萬科的王石、萬通的馮侖、蒙牛的牛根生、皇明太陽能的黃鳴等正試圖退出企業(yè)管理決策，他們能否成為聰明的“甩手掌柜”。
但凡知道中國“太上皇”命運(yùn)的第一代企業(yè)家，都不會自詡為“太上皇”。而所有有志氣的企業(yè)家，都不希望自己頭上還有一個“太上皇”。這大概就是中國企業(yè)家在權(quán)力交接過程中交接雙方共同面臨的困惑。
“太上皇”的來歷
在中國歷史上，當(dāng)過皇帝后自愿或被迫當(dāng)太上皇的皇帝有：晉惠帝司馬衷、北魏獻(xiàn)文帝拓跋弘、隋煬帝楊廣、唐代高祖李淵、玄宗李隆基、宋代徽宗趙佶、欽宗趙桓、明英宗朱祁鎮(zhèn)、清高宗弘歷等。還有兩人是沒有當(dāng)過皇帝的太上皇：秦莊襄王、漢劉太公。
可以說，李世民是發(fā)明“太上皇”的始作俑者。當(dāng)年李世民既想做皇帝，又不愿背上逼宮篡位的千古惡名，于是謀士們給他出了個主意，讓他尊奉皇父為“太上皇”，以保全皇父的體面。李淵做了十年太上皇，于公元635年抑郁而終。
有意思的是十全老人乾隆，清高宗弘歷。弘歷25歲登基時，曾經(jīng)燒香禱告上天，自己如果能做六十年皇帝，就把皇位自動禪讓給兒子。這并不說明他不想做終身皇帝，而是他沒有想到自己會如此長壽。他于公元1735年登基，到1796年，已經(jīng)做了六十一年皇帝，與康熙帝時間一樣長，再不兌現(xiàn)諾言，實在無法向上天和臣民交待。于是，他宣布禪位給太子琰（即嘉慶），但他同時又宣布自己身體康健、精力充沛，仍要過問軍國大事，指導(dǎo)新皇施政，他是我國歷史上最有權(quán)力的太上皇。其時，嘉慶已人到中年（37歲），根本不需要這樣一個“頂頭上司” ，但皇父執(zhí)意如此，他也無可奈何。
太上皇，不一定都是做皇帝的兒子尊奉的。有的是主動傳位于太子；有的是在形勢逼迫下，不得不給兒子讓位。他們的境遇也很不一樣，有的仍牢握權(quán)柄，操縱朝政；有的頤養(yǎng)天年，悠哉游哉；還有的被軟禁起來，與囚徒無異�？v觀上述太上皇，極大多數(shù)都是被迫而不是自愿當(dāng)太上皇的。做了太上皇之后，除了劉太公，一般日子都要比以前難過。
放權(quán)是一種交易
一個人的生命是有限的，有限的生命只能提供有限的精力。而企業(yè)的發(fā)展空間與個人的生命相比，是無限的。用“有限”的生命來搏“無限的為人民服務(wù)”，精神可嘉，卻不自量力。所以，企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)人開始嘗試著退出企業(yè)管理決策。從根本上說，這是一種無奈的放權(quán)，放權(quán)是為了使企業(yè)能活得更久。正如《康熙大帝》的主題曲《向天再借五百年》唱的那樣：“我真的還想再活五百年……”如果真能向天再借五百年，哪個企業(yè)家都不會放棄這樣的機(jī)會。所以，放權(quán)的問題，是時間和時機(jī)的問題。說到底，是不得不進(jìn)行的一場交易。
當(dāng)然，放權(quán)的前提是“分立的產(chǎn)權(quán)”（俗稱“私有制”）。試想，如果企業(yè)都是集中的產(chǎn)權(quán)，那么，企業(yè)家只能是企業(yè)這個“鐵打營盤”中的“流水兵”而已，國有的“江山”不會讓你當(dāng)做自己的“江山”來經(jīng)營和處置的。因此，在國有體制約束條件下的企業(yè)家，其結(jié)局只有一個：“下課”。他們不可能選擇“嘗試著退出企業(yè)管理決策”，他們不擁有這樣的權(quán)力。
企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)人在權(quán)力問題上的交易取決于以下幾個方面：
一、個人的利益能否得到保證。這既是指現(xiàn)有的利益格局是否會發(fā)生對自己不利的根本性變化，也指在新拓展的領(lǐng)域是否能獲得更充足的利益。這里所說的利益，既包括物質(zhì)層面的，也包括精神層面的。
二、在保證了個人利益的前提下，事業(yè)能否延續(xù)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定水平之后，企業(yè)家對企業(yè)的訴求不再單純是經(jīng)濟(jì)利益，往往會把企業(yè)作為生命的一部分，所以，他們會關(guān)注企業(yè)發(fā)展的社會意義。因為作為公眾人物，他們的社會形象已經(jīng)與企業(yè)形象相生相伴，如果企業(yè)倒了，不只是經(jīng)濟(jì)問題，還會有社會責(zé)任問題。
三、事業(yè)延續(xù)的方向是否符合個人偏好。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是企業(yè)家最關(guān)注的問題。什么都能掙錢，但不是掙錢的事情都能做。路徑依賴也好，個人偏好也罷，企業(yè)家不會讓企業(yè)的發(fā)展方向發(fā)生根本性變化，因為那樣一來，他們會看不懂，看不懂就不放心。
