總體上，財務職能和CFO的地位正在被提升到業(yè)務伙伴的高度，這同時也要求CFO改變傳統(tǒng)財務在人們心目中的印象。
首先我想簡單介紹一下中國公司財務方面面臨的一些挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要來自商業(yè)信息、信息科技、人員、新的管制政策和標準、全球化、績效管理等方面。對上市公司來說，最重要的是績效管理。面對來自各方面的壓力，意味著CFO的角色可以有各種不同的定義，從過去被動反應、關注于過去并做出解釋的賬簿管理員，轉變?yōu)榫哂星罢靶圆㈥P注于未來并作出指導的企業(yè)價值看護者、用數字講述商業(yè)決策的溝通者和為業(yè)務發(fā)展提供建議的決策伙伴。總體上，財務職能和CFO的地位正在被提升到業(yè)務伙伴的高度，這同時也要求CFO改變傳統(tǒng)財務在人們心目中的印象。
有誰愿意成為CFO呢，他現在面臨著日益增加的要求，他要制定策略，進行預算、計劃和預測，管理稅務、資金和財務，后臺運營，最終給投資者提供公司報告。在職責方面，有財務計劃和政策、會計實務、維護財務記錄、準備財務報告等。在監(jiān)管方面，包括并購、財務規(guī)劃和分析、風險管理、資金、總賬會計和財產會計、內部審計和成本會計、預算控制等。在這些方面，CFO面臨著一些很苛刻的要求。
如何向世界級財務職能發(fā)展
向世界一流的財務職能發(fā)展，第一是要有整合，關鍵問題是要擁有最佳人選和商業(yè)知識；第二是戰(zhàn)略，是不是擁有正確的工具和積極的參與。第三是融資，是否能夠有效降低融資成本和做出正確的資本決策。第四是管理控制，能否預期商業(yè)變動，而非單純執(zhí)行記錄工作，就是要預測未來事項對公司的影響，在財務方面應該作哪些考慮。第五是成本管理，是否擁有工具進行成本管理，而非單純削減成本。對一個高增長的經濟，成本管理是非常重要的，尤其是中國企業(yè)，隨著銷售收入的增加，相應地成本也增加得非�？臁Ｎ蚁嘈胖袊髽I(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)不僅是將銷售擴大、業(yè)務擴大，在成本控制方面也是非常關鍵的。最后是系統(tǒng)和流程，在流程效率和技術產業(yè)方面是否具備領先地位。
后臺要為前臺構建正確的基礎
將來的財務職能應該具有高效的后臺處理能力。傳統(tǒng)的財務角色主要包括記錄交易信息、報告此信息、完成法律規(guī)定的外部報告。將來的財務職能應嵌入組織結構的內部，不再僅僅是“支持”經營。財務職能的企業(yè)伙伴角色主要包括：減少在交易流程上的工作、關注能夠增加價值的決策支持和顧問工作。在基礎上，一開始是在后臺，有資本價值、流程優(yōu)化，包括交易處理、預算、報告；在中臺方面大家考慮的是財務策略，包括公司治理、風險管理、運營資本管理、資產管理、稅務管理；前臺是價值的創(chuàng)造，包括業(yè)績管理、相關利益者的管理和平衡、決策支持、計劃和預測。后臺和中臺為前臺的工作提供了關鍵性的指示，構建了正確的基礎，才可能取得持續(xù)的價值創(chuàng)造，這是非常重要的。
傳統(tǒng)模式下財務部門的時間分配，交易處理超過50%.而長遠目標或者中期目標應該是，超過50%的時間在決策支持方面，小部分時間在內控、交易處理、財務管理方面。這個當然是講起來容易，但只有這樣才可以為公司提供增值服務。
組織結構為業(yè)務提供有效支持
