——訪渣打銀行投資銀行部中國區(qū)首席執(zhí)行官成長青
中國企業(yè)海外并購的消息頻頻傳出，其中既有中石油、中石化這樣的大型國有企業(yè)，也有聯(lián)想、TCL這樣的知名民營企業(yè)。由于經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)在并購過程中難免會遇到各種各樣的復(fù)雜問題中石油并購哈薩克斯坦油田和非洲油田、聯(lián)想并購IBM、中石化并購安哥拉海上油田、中化集團(tuán)并購法國有機(jī)硅資產(chǎn)……這些中國大型企業(yè)海外并購項(xiàng)目的背后，都活躍著一個人的身影，他就是渣打銀行投資銀行部中國區(qū)首席執(zhí)行官——成長青。
充分利用并購的各種資本手段
企業(yè)跨國并購需要充足的資金支持，盡管并購企業(yè)大都有較強(qiáng)的實(shí)力，但在很大程度上，龐大并購交易的資金支付還是要依賴于有效的資本運(yùn)作渠道�？v觀中國企業(yè)幾年來的并購案例，成長青明顯感覺到支付手段的匱乏，這讓中國企業(yè)在并購發(fā)生后遭遇較大的現(xiàn)金流危機(jī)。
境內(nèi)企業(yè)跨國并購大部分還是通過現(xiàn)金支付，相對而言，國外企業(yè)并購的支付方式更加多元化。
成長青告訴《新財經(jīng)》記者，“認(rèn)股權(quán)證、換股并購這些資本手段已經(jīng)在并購項(xiàng)目中頻繁出現(xiàn)。”像美國輝瑞并購法瑪西亞、美國在線并購時代華納，都采用換股方式。“可以說，換股是以小博大的正確選擇�！痹诒捡Y與克萊斯勒的并購案中，兩家公司在合并前都發(fā)行了附認(rèn)股權(quán)證的債券和股票期權(quán)。
對于企業(yè)來說，也不能就此擯棄現(xiàn)金支付方式。在成長青看來，什么時候采用什么方式，將考驗(yàn)企業(yè)在并購時的決策正確性。
“如果選擇現(xiàn)金支付，你有沒有這個能力？能否籌集到足額資金又不至于過分增加償債壓力和風(fēng)險？哪種方式更有利于企業(yè)并購后的價值提升？大股東控股權(quán)是否受影響？這些是企業(yè)在并購之初最需考慮的問題。”
通過多次參與并購，成長青總結(jié)出了一條原則：如果企業(yè)自身股票價格被市場高估，那么，換股并購的支付方式比較合算。如果公司股權(quán)高度集中，也可以優(yōu)先考慮換股并購。
目前，換股并購已經(jīng)成為跨國并購的趨勢，成長青建議境內(nèi)企業(yè)應(yīng)該多嘗試以這種方式進(jìn)行跨國并購。
對于認(rèn)股權(quán)證的支付方式，境內(nèi)企業(yè)還比較陌生。成長青認(rèn)為，至關(guān)重要的是，在支付時，需按照一定股權(quán)比例派送給原有股東，因?yàn)槲磥碚J(rèn)股權(quán)證的行權(quán)會改變持股比例，有可能威脅控股權(quán)。
除正確選擇支付方式外，企業(yè)在并購時機(jī)上也要精準(zhǔn)把握。在達(dá)成收購協(xié)議后，收購企業(yè)與被收購企業(yè)是立即完成交易？還是過一段時間再結(jié)算？這對收購企業(yè)來說也至關(guān)重要�！叭绻欢螘r間內(nèi)市場環(huán)境向好發(fā)展，被收購企業(yè)的未來預(yù)期利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于立即收購時的利潤，就不要急于完成交易。”
明確并購目標(biāo) 走出誤區(qū)
企業(yè)并購的目的，不外乎在市場、技術(shù)、研發(fā)三個層面獲取相關(guān)資源。企業(yè)實(shí)施跨國并購之前必須明確自己的并購目的：并購是不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上所必須的，能不能達(dá)到“取其長，補(bǔ)己短”的效果。
“從目前的幾個項(xiàng)目來看，企業(yè)并購的具體目的不盡相同。比如，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)，是為了迅速實(shí)現(xiàn)聯(lián)想品牌的國際化，中石油和中石化收購國外能源企業(yè)，是為了提高資源儲備。可以說，對于方向的判斷，主要還是看企業(yè)自身發(fā)展需要�！�
在和企業(yè)的接觸中，成長青發(fā)現(xiàn)，目前中國企業(yè)在并購方向上還多以市場為首要目標(biāo)，熱衷于并購經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的知名企業(yè)，特別是一些大型企業(yè)。但在收購之后，中國企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，那些被收購企業(yè)在經(jīng)營上已經(jīng)出現(xiàn)疲態(tài)，存在很大的整合難度。