四、事業(yè)延續(xù)過程中的風(fēng)險防范。市場是不確定的，人也是不確定的，所以，放權(quán)的風(fēng)險永遠(yuǎn)都存在。人治也好，法治也好，建立防范機(jī)制，以制度約束彼此的權(quán)利和責(zé)任，并且要給后人留下創(chuàng)新的空間，這不是一件容易的事。如何建立一種互信機(jī)制，永遠(yuǎn)都是權(quán)力讓渡的困局。禪讓制也好，繼承制也好，民主選舉制也好，公開競聘制也好，人類為此所做的努力已經(jīng)很多，重要的往往在于以最小的風(fēng)險（或交易成本）獲得交易的成功。
甩手掌柜
掌柜本來就是指管事的人，而“甩手掌柜”則什么事情也不操心，什么事情也不管，輕松自在。當(dāng)然，甩手掌柜也分兩種，一種是手下有能干的人，放手讓他們?nèi)ジ�，結(jié)果比自己親歷親為更有效率；另一種是不負(fù)責(zé)，什么事情都不過問，不給下面的工作人員經(jīng)營方針，他們想做什么，就做什么，沒有經(jīng)營目標(biāo)，沒有管理制度，最后因為經(jīng)營不善而倒閉。
國外連鎖性質(zhì)的餐飲企業(yè)（比如麥當(dāng)勞、肯德基等）或銷售企業(yè)（比如沃爾瑪、家樂福等），往往是經(jīng)歷了相當(dāng)長一段時間的發(fā)展，有了一套明確的發(fā)展戰(zhàn)略和切實可行的管理制度，在文化上也形成了統(tǒng)一的風(fēng)格。這些企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模很大，但管理有序，看似對下面充分授權(quán)，但實際上卻高度控制。
中國企業(yè)界也出現(xiàn)了第一代領(lǐng)導(dǎo)人開始嘗試著退出企業(yè)管理決策的現(xiàn)象，比如：萬科的王石、萬通的馮侖、蒙牛的牛根生、皇明太陽能的黃鳴等，他們已經(jīng)開始把日常的經(jīng)營大權(quán)讓渡給了自己的管理團(tuán)隊。他們在做他們認(rèn)為更重要、更有意義的事情，而且在他們看來，那些“更重要、更有意義的事情”一定更有利于他們對企業(yè)的把控。這種把控不是一種對企業(yè)的無形控制，而是可以為企業(yè)創(chuàng)造出更大的無形資產(chǎn)，甚或他們個人已經(jīng)成為企業(yè)政治的一種不可替代的平衡力量。
所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不負(fù)責(zé)，也不是力不從心，更不是“無力為之”，而是讓下屬“不知有之”。
老子在《道德經(jīng)》中，就把領(lǐng)導(dǎo)者分成四個等級：太上，不知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之。
最高等級是“不知有之”。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下，所有的事情都有條不紊、順理成章，員工們并不感覺到領(lǐng)導(dǎo)人的刻意經(jīng)營，甚至感覺不到他們的存在。他們在哪兒，在干什么，似乎與這個企業(yè)的正常運(yùn)作沒有太大的關(guān)系。在這樣的環(huán)境工作，員工能夠獲得足夠的自由空間，各自發(fā)揮所長，給自身、單位和社會都能帶來最大的好處。
次一等是“親而譽(yù)之”。因為他的貢獻(xiàn)，大家會給這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者美好的贊譽(yù)，并希望和他們多多親近，這是達(dá)到雙向溝通的基本條件。有效的溝通能讓大家不停地改進(jìn)，并向更高的理想邁進(jìn)。
再次一等是“畏之”。下級對這類領(lǐng)導(dǎo)者十分害怕。因此人們只會按本子辦事，聽從“領(lǐng)導(dǎo)”吩咐。結(jié)果下情不能上達(dá)、政令不能下傳。大家只是原地踏步、按部就班做事，最終企業(yè)沒有什么大的發(fā)展。
最低等級是“侮之”。這種領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常受到下級的譏笑謾罵，人們毫不尊重他的講話和作為，這樣矛盾不斷加深，內(nèi)耗加劇。
第一等領(lǐng)導(dǎo)者，如果要退居二線，那是真的退，他不必以此試探人心，你也不必?fù)?dān)心他背后還有什么名堂。第二等領(lǐng)導(dǎo)者要退往往是個姿態(tài)，甚至是引蛇出洞，所以，后繼者一定要小心，不要稀里糊涂就順?biāo)浦�，暴露了接班的野心——不論你是兒子，還是戰(zhàn)友。他們是真正想當(dāng)乾隆式“太上皇”的人。第三等領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會放棄權(quán)力，非到自然生命結(jié)束，決不會當(dāng)“甩手掌柜”，甚至不會當(dāng)乾隆式“太上皇”，任何要窺伺他們權(quán)力的人，都不會有好下場，只有那些城府極深的陰謀者，才能得到他們在死后賦予的權(quán)力，而且極有可能只是一部分，他們不會希望后人還會有比他們的權(quán)力更大的權(quán)力。
