IT企業(yè)之間表面上是技術(shù)、產(chǎn)品、人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)，而知識(shí)管理正是知識(shí)產(chǎn)權(quán)競(jìng)爭(zhēng)中的重要砝碼。
2006年是“十一五”開局之年，“提高自主創(chuàng)新能力”是“十一五”一項(xiàng)重要任務(wù)，是黨的十六大作出的重要戰(zhàn)略決策。在這樣的背景下，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始關(guān)注知識(shí)管理建設(shè)。
其實(shí)，“知識(shí)管理”這個(gè)概念在上世紀(jì)90年代已被引入中國(guó)，主要應(yīng)用于IT產(chǎn)業(yè)。但是，知識(shí)管理目前還沒有在業(yè)內(nèi)形成太大氣候。聯(lián)想、惠普中國(guó)等IT企業(yè)也曾進(jìn)行過知識(shí)管理方面的嘗試，但最終都半途而廢。在眾多實(shí)行知識(shí)管理的IT企業(yè)中，浪潮集團(tuán)通過摸索和實(shí)踐，取得了一些成功經(jīng)驗(yàn)，提升了企業(yè)整體管理能力。為了更詳盡了解相關(guān)情況，《新財(cái)經(jīng)》對(duì)浪潮集團(tuán)董事長(zhǎng)孫丕恕進(jìn)行了專訪。
知識(shí)管理集聚所有員工的智慧
采訪孫丕恕的前一天，浪潮剛剛完成了一次高層人士變動(dòng)：原集團(tuán)總裁兼CEO孫丕恕讓出總裁位置，出任浪潮集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO，原董事長(zhǎng)王愛先因年齡原因退休，總裁職務(wù)由浪潮集團(tuán)副董事長(zhǎng)辛衛(wèi)華接掌。
半年前記者采訪孫丕恕時(shí)，他就有退休的想法。但孫丕恕笑稱，那是他50歲才會(huì)考慮的問題。“若非身體原因，一定會(huì)在一線堅(jiān)持下去�！睋�(jù)浪潮內(nèi)部人士透露，“孫總此次退居二線，的確與身體狀況有關(guān)，除參與重大決策外，孫總不再參與具體管理工作。但他未來仍會(huì)主抓兩方面的工作：一是海外業(yè)務(wù)，包括浪潮與微軟的合作；二是代表浪潮集團(tuán)形象。”這也應(yīng)了孫丕恕曾經(jīng)對(duì)記者說過的“退銜不退崗”。
提到知識(shí)管理，孫丕恕的“閘門”就關(guān)不上。在他看來，知識(shí)管理是一種通過掌握、捕捉、共享和使用組織的知識(shí)資產(chǎn)，進(jìn)行評(píng)估和利用，以此強(qiáng)化組織力量的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)�！皩�(duì)于IT企業(yè)來說，每一個(gè)員工以及他們所掌握的知識(shí)、技能、方法，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、成功案例以及在此基礎(chǔ)上形成的通用產(chǎn)品或解決方案，都是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。企業(yè)對(duì)這些知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行梳理和系統(tǒng)化，通過共享、使用和擴(kuò)大再生產(chǎn)，可以不斷創(chuàng)造企業(yè)的附加價(jià)值，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力�！�
提升IT企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要的環(huán)節(jié)，就是實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)信息化系統(tǒng)建設(shè)模式到知識(shí)化系統(tǒng)的演變，而這種演變的核心方法論正是知識(shí)管理。與質(zhì)量管理ISO9000、流程管理BPM一樣，知識(shí)管理給企業(yè)日常管理工作帶來了新的理念和方法，也給信息化系統(tǒng)建設(shè)帶來了新的設(shè)計(jì)機(jī)制和運(yùn)作要求。
