——基于國禎集團的個案研究
問題的提出
在我國經(jīng)濟轉型初期民營企業(yè)一度掀起多元化熱潮。2000年度中國民營企業(yè)100強中，從事多元化經(jīng)營的企業(yè)高達70%，而行業(yè)無關聯(lián)型多元化企業(yè)達到38%[1].專家學者分析多元化動因和得失的較多，對于民營企業(yè)多元化選擇的外部環(huán)境則關注不夠，研究成果極少。在我國經(jīng)濟轉型初期的民營企業(yè)發(fā)展過程中，國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策變化對民營企業(yè)多元化的選擇有著極其重要的影響。本文嘗試通過個案研究的方式，針對安徽國禎集團股份有限公司（以下簡稱國禎集團）的多元化發(fā)展歷程，分析影響民營企業(yè)多元化選擇的外部環(huán)境。
首先，根據(jù)國禎集團投資方向和發(fā)展方向的變化，將企業(yè)多元化歷程劃分為啟蒙、高速成長和穩(wěn)步發(fā)展三個階段；其次，針對企業(yè)不同發(fā)展階段的國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策進行分析，討論其與企業(yè)投資方向和發(fā)展方向變化的關系；最后，根據(jù)具體案例分析結果，得出國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策是企業(yè)多元化選擇的重要影響因素。
案例分析
（一）多元化發(fā)展歷程
國禎集團是由安徽省人民政府批準成立的民營企業(yè)集團。創(chuàng)立以來，該集團公司逐步發(fā)展為以環(huán)保節(jié)能產(chǎn)業(yè)為基礎，以生物制藥等高科技產(chǎn)業(yè)為龍頭，以產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營為兩翼的“飛鳥式”產(chǎn)業(yè)格局，形成橫跨環(huán)保水務、生物制藥、房地產(chǎn)、天然氣、資源循環(huán)利用等多元化產(chǎn)業(yè)結構。截至2005年底，集團公司總資產(chǎn)達15億元，年利稅5600多萬元，擁有員工2000多人，已跨入安徽省大型企業(yè)的行列。
筆者在企業(yè)實地調研的基礎上，根據(jù)國禎集團投資和發(fā)展方向的轉變，將國禎集團十余年的多元化發(fā)展歷程劃分為三個階段（見圖1）。
第一階段：1992年5月——1994年5月是企業(yè)多元化的啟蒙階段。1992年5月國禎集團創(chuàng)始人李煒先生籌集50萬元成立了國禎電器公司。創(chuàng)業(yè)初期投資規(guī)模小、投資方向不明確、產(chǎn)業(yè)追求小而全，企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，本著什么賺錢就做什么的原則，形成迷你型無關多元化格局，結果是廣而不精、小而不強。1993年國禎電器聯(lián)合安徽省電力系統(tǒng)30多家單位投資1800萬元創(chuàng)立了安徽省首家股份制試點企業(yè)——安徽省國禎實業(yè)有限責任公司。接著將募集資金中的1600萬元盲目跟風投資海南房地產(chǎn)，損失慘重，公司瀕臨破產(chǎn)倒閉的邊緣。海南投資失敗后，李煒先生帶領國禎高管層總結失敗的教訓，經(jīng)過周密細致的研究，確定了以社會需求作為企業(yè)的發(fā)展方向，明白了企業(yè)發(fā)展必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策和宏觀經(jīng)濟發(fā)展的要求，這樣才能發(fā)展壯大。
第二階段：1994年6月——1998年，是以能源（電力生產(chǎn)）投資為主的多元化高速成長階段。明確以社會需要作為企業(yè)的發(fā)展方向，按照國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展方向及產(chǎn)業(yè)政策的要求，積極爭取享受國家的優(yōu)惠政策，有選擇地進行投資。利用多種資金籌集方式滾動發(fā)展、積極嘗試資本運作并獲取第一桶金，投資規(guī)模迅速擴大。
