記者觀察
在周厚健接手科龍后，企業(yè)界，乃至金融界一直都在猜想，來(lái)自北方的家電大亨周厚健和出自蘇南的資本狂人顧雛軍相碰撞，各自生成的企業(yè)會(huì)發(fā)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)
科龍，一個(gè)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來(lái)的民營(yíng)上市公司，內(nèi)部管理粗放，遇到了以規(guī)范管理、精細(xì)操作著稱的海信。對(duì)此，外界有理由懷疑，海信收購(gòu)科龍，會(huì)不會(huì)反胃？會(huì)不會(huì)消化不良？這兩種截然不同的企業(yè)文化會(huì)不會(huì)水火不容？
海信集團(tuán)2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入435億，同比增長(zhǎng)30%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)27%.在此情況下，要想再上一個(gè)臺(tái)階，加速對(duì)科龍資源的整合是條捷徑。危機(jī)四伏的科龍恰好給了周厚健一個(gè)做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)，但最終結(jié)果如何還是個(gè)疑問。疑問的焦點(diǎn)聚集在兩家企業(yè)不同的管理文化能否相融。
顧雛軍式管理自毀科龍
走進(jìn)順德，記者就開始從各方面挖掘這塊土地之所以能誕生諸多名牌家電廠商的原因，氣候、人文、環(huán)境、居住人群��記者卻始終沒有找到哪怕一條與之相匹配的理由。
就在記者走到一個(gè)繁華、寬敞的十字路口時(shí)，看到路邊等待過(guò)馬路的人眼神焦急而慌恐，才發(fā)現(xiàn)竟然沒有紅綠燈。像這樣的十字路口，在順德多達(dá)十幾個(gè)。也許正是這樣一種無(wú)序的、超常規(guī)的人文環(huán)境，使得這個(gè)位于珠江三角洲中部的小地方誕生了如此眾多、實(shí)力強(qiáng)勁的家電企業(yè)，使科龍、美的、格蘭仕，每一家都成為馳騁中國(guó)家電市場(chǎng)的名牌。唯一不同的是，科龍易主了，而美的、格蘭仕依舊。
說(shuō)起科龍，人們會(huì)不由自主地聯(lián)想起顧雛軍。曾幾何時(shí)，這位擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的風(fēng)云人物是這個(gè)地區(qū)乃至全國(guó)有名的企業(yè)家�，F(xiàn)在，人們似乎逐漸淡忘了那個(gè)在牢獄中度日的漸衰男人。在為其惋惜的同時(shí)，有人也在反思顧雛軍的不得其所。為什么顧老板會(huì)以這樣的結(jié)局收?qǐng)觯?/p>
常言道，性格決定命運(yùn)。顧雛軍的性格，決定了科龍的命運(yùn)。業(yè)界可能都聽說(shuō)過(guò)，顧雛軍當(dāng)年常掛在嘴邊的一句話是：我什么都缺，就是不缺錢�？裢龑�(dǎo)致了顧雛軍在任何時(shí)候都對(duì)科龍信心有余，難不倒，也擊不垮。據(jù)一位前科龍員工說(shuō)，平時(shí)根本看不到顧老板與地方政府官員，乃至其他各級(jí)官員的應(yīng)酬之事。對(duì)于任何企業(yè)平時(shí)少不了的政府公關(guān)，在顧雛軍這里竟然是多余的。這直接導(dǎo)致顧雛軍2005年遭到證監(jiān)會(huì)調(diào)查后，沒有一個(gè)人愿意出手相救。
狂妄并非是導(dǎo)致顧雛軍敗走麥城的唯一因素。除了狂妄，顧雛軍還生性多疑。據(jù)記者了解，顧雛軍從不輕易，或者對(duì)身邊的任何一個(gè)人完全放心，所有權(quán)力都牢牢掌握在自己手中。就連一張2000元的報(bào)銷單，其他高層都沒有資格簽字。過(guò)度集權(quán)讓手下人在長(zhǎng)期的工作中養(yǎng)成了事事都向顧雛軍匯報(bào)的習(xí)慣。不用思考，也沒必要思考，因?yàn)轭櫪习鍟?huì)教你怎么做。
除了狂妄和多疑，顧雛軍在企業(yè)管理上似乎也欠火候。舉個(gè)例子，顧雛軍時(shí)代的科龍有一個(gè)車隊(duì)，隊(duì)內(nèi)像奧迪、帕薩特等中高級(jí)轎車達(dá)70多輛，司機(jī)就有60多位。公司各個(gè)階層的員工出去辦事，找個(gè)理由就可以要輛車。每天所花費(fèi)的汽油費(fèi)和過(guò)路費(fèi)“不計(jì)其數(shù)”，光是這筆開銷，每年就會(huì)是個(gè)“天文數(shù)字”。這些“小事”折射出顧雛軍粗放的經(jīng)營(yíng)管理思想。
