他收購了多少家企業(yè)，而是中聯(lián)將這些企業(yè)于“潤物細無聲”中融入了自身，在潤澤中將這些企業(yè)融合成了一個牢不可破的整體。
詹純新一步步地向著自己的目標邁進，在悄無聲息中完成了對行業(yè)資源的整合。當然，在收購整合中他也遇到過一些問題。
中國工程機械行業(yè)至今最大的一筆并購，即中聯(lián)對浦沅的收購當初差點胎死腹中，詹純新說：“開始時，總認為是我并購你，你要聽我的，只想要浦沅最精華的部分，結(jié)果沒有談成。第二年，我想，并購的目的是大家一起做事，于是拿出了另一個方案�！�
結(jié)果，中聯(lián)提出以浦沅在長沙的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為主，成立一個單獨的股份有限公司，由中聯(lián)重科出資收購使之成為全資子公司，浦沅其余資產(chǎn)全部打包進入集團公司。正是這種胸懷獲得了浦沅的認同。
詹純新告訴記者：“在并購后，我們和浦沅的領導班子見面，向他們提出了五個不變”。其中的兩個不變是不搞裁員分流，不換領導班子，這是詹純新有違常理的兩手“怪招”。
“怪招”一：在中聯(lián)并購中，不搞裁員分流。裁員，幾乎是所有企業(yè)并購對方后第一件要做的事，但詹純新不做。他對并購企業(yè)推行全員競爭上崗，對暫時達不到上崗要求的職工，設置了“培訓崗”。在三年內(nèi)，除每月享受社保、醫(yī)保、基本工資外，還為他們提供培訓機會，為再次競爭上崗提供條件�，F(xiàn)在，原來浦沅的員工95%以上仍然留在中聯(lián)工作。
“怪招”二：不派“工作組”，不換領導，原來的“一把手”還是“一把手”。許多企業(yè)并購后都會派出自己人執(zhí)掌企業(yè)，詹純新認為，“如果你派個領導過去，由于情況不熟悉，可能會造成不穩(wěn)定，穩(wěn)不住，就談不上發(fā)展�！辈粌H并購之初不換領導，就是事后，詹純新也不進行人員清洗。原浦沅高管殷正富、郭學紅等至今仍在中聯(lián)集團擔任要職。
詹純新將自己的并購經(jīng)驗總結(jié)為四點：胸懷、文化、愿景、制度。他尤其強調(diào)，“并購的胸懷最重要！”
雄獅壯志欲謀世界
采訪前，詹純新的秘書盧青告訴記者，“詹總最近在讀很多關(guān)于國際化方面的書�！贝_實，國際化現(xiàn)在已經(jīng)成了一個時髦的詞匯，難道一向謹慎的詹純新也要趕時髦？
對此，詹純新有自己的思考：“我有一個預測，到2010年，國內(nèi)市場將保持穩(wěn)步增長，但是，行業(yè)產(chǎn)能會更快速增長。工程機械行業(yè)近年來的發(fā)展主要得益于國內(nèi)市場需求的猛增，家門口沒有市場了怎么辦？我們只有走出去，出去了天地寬，只有在國際上才可能釋放我們的產(chǎn)能�！�
“而且，國外企業(yè)來中國并購、成立新公司，也是看重我們的市場，要和我們分一杯羹。他們可以進來，我們也可以出去�！�
正是這種對未來市場的洞見，以及中聯(lián)迅速擴大的要求，使得其必須向海外擴張。所以，中聯(lián)提出了五年內(nèi)海外市場必須占到銷售總額40%的目標。
“在一個沒有國界的市場上，必須要有全球性的競爭力。國際化不是個簡單的問題，買一塊地建一個廠，或者找個代理商，國內(nèi)的辦法在國際上是行不通的。”
那么，詹純新有什么法寶？“我不認為低成本是我們的強項，快速的市場反應能力才是強項。而且，要有并購國外企業(yè)的頭腦�！�
“此外，要有五大洲的團隊，我想，有一天中聯(lián)開會的時候，黃色、黑色、白色皮膚的人坐在一起的時候，我24小時都在工作的時候，我們的國際化就算做得不錯了�！�
對于管理外國人，詹純新也很自信：“都是人，為什么我只能管理中國人而不能管理外國人？我相信我能管得很好�！�
現(xiàn)在中聯(lián)的國際化由詹純新親自操作，并由其心腹組建了國際事業(yè)部。同時，他們還計劃建35個海外分公司、辦事處，160個海外維修服務站，以滿足企業(yè)國際化發(fā)展的要求。
2007年，中聯(lián)的工程起重機銷售出口已占了銷售總額30%左右，對美國、歐盟也都實現(xiàn)了出口，距離40%的目標并不遠。
沉穩(wěn)的人必定謹慎，詹純新就是這樣。“國際化中我不允許失敗，收益和傷害是無國界的。所以，我要謹慎認真地考慮，而不是盲目地做。我要小步快跑，這樣，隨時可以調(diào)整自己的戰(zhàn)略。如果大步跑，很容易摔跤。”
詹純新的企業(yè)家使命感
一個人一輩子只做一件事，干好一件事就行。所以，當五年前調(diào)我去政府工作的時候，我沒去。這是價值觀的問題，我不做“衛(wèi)星上天，紅旗落地”的事。一個真正的企業(yè)家要有這樣的心態(tài)，要認真、執(zhí)著、堅毅地去做事情，要熱愛這個企業(yè)，要專心致志。
要知進知退，一個人對企業(yè)作貢獻的時間有限。不能做到頭，不能做到走都走不動了還不想放。我一定要做接力賽，把自己最好的100米奉獻給企業(yè)，讓別人來接班，而不是跑馬拉松。到2010年我55歲的時候，我就會開始考慮做點其他事情了，比如公益事業(yè)。