第三階段：1999年——至今，是以環(huán)保產(chǎn)業(yè)為龍頭，形成橫跨環(huán)保水務、生物制藥、房地產(chǎn)、天然氣、資源循環(huán)利用等五大板塊的（無關多元化）穩(wěn)步發(fā)展階段。通過敏銳察覺國家產(chǎn)業(yè)政策的調整及電力市場的變化，國禎集團重新調整了發(fā)展戰(zhàn)略，實施產(chǎn)業(yè)大轉移，逐步退出電力生產(chǎn)市場，投身環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提出“發(fā)展民族水務，保護生態(tài)環(huán)境”的新戰(zhàn)略思路，逐步形成以污水處理（水務）等環(huán)保行業(yè)為龍頭的多元化格局。
圖1：國禎集團多元化發(fā)展歷程及產(chǎn)業(yè)布局一覽圖（略）
由圖1可以看出，在國禎集團多元化發(fā)展過程中，產(chǎn)業(yè)布局和重心的變化有明顯特點，而其變化印證著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的調整。在國禎集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的變化和多元化的選擇過程中，國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策的變化有著重要影響。圖1中的加粗部分，為各階段的龍頭產(chǎn)業(yè)。
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十四屆三中全會通過的《中共中央關于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》，對國有小企業(yè)的改革提出了改組、聯(lián)合、兼并、股份合作制、租賃、承包經(jīng)營和出售等七種方式。明確提出中國社會主義市場經(jīng)濟體制的基本框架和構建社會主義市場經(jīng)濟體制的主要環(huán)節(jié)。在開放搞活的大環(huán)境下，國禎集團的前身國禎電器公司也積極投身市場初步開放的經(jīng)濟改革大潮中。由于是創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)存在盲目投資現(xiàn)象，形成了“雜貨店”式的小型多元化格局。海南房地產(chǎn)投資，因國家控制海南房地產(chǎn)泡沫的“急剎車”而損失慘重。也正是這次失敗的教訓，使國禎人明白企業(yè)的發(fā)展方向必須符合國家政策的要求，必須滿足社會需求。這促使國禎集團在以后的多元化發(fā)展過程中，密切關注國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策的變化。
民營企業(yè)實施多元化經(jīng)營中誤區(qū)之一是對外部環(huán)境認識不夠，現(xiàn)實社會對民營企業(yè)多元化經(jīng)營存在歧視待遇，大致反映在融資、稅賦和市場準入方面，不同所有制企業(yè)在參與市場競爭中，不在同一起跑線上。所以，處于劣勢地位的民營企業(yè)為了生存和發(fā)展，就更應該重視國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策的變化。
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案例一：以熱電產(chǎn)業(yè)為龍頭的多元化
1.國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策
十四大以后，中央關于國有小型企業(yè)改革的政策逐步放寬。1994年國務院下發(fā)《國務院關于在若干城市試行國有企業(yè)破產(chǎn)有關問題的通知》（國發(fā)[1994]59號文），指出有關企業(yè)破產(chǎn)方面的政策只適用于國務院確定的企業(yè)“優(yōu)化資本結構”試點城市范圍內的國有工業(yè)企業(yè)。在111個試點城市中，包括國禎集團投資、并購活動的主戰(zhàn)場——合肥�！白ゴ蠓判 闭撸瑸槊駹I企業(yè)參與國有企業(yè)改革、并購國有企業(yè)和上市公司創(chuàng)造了政策條件，也為民營企業(yè)多元化創(chuàng)造了良好的外部條件。
2.投資概況