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眾所周知，在周厚健的主導(dǎo)下，海信講究穩(wěn)健，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制極其到位。事實(shí)也證明，在周厚健相對(duì)保守的管理風(fēng)格下，雖然國(guó)內(nèi)家電企業(yè)紛紛事發(fā)（長(zhǎng)虹被巨額海外欠款拖累，TCL國(guó)際化虧損嚴(yán)重）之時(shí)，海信集團(tuán)依然保持著實(shí)實(shí)在在的穩(wěn)定增長(zhǎng)。
周厚健生長(zhǎng)在齊魯大地，也正是厚重、大氣的齊魯文化熏陶了周厚健，使其在打造海信的過(guò)程中形成了穩(wěn)健、長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)文化。
出自蘇南的顧雛軍接受改革開放之風(fēng)在先。商業(yè)氛圍濃厚的廣東大地曾帶給科龍一個(gè)又一個(gè)輝煌，但怎奈這種快速致富的商業(yè)氛圍是浮躁的，沒有文化根基。于是，我們看到，顧雛軍在入主科龍后實(shí)施了令人眼花繚亂的資本運(yùn)作，而不是穩(wěn)步夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)，將企業(yè)管理作為成長(zhǎng)核心。
與顧雛軍不同，在海信并購(gòu)科龍后，外界能夠切實(shí)地感受到海信對(duì)科龍所做的努力。雖然周厚健在面對(duì)各路媒體質(zhì)疑時(shí)始終一聲不答，悶頭做事，但這其實(shí)正是周厚健的性格使然。在對(duì)一件事情沒有把握，或者有了把握，但沒有做好充分準(zhǔn)備的情況下，周厚健是不會(huì)輕易作出答復(fù)的。正是周厚健穩(wěn)健扎實(shí)的管理作風(fēng)，鍛造出了今天以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)著稱的海信。
事實(shí)上，在周厚健的授意下，出自海信的湯業(yè)國(guó)早已開始對(duì)科龍大刀闊斧的改革。這一點(diǎn)，湯業(yè)國(guó)感慨頗深。剛到科龍的時(shí)候，不管大事小事，中層干部每天都會(huì)打電話詢問湯業(yè)國(guó)。有時(shí)是出于下級(jí)對(duì)上級(jí)的尊重，但更多時(shí)候，湯業(yè)國(guó)認(rèn)為，這是顧雛軍時(shí)代的科龍那種根深蒂固的企業(yè)文化在作怪。
在以往顧雛軍高度集權(quán)的管理模式下，科龍員工已經(jīng)習(xí)慣了不去主動(dòng)思考，聽從領(lǐng)導(dǎo)安排的做事方式。
湯業(yè)國(guó)告訴記者，南方企業(yè)的打工文化濃厚，而北方企業(yè)更多地注重主人翁文化。湯業(yè)國(guó)說(shuō)，兩種文化熏陶下的員工，最大的區(qū)別在于對(duì)事情的處理方式不同。這直接影響企業(yè)生命力和健康程度。
現(xiàn)在的新科龍，最大的困難就是讓員工從“按我說(shuō)的辦”向“自己看著辦”轉(zhuǎn)變，如何讓自己的企業(yè)既不脫離海信文化，又適應(yīng)南方土壤是周厚健、湯業(yè)國(guó)面臨的最大挑戰(zhàn)。
在對(duì)科龍的走訪過(guò)程中，記者在一冰箱車間見到這樣的標(biāo)語(yǔ)：“技術(shù)立企，技術(shù)為先”、“合作優(yōu)于單干，共享勝于獨(dú)占”、“破除因循守舊思想，杜絕急功近利行為”。顯然，在周厚健、湯業(yè)國(guó)的帶領(lǐng)下，海信正在把技術(shù)、人才和穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)理念植入科龍。
記者感覺到，目前的新科龍員工在處理事情的方式上已經(jīng)或多或少地形成了一些變通的思維，靈活的處事方式，似乎形成了海信特有的嶺南文化。
“挽救科龍指日可待”是句實(shí)在話，但贏得了并購(gòu)的頭彩不等于全局成功。
海信主導(dǎo)下的科龍命歸何處？我們拭目以待。