TCL就是一個很好的教案，對于其現(xiàn)在的不利局面，成長青有自己的看法：“在國外一些市場上，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)已經(jīng)遇到了困境。在產(chǎn)品選擇上，TCL沒有購買到競爭力，在市場選擇上，當(dāng)時的TCL不僅沒有國際市場經(jīng)驗(yàn)，而且也沒有在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟�！匾�(guī)模，輕管理’，‘重收購，輕整合’是失敗的主要原因�！�
在研發(fā)項(xiàng)目的并購上，雖然企業(yè)可以通過并購獲取較先進(jìn)的技術(shù)，但卻難以獲得最先進(jìn)的技術(shù)�！皩τ谥袊髽I(yè)來說，如果寄希望通過并購達(dá)到在一個行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先是很難的。”
成長青認(rèn)為，中國企業(yè)需要對技術(shù)來源慎重選擇，它們可能很難購買到國外大公司比較優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)，但完全有實(shí)力購買規(guī)模較小、擁有較先進(jìn)技術(shù)的公司或?qū)嶒?yàn)室。相比之下，后者的國際化管理會比并購大公司相關(guān)業(yè)務(wù)及技術(shù)部門更容易。
成長青建議：“對于同屬于一個行業(yè)的中國企業(yè)來說，當(dāng)國外企業(yè)剝離非主營業(yè)務(wù)或資產(chǎn)的時候（中國企業(yè)急需這些資產(chǎn)或業(yè)務(wù)），應(yīng)該是一個比較不錯的時機(jī)，而且整合起來也會相對容易。如果中國企業(yè)想通過跨國并購實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，難度很大，成功率不高�！�
整合是并購成敗的關(guān)鍵
簽署并購協(xié)議僅僅是一瞬間的事，而企業(yè)圍繞并購進(jìn)行的一系列財務(wù)運(yùn)作，以及并購后整合的過程將是漫長而復(fù)雜的。
并購可以迅速形成生產(chǎn)能力，使一個企業(yè)在短期內(nèi)確立行業(yè)優(yōu)勢，但任何一點(diǎn)疏漏，完全可能把企業(yè)拖垮。并購會使企業(yè)面臨各種風(fēng)險，特別是在整合階段，這些風(fēng)險會或早或晚地顯現(xiàn)出來。
境內(nèi)企業(yè)應(yīng)該評估一下自己的整合能力，因?yàn)楸徊①徠髽I(yè)大都是在經(jīng)營中遇到各種困難，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)才選擇售讓�！熬硟�(nèi)企業(yè)不能只看到對方的技術(shù)如何先進(jìn)，還應(yīng)該關(guān)注其他問題，通過充分調(diào)研，獲得各種信息，以免造成收購成功卻整合失敗�！�
企業(yè)在海外并購中，成本主要來自三方面：準(zhǔn)備成本、購買成本與整合成本。成長青告訴記者：“目前絕大部分已實(shí)施并購的企業(yè)都非常關(guān)注購買成本的高低，因?yàn)檫@是決定并購與否的核心因素。但實(shí)際上，在大多數(shù)情況下，并購的準(zhǔn)備成本、整合成本很高。在一些并購失敗案例中，主要是由于并購方對并購后的整合成本估計(jì)不足。”
整合成本主要體現(xiàn)在資產(chǎn)與財務(wù)重組、組織機(jī)構(gòu)重組，以及業(yè)務(wù)流程重組等過程中�！霸谥袊髽I(yè)實(shí)施跨國并購之前，應(yīng)對整合成本做深入研究。”成長青每做一個項(xiàng)目，都要協(xié)助企業(yè)詳細(xì)分析整合成本。
成長青拿電子信息產(chǎn)業(yè)給記者舉例。電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅速，產(chǎn)品不斷更新，競爭激烈，這些特性決定企業(yè)沒有太多時間進(jìn)行整合。產(chǎn)品的淘汰速度遠(yuǎn)大于企業(yè)的整合速度。如果要通過并購達(dá)到發(fā)展目的，企業(yè)得考慮并購?fù)瓿珊蟮睦麧櫳�，以及�?jīng)營績效的整合速度，是否能夠比產(chǎn)品淘汰速度更快。如果企業(yè)在整合過程中花費(fèi)大量的資金和精力，會拖累其他方面的運(yùn)營。
“此外，退出成本與機(jī)會成本也是企業(yè)需要考慮的。企業(yè)并購擴(kuò)張一旦失敗，必須選擇退出。比如，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部退出。一般來說，并購力度越大，退出成本越高。當(dāng)然，退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應(yīng)該在并購策略中加以考慮，做出合適的調(diào)整�！�
對于未來中國企業(yè)的海外并購趨勢，成長青認(rèn)為，能源和國際化的市場渠道將是兩大重點(diǎn)，而并購之后的整合考驗(yàn)是艱巨的，整合成敗意味著一個中國企業(yè)能否在真正意義上向跨國公司蛻變。