向世界級財務職能邁進起步于認定目前公司所處的階段，目標是選擇正確的財務運營模式以支持業(yè)務策略并實現公司效率最大化。在財務職能的提升中，組織架構是重要一環(huán)。領先的公司按照整合的公司策略設計他們的財務運營模式。組織機構設計也有很多種變化，但比較普遍的是以以下四種核心模式為基礎：集中控制、分散控制、服務共享和外包。選擇什么模式要根據企業(yè)本身的情況來決定。我這里想講一下共享服務的好處，主要是規(guī)模經濟、流程規(guī)范、有效率和有效的服務、數據質量得到改進，技能和投資得到提升。我個人感覺以中國企業(yè)的特殊情況和中國的文化，暫時還是應該采取集中控制模式，而不是分散模式，所以有沒有共享服務，要看企業(yè)的情況。
在一個典型模式中， CFO應該管的東西主要是財務及控制、司庫及資金管理、客戶融資、投資者關系和風險管理。大家可以看到，傳統(tǒng)上CFO會參與的內部審計，實際上如果在一個比較成熟的跨國公司或者是大型企業(yè)，是不應該由CFO負責的，而應直接由總經理或者審計委員會負責，因為這樣就沒有獨立性。
一個強大的財務團隊是必需品
目前，因為高增長的經濟需求，對財務專家的需求空前高漲。而且如果是美國的上市公司，執(zhí)法者要求更高的標準，就是國內的上市公司現在要求也越來越高，包括去香港上市； 股東期待財務控制委員會提供更多的保障和獨立性（相對于管理層）；業(yè)務負責人也希望在價值創(chuàng)造決策方面獲得更多的幫助。面對這些壓力和人才的競爭，CFO認識到的要吸引、發(fā)展和保持一個強大的財務團隊并不是一個容易的事情，但是它是一個必需品。2005年1月的一項調查發(fā)現，財務人員需要更多地提高業(yè)務和科技知識，而不是專業(yè)技能，以充分利用流程優(yōu)化和好的信息技術來節(jié)省時間。
從財務管理來說，如果是一個很大的企業(yè)，里面的財務人員有時候過千人，某種程度上和我們會計師事務所一樣，其實整天都要搞培訓，基本上是在辦學校，要花費大量的時間。這是非常重要的一個環(huán)節(jié)。
財務流程的簡單化和標準化
業(yè)務的發(fā)展要求能夠獲取更多財務和非財務數據，便于管理風險和提高績效；監(jiān)管方面的壓力加強了對信息公開性和透明性的要求，尤其在管制方面；并購后的整合越來越重要，不再接受“buy and forget”策略；集團化的趨勢迫使企業(yè)加強標準化和簡單化，因為在合并的時候財務方面有不同的系統(tǒng)，如果是不同的平臺，你不知道應收賬款是多少，應付賬款是多少，或者現金、負債是多少，這是不可以接受的。無論是國內大型公司還是已經走向世界的公司，為了應對日趨復雜的市場環(huán)境和公司組織架構，都需要對財務流程進行簡化和標準化。
企業(yè)適合于何種層次的標準化和簡單化？最佳的標準化和簡單化層次就是創(chuàng)建適當的財務、控制和會計組織結構，能夠較好地協調以下各方面：人員方面，要將清晰地將人員的角色、技能、培訓和報酬講清楚；行為方面，組織內部如何通過合作和相互作用來達到共同的目標和業(yè)務指標；組織方面，要決定報告關系、權力委派、流程細分以及跨業(yè)務系統(tǒng)的框架結構；流程方面，活動或交易通用的程序，確保工作完成；控制方面，與其他控制結合的任務或控制，為企業(yè)實現目標提供合理保障；數據代碼方面，包括財務報告和外部賬目以及商業(yè)管理系統(tǒng)需要的信息結構；系統(tǒng)，為達成業(yè)務目標而實施的工具和應用，這應該是一個統(tǒng)一的平臺。
一流財務職能的目標是為快速決策提供信息、獲得更多更有價值的信息、推動經營改進、將資源用于更有價值的業(yè)務、減少交易成本、加速年末/季末決算的步伐、加強和業(yè)務合作伙伴的關系、實施新的整合系統(tǒng)。最終目標，我個人覺得，對CFO來講，不應該是一個記分者，而應該是企業(yè)經營伙伴中的一個重要骨干人物和決策者�，F在歐美的一些公司，尤其是美國公司，有很多CFO開始是企業(yè)的骨干人物，到最后他們代替了CEO的位置，我希望中國的CFO也可以做到這個地步。