由于當時電力供應緊張，全國各地紛紛拉閘限電，國禎集團董事長李煒了解到國家為促進電力發(fā)展，允許多種經(jīng)濟成份辦電，敏銳地發(fā)現(xiàn)其中蘊藏的巨大商機，經(jīng)與高管層討論后果斷進入電力行業(yè)。1994年6月，國禎實業(yè)有限責任公司聯(lián)合安徽省能源投資總公司、阜陽電力開發(fā)公司以定向募集的方式組成安徽省國禎能源股份有限公司。1995年投資建設國禎阜陽熱電廠。1996年11月以國禎能源股份有限公司為核心組建了國禎集團。1997年初將熱電廠80%的股權以近2億人民幣的價格，轉讓給英國國家電力公司（國禎阜陽熱電廠后更名為安徽國禎太平洋電力有限公司），獲利豐厚。國禎集團獲得了企業(yè)發(fā)展過程中寶貴的第一桶金！為其在電力行業(yè)的擴張?zhí)峁┝溯^充足的資金。其后投資合肥國禎高新熱電公司、亳州國禎熱電公司3#機組，收購亳州熱電廠、安徽省淮北烈山煤矸石綜合利用有限公司（以下簡稱烈山電廠），企業(yè)規(guī)模迅速擴張。
在電力行業(yè)的投資成功后，國禎集團提出了“以能源為基礎，向多元化經(jīng)濟發(fā)展”的戰(zhàn)略方向。又在阜陽投資興建了經(jīng)營石油液化氣和天然氣的能源開發(fā)和燃氣公司，其后承擔了國家“西氣東輸”重點工程——安徽阜陽市及所轄五個縣市的天然氣建設項目——阜陽天然氣利用工程。1998年以承擔債務方式并購了合肥生物制藥廠，一個典型的無關多元化格局形成。
3.啟示
國禎集團將直接投資和并購兩種主要投資方式并用，使該階段企業(yè)多元化格局形成，其中并購是企業(yè)快捷、高效進入新產(chǎn)業(yè)的有力武器。國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策的調整，放寬了民營企業(yè)的經(jīng)營范圍，放松了電力、能源等行業(yè)的進入限制，使國禎集團投資電力和燃氣等行業(yè)成為可能。而國禎集團抓住了國家產(chǎn)業(yè)調整和經(jīng)濟結構調整的有利時機，其一順利進入熱電和燃氣行業(yè)；其二通過并購國有小型電廠，享受了相關優(yōu)惠政策，迅速擴大了熱電產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。在企業(yè)整體規(guī)模和實力上一個臺階后，通過并購合肥生物制藥廠，以較低成本進入了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。
產(chǎn)業(yè)投資選擇國禎集團在產(chǎn)業(yè)投資選擇的決策中順應了國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策要求，形成了熱電、燃氣和醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)的多元化格局。
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案例二：以環(huán)保產(chǎn)業(yè)為龍頭的多元化
1.國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策
20世紀90年代后期，由于經(jīng)濟發(fā)展緩慢，電力場供求關系逆轉，電力富余。國禎集團董事會基于對國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的分析，通過電力市場調研并結合所控股幾家電廠的電力生產(chǎn)實際情況，決定逐步退出電力產(chǎn)業(yè)，轉入環(huán)保領域。其決策依據(jù)是，根據(jù)“九五”計劃，到2000年，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的年產(chǎn)值要達到650-700億元，從業(yè)人員250萬人，按照當時的水平，環(huán)保產(chǎn)業(yè)至少要保持年25%的增長速度，才能實現(xiàn)目標。
國家計委提出 “九五”后兩年調整電力建設結構要實現(xiàn)兩個轉變：一是電力發(fā)展要從過去以供應導向為主，被動地填補供電缺口，轉變到以需求導向為主，主動地開拓電力市場上來；二是電力建設要從過去以增加發(fā)電能力為主，主要考慮上項目、建新廠，轉變到以提高電力質量、水平和效益為主，把有限的增量用到調整電力結構上來。嚴格了對新開工電力項目的審批。
2002年12月27日建設部出臺了《關于加快市政公用行業(yè)市場化進程的意見》，企業(yè)加快了民營并進入公用事業(yè)的速度。有資料顯示，我國城市基礎設施投資每年大約需要4000億元，其中城市維護費、引進外資和國家財政資金三項相加不到20%，如此巨大的資金缺口，民間資本的進入便是及其自然的事情。國禎集團進入污水處理行業(yè)，可以利用公用事業(yè)的壟斷特性有效防范競爭風險。
2.投資概況
