什么是預算？在很多的中國企業(yè)中，預算僅僅被理解為資金計劃，是財務部門算出來、老總們開會定下來的幾張表格。對非財務部門的中層經理們而言，預算往往是用會計數據堆砌出來的圖表，晦澀而難以理解。而與本部門職責密切相關的那些指標，要么不切實際，要么缺乏靈活性，與自己的關系不大。
在預算執(zhí)行過程中，預算目標實現了或者超額完成了當然皆大歡喜，而如果某些指標沒有實現，部門經理們也能找出充分的理由來說明這主要是外部環(huán)境變化太快、預算調整不及時造成的。久而久之，在許多編制預算的企業(yè)中，除了銷售部門的經理們一如既往地背著任務疲于奔命外，夸張點說，預算似乎只是財務經理們的數字游戲，幾張不斷被調整的EXECL表，是CFO心中隱隱的痛。
預算是一種管理工具，發(fā)揮不了作用的預算充其量只是資金計劃；而圍繞預算編制、執(zhí)行、調整和以預算目標為基礎的激勵則形成了一種管理模式，即預算管理。簡單講，中國很多企業(yè)有預算，但并沒有預算管理。
按照權威教科書的定義，預算是（1）管理層制定的在某特定期間內行動計劃的數量化表達；（2）協助履行這一計劃。預算可視為公司在下一期間的行動藍圖，不僅涉及財務方面，也涉及非財務方面。也就是說，預算不是資金計劃，而是整個公司，包括各部門和分公司的行動計劃。在這個意義上，預算編制不是財務部門的職責，因為財務部門無權制定其他部門的行動計劃。
一項對多個發(fā)達市場經濟國家最大工業(yè)企業(yè)CFO的問卷調查顯示，預算被許多國家的財務總監(jiān)們視為能夠帶來“最大好處”的管理會計活動。在實行預算管理的企業(yè)中，管理者通�；ㄙM大量的時間用于編制預算，約有5%的崗位是專門為預算而設置的。既然預算是包括各部門在內的全公司的行動計劃，部門經理就應當更多地參與預算編制過程，因為只有他（她）們掌握本部門和公司日常經營活動的第一手信息；而為了確保各級管理者積極參與預算的編制和管理，企業(yè)的最高決策者首先要學會尊重并嚴格執(zhí)行各級管理者參與制定的預算。
很多中國企業(yè)的管理者抱怨預算管理難以實行，究其原因，往往歸結為預算的制定缺乏科學性，總是與現實相差甚遠。除了中國現階段市場環(huán)境的因素外，僅僅從財務數據出發(fā)編制預算報表的財務經理們實際上承擔了“不可能完成的任務”。缺乏各部門的充分參與、決策層對預算地位認識不足才是預算科學性難以提高的根本原因。
歸根結底，預算是一種管理模式，是將企業(yè)有限的資源分配給各部門以達到特定目標的分配機制。預算要解決的問題是，企業(yè)為了實現戰(zhàn)略目標需要多少資源，如何籌集這些資源，應當按照什么程序和標準分配這些資源。而最后一個問題尤為關鍵：企業(yè)經營決策的實質不就是把有限的資源分配給最需要的部門和項目嗎？
但是，哪個部門、哪個項目更重要呢？每個經理都會強調本部門工作的重要性，希望從企業(yè)有限的總資源中分得更大的份額。我們舉一個最簡單的例子，辦公室、財務部、研發(fā)部、人力資源部都要求把本部門的電腦換成19寸液晶屏，該首先滿足哪個部門呢？如果這項支出需要老總審批，辦公室是1月份申請的，財務部是3月份申請的，研發(fā)部是6月份申請的，老總如何將不同時間的同一支出項目進行對比，搞清楚其重要性差異呢？而如果分權，賦予主管副總們一定額度內的審批權，哪個副總不想為自己主管的部門多爭取些利益呢？總之，遇到這種情況，財務經理往往看看老總簽了字的請購單，再看看預算表，預算超支了又有什么辦法呢？
其實，這類支出在預算編制時就應當由各部門在統一上報年度辦公設備更新計劃時提出，然后對比預算額度，如果上報的更新計劃超過了預算，由部門經理或主管副總們自己開會去協調（通過競爭體現重要性并分配有限的資源）。
這樣一來，在各部門參與下的預算編制就成了分配任務和配置資源的過程，而預算的審批則是老總們對下一年度企業(yè)經營中常規(guī)業(yè)務的集中決策。只有如此，一把手才可以擺脫日常事務的紛擾，專注于戰(zhàn)略和高爾夫球。
