2006年12月11日，中國銀行業(yè)站在新的起點之上：新的《外資銀行管理條例》開始實施，外資金融機構(gòu)全面開展本地法人銀行業(yè)務(wù)。我們喊了多年的“狼”真的來了，而且不是一只，是一群。
刀劍出鞘，搏殺在即。與世界一流的知名銀行開展全面競爭，中資銀行能否贏得挑戰(zhàn)，讓人幾多期待，亦有幾多擔心
從歷史可以預(yù)見未來，只有善于總結(jié)才能勇于開拓。經(jīng)過5年的過渡期，今天來談金融業(yè)如何應(yīng)對WTO規(guī)則下的機遇與競爭，似乎是一個被談俗了的話題。但是，我認為這個事件本身的重要性卻沒有因為時間的流逝而減少絲毫。也許多年后，我們才能真正體會到這個話題的深遠意義。因此，我們不僅要從國內(nèi)的視角，更要從國際的和世界貿(mào)易規(guī)則的視角來看待今后的金融體系和金融市場建設(shè)問題。
“狼來了”的態(tài)度不可取
2004年被譽為中國金融的改革年，建行和中行等國有獨資銀行進行股份制改造，向建設(shè)具有國際競爭力的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行邁出了一大步。當時，中央可以說考慮了外資進來后的各種情況，采取了一些必要的措施。國有銀行從債務(wù)重組、引進戰(zhàn)略投資者到最后上市，產(chǎn)生了良好的效果。國際資本市場也由過去懷疑中國銀行業(yè)是否已“技術(shù)性破產(chǎn)”，到給予很高的市場溢價；同時更重要的是體現(xiàn)了我國政府推進國有銀行改革的信心，反映了政府運用國際資本市場推動國有大銀行改革的策略。
現(xiàn)在回頭看，由于我們措施得當，沒有出現(xiàn)太大問題，后續(xù)的效果是好的，國內(nèi)外向金融服務(wù)業(yè)的投資一浪高過一浪。在好的宏觀經(jīng)濟運行和投資勢頭背景下，中資銀行應(yīng)以此為契機，細分市場、改造內(nèi)部流程、加強內(nèi)控、防范風(fēng)險、積極創(chuàng)新，滿懷信心去迎接挑戰(zhàn)。
對于外資銀行進入中國市場，很多人持“狼來了”的態(tài)度。但我認為，還是要轉(zhuǎn)變觀念。多年前我就在《走向現(xiàn)代金融制度——兼論中國金融業(yè)“入世”》一書中指出，中外資銀行之間是競爭不是斗爭，是對手不是對立。這種競合關(guān)系將集中體現(xiàn)在資本市場的運作如QDII、QFII、基金管理和私人銀行業(yè)務(wù)、不良資產(chǎn)的處理、信用卡業(yè)務(wù)、財務(wù)管理等領(lǐng)域�？梢哉f，外資銀行帶來的是挑戰(zhàn)、也是機遇，是壓力也是動力。
正確看待中外資銀行間的差距
談到外資銀行本地化后的競爭態(tài)勢，我們先看看外資銀行是如何打入別國市場的。
舉個例子，花旗銀行進入德國金融市場。3個月的時間里，面對實力雄厚、經(jīng)驗豐富的德國對手，花旗銀行通過精簡機構(gòu)、控制成本、業(yè)務(wù)整合、員工激勵等措施迅速切入市場，并占有了較好的市場份額。比如信用卡業(yè)務(wù)，采取較為寬松的審核、較低的透支額度，降低風(fēng)險，同時要求客戶購買信用卡消費還款保險。在辦理信用卡業(yè)務(wù)的同時，辦理了保險業(yè)務(wù)，而且收入不菲。內(nèi)部明確客戶經(jīng)理的職責不僅是為客戶提供服務(wù)，同時也是推銷員，銷售各種金融產(chǎn)品，如保險、基金等。據(jù)統(tǒng)計，花旗銀行的客戶中，有20%是在花旗銀行購買的保險，同時還購買了其他3種金融產(chǎn)品。
從這個案例可以看出，只有具備了核心競爭力，才能夠在競爭中立于不敗之地。降低成本，提供高效的服務(wù)，這是所有企業(yè)競爭的法寶。道理并不難懂，關(guān)鍵在于是否能做到。我們要重視研究在華外資銀行增設(shè)機構(gòu)、強化管理層、拓展中間業(yè)務(wù)等各種動向。
大家都在分析我們的劣勢、國外的優(yōu)勢，這是正常思維。但問題在于，不能只用靜態(tài)的眼光來看待問題。在分析我們不足的時候，還應(yīng)當認識到發(fā)達國家是因為比我們先跑而領(lǐng)先。最為關(guān)鍵的是我們要想辦法縮小差距，那就是我們要跑得比別人快，發(fā)展的速度要比別人快。外資銀行全面開展本地業(yè)務(wù)，對我們中資銀行的壓力變得更為具體了，比如外資銀行在理財業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、衍生產(chǎn)品、IT技術(shù)支持等方面比中資銀行的經(jīng)驗更豐富。