1999年末，國禎集團聯(lián)合合肥高新區(qū)實業(yè)公司等企業(yè)發(fā)起設立了國禎環(huán)保節(jié)能科技股份有限公司（以下簡稱國禎環(huán)保）。2000年4月國禎環(huán)保兼并原老牌國企安徽中聯(lián)環(huán)保設備有限公司。為集中精力和資金做好環(huán)保產(chǎn)業(yè)，2002年9月國禎集團出售烈山電廠的全部股權，2004年2月出讓合肥高新熱電廠60%股權。在2000年至今的六年多時間里，國禎集團通過出售和轉讓非環(huán)保行業(yè)資產(chǎn)和股權，并多方籌集資金，以國禎環(huán)保為投資主體，用BOT、BT、POT等方式收購、運營徐州、長沙、深圳等地共七座污水處理廠，日處理污水能力超過60萬噸，服務面積220平方公里，服務人口達365萬人。同時，國禎環(huán)保還已承建了30多項污水處理工程，參與建設的污水處理廠近200項。由此，環(huán)保水務格局初步形成，國禎環(huán)保也確立了其在國禎集團的龍頭地位。
3.啟示
轉型期企業(yè)多元化經(jīng)營外部動因之一，是源于非市場風險的考慮，如轉型時期政策調整使企業(yè)選擇多元化[16].國禎集團在國家對電力生產(chǎn)的宏觀經(jīng)濟政策調整后，及時進行企業(yè)戰(zhàn)略的調整，正是出于對非市場風險的考慮——淡出熱電產(chǎn)業(yè)轉向環(huán)保產(chǎn)業(yè)。國禎集團在不同發(fā)展階段都能夠較好地掌握國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策的變化，進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整，是不斷總結以往成功經(jīng)驗和失敗教訓，不斷學習、總結、提升的結果。
多元化格局未來選擇的建議
從國家逐步放開對外資投資公用事業(yè)的宏觀背景看，企業(yè)發(fā)展環(huán)保水務也面臨外資的壓力。外資以雄厚的資金實力正在收購國內更多的污水處理廠，當其形成規(guī)模和壟斷格局后，將會增加與政府談判的籌碼，同時會擠壓國內同行。缺乏規(guī)模優(yōu)勢的國禎集團將面臨來自競爭對手的市場風險，而國禎集團目前多元化的產(chǎn)業(yè)格局（見圖2），將使其無法集中更多的資金和精力去做強做大環(huán)保產(chǎn)業(yè)。
圖2 2005年末國禎集團各板塊總資產(chǎn)分布情況（略）
就國禎集團目前產(chǎn)業(yè)規(guī)�？�，五大板塊中較弱的是房地產(chǎn)和生物制藥。房地產(chǎn)板塊雖然有良好的投資收益率和現(xiàn)金流，但其總量小，抗風險能力弱，面臨國家宏觀調控的壓力；生物制藥板塊由于資金投入和市場覆蓋率有限，目前盈利能力不高。而國禎環(huán)保經(jīng)過多年苦心經(jīng)營，在國內水務行業(yè)排名已進入前十。在前十名中，中外資和合資企業(yè)超過50%，而國禎集團是其中唯一一家民營企業(yè)。環(huán)保產(chǎn)業(yè)在國內尚屬于朝陽行業(yè)，由于國家政策的扶持面臨更大發(fā)展機遇。因此，筆者認為，國禎集團應壓縮多元化板塊（如生物制藥和房地產(chǎn)等），突出主營業(yè)務，以集中更多的人力、財力、物力做強做大環(huán)保產(chǎn)業(yè)。只有做強做大主打產(chǎn)業(yè)，才能增加市場競爭能力，才能與外資抗衡并在污水處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)贏得屬于國禎環(huán)保的天空！
結論
民營企業(yè)在多元化選擇過程中，其動因和影響因素很多。而國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策的變化，對民營企業(yè)多元化的選擇有重要影響。民營企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策的變化，及時調整發(fā)展戰(zhàn)略，則可以使企業(yè)順應天時，為健康發(fā)展打下良好基礎。否則，與國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策相悖，則會面臨困境和風險。同時，由于我國資本市場的不健全和不完善，使未上市民營企業(yè)在調整發(fā)展方向時，無法退出已有產(chǎn)業(yè)存在買家難求或在交易過程中沒有評價企業(yè)的標準的現(xiàn)象。這些也對民營企業(yè)的多元化具有現(xiàn)實影響。