經(jīng)營體制、管理體制、母行規(guī)模、技術(shù)和經(jīng)營策略等方面的差距，我們必須看到。多年的市場化發(fā)展，他們已經(jīng)形成了一套成熟的現(xiàn)代銀行管理體制，擁有健全的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的風(fēng)險管理系統(tǒng)、有效的內(nèi)部控制和激勵約束機制、審慎的會計制度、領(lǐng)先的信息科技以及在金融全球化、自由化過程中開發(fā)出來的大量金融創(chuàng)新產(chǎn)品等。但是外資銀行這些所謂的優(yōu)勢也并不神秘、并非遙不可及，只是因為過去幾十年中我國經(jīng)濟基礎(chǔ)還沒有發(fā)展到一定階段，導(dǎo)致與國外有一定差距。我們應(yīng)該相信中國銀行業(yè)的智慧，對于外資銀行的經(jīng)營管理技術(shù)與經(jīng)驗，有些我們可采取“拿來主義”直接引進，有些可通過學(xué)習(xí)和競爭合作，逐步提高自己。
差距我們要承認，戰(zhàn)術(shù)上必須重視，但在戰(zhàn)略上還要藐視對手。在中資銀行正忙于如何應(yīng)對外資銀行的挑戰(zhàn)時，其實外資銀行也在面臨一個嚴峻的考驗：外資銀行如何成功實現(xiàn)本土化？真的能夠從中資銀行那里奪走客戶嗎？外資銀行真的如宣傳的那樣實力雄厚，百戰(zhàn)百勝嗎？一切都要在實踐中經(jīng)受檢驗。
主動挖掘中資銀行的競爭潛力
中資銀行要與外資銀行競爭，先要了解自己。中資銀行由于有共同的經(jīng)濟、人文與歷史環(huán)境，因此，有許多的共同點，但是也有各自的特點。了解這些共同點和不同點，是我們認清自己、提高自己的前提。中資銀行的本土優(yōu)勢不僅僅表現(xiàn)為分行網(wǎng)絡(luò)、客戶基礎(chǔ)等，從趨勢上看，中資銀行會團結(jié)起來，形成優(yōu)勢互補、各顯特色的協(xié)作團隊。2001年9月，上海90萬噸乙烯項目就是中資銀行最大的銀團貸款項目的例子，當時面對眾多世界著名銀行的競爭，工行、中行等為了整體利益，聯(lián)合競標，各得其所。我想，在直面競爭的時候，我們的智慧是具備的，應(yīng)該有足夠的信心。
中資銀行在繼續(xù)維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，應(yīng)該開辟中間業(yè)務(wù)這片新天地。比如，建設(shè)銀行的業(yè)務(wù)模式已轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)+中間業(yè)務(wù)，并嘗試多元化經(jīng)營。但是，國內(nèi)銀行中間業(yè)務(wù)收入占比的提高不是一朝一夕的事情，轉(zhuǎn)型期間不能走得太猛、太急。在將銀行的收入重點轉(zhuǎn)向中間業(yè)務(wù)時，銀行在服務(wù)收費方面還應(yīng)充分考慮百姓的承受能力，循序漸進；對于銀行間能內(nèi)部消化的成本，不要隨意轉(zhuǎn)嫁給百姓，前不久取消ATM跨行查詢收費就是一個好的開始。
就個人理財市場而言，由于大眾客戶很多是初次進入市場，銀行應(yīng)提供基礎(chǔ)的投資風(fēng)險教育，并為其提供優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)與產(chǎn)品介紹；對于中端客戶，可以設(shè)立理財中心為其提供理財方案、產(chǎn)品收益比較以及充分的風(fēng)險提示；對銀行20%的高端客戶，因其對資本市場已有較為深刻的了解，具備一定的抗風(fēng)險能力，銀行可為其提供私人銀行服務(wù)，提供貼身的高精尖服務(wù)，比如國內(nèi)國外市場、現(xiàn)貨期貨、短中長期、銀行、證券、保險等各種資產(chǎn)組合的配置。
外資銀行進入中國后會搶奪中資銀行客戶之說一直盛行。但我覺得，中國的市場很大，銀行的客戶規(guī)模不是固定的。中資銀行與外資銀行競爭，不單是爭奪現(xiàn)有客戶，更應(yīng)注重發(fā)展新客戶。我提出中資銀行應(yīng)全面粘連客戶——粘連幾個高端客戶，連接一批中等客戶，服務(wù)一批大眾客戶，這樣銀行既能控制風(fēng)險，又有基礎(chǔ)的利潤來源。當然，全面粘連客戶的基礎(chǔ)在于銀行如何能挖掘需求、用優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品來吸引客戶，用產(chǎn)品、效率、感情粘連客戶。
另外，除了在業(yè)務(wù)上，中外資銀行的競爭也必將體現(xiàn)在人才爭奪上，我認為部分人才的流動是正常的，中資銀行應(yīng)表現(xiàn)出足夠的氣度。這些人才在中資、外資銀行工作都是為中國百姓服務(wù)；而且人才流動也不是單向的，當中資銀行發(fā)展更好時，人才自然會回流。