IT產(chǎn)業(yè)是典型的知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，智力資本一般占企業(yè)總資本的75％以上，知識(shí)決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)迅速應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)變化的源泉。IT企業(yè)之間表面上是技術(shù)、產(chǎn)品、人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)，而知識(shí)管理正是知識(shí)產(chǎn)權(quán)競(jìng)爭(zhēng)中的重要砝碼。對(duì)于高科技企業(yè)來說，由員工創(chuàng)造并存放于他們的頭腦中的知識(shí)資產(chǎn)是最重要的資產(chǎn)，如果這些知識(shí)資產(chǎn)沒有被及時(shí)歸納和總結(jié)，一旦員工離職，這些核心的資產(chǎn)立即不復(fù)存在；企業(yè)的知識(shí)經(jīng)過保存和使用，可以迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力；知識(shí)管理的目標(biāo)是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的效益最大化，有效的知識(shí)管理，將為IT企業(yè)提升各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和方向的業(yè)務(wù)價(jià)值，使其成為創(chuàng)新的基礎(chǔ)和支撐力，加速技術(shù)、管理、服務(wù)的創(chuàng)新，進(jìn)而提高客戶價(jià)值。
讓知識(shí)管理“落地”才能發(fā)揮作用
盡管越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到知識(shí)資產(chǎn)的重要性，但大多數(shù)企業(yè)在管理知識(shí)資產(chǎn)時(shí)卻顯得茫然。在解決員工大腦中知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)流失而造成的組織失憶，技術(shù)研發(fā)擺脫“重復(fù)發(fā)明輪子”的窘境，成功模式不斷地快速?gòu)?fù)制等方面，并不是提出個(gè)知識(shí)管理的口號(hào)就能做到的。
緣何如此？孫丕恕將其歸結(jié)為兩個(gè)原因。首先，盡管國(guó)外已經(jīng)有很多成熟的知識(shí)管理模式，但由于中國(guó)的特殊國(guó)情，國(guó)外的知識(shí)管理方案往往水土不服。目前，國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)如何與中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際相結(jié)合，還沒有比較成型的方案。其次，雖然越來越多的專家、學(xué)者認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性，但更多停留在理論層面，能夠提供直接應(yīng)用于企業(yè)發(fā)展建設(shè)的寥寥無幾。
紙上談兵的知識(shí)管理無異于畫餅充饑，那么，浪潮又是如何做的呢？
孫丕恕介紹，經(jīng)過幾年的實(shí)踐，浪潮已經(jīng)建立了一整套知識(shí)管理實(shí)施方案，并將其應(yīng)用于實(shí)際，效果斐然。首先，浪潮在集團(tuán)專門設(shè)立了首席知識(shí)官，全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)知識(shí)管理體系建設(shè)；其次，在企業(yè)文化體系構(gòu)建中重視、鼓勵(lì)知識(shí)的積累和傳承，并采取一定的激勵(lì)措施推進(jìn)知識(shí)體系的建設(shè)；最后，浪潮還自主開發(fā)了浪潮綜合知識(shí)管理平臺(tái)，通過系統(tǒng)提供的文檔管理、知識(shí)地圖、專家地圖、協(xié)作空間、全文檢索、六步法導(dǎo)引等功能，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)知識(shí)由數(shù)據(jù)、信息到經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的“全生命周期”管理，能夠?qū)Υ罅恳话阒R(shí)，包括隱性知識(shí)進(jìn)行集中管理和多維度分類。
知識(shí)管理最終需要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果掛鉤。沒有經(jīng)過企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果檢驗(yàn)的知識(shí)管理方法是靠不住的。浪潮員工的集體智力在知識(shí)管理平臺(tái)中碰撞出了火花，在對(duì)平臺(tái)中的智力成果進(jìn)行挖掘后，浪潮創(chuàng)造性地提出了“631X”模型，“X”就是國(guó)際化的交流合作。今年，浪潮以“631X”模型為基礎(chǔ)，提出了“ERP工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，該標(biāo)準(zhǔn)已在醫(yī)藥、化工等行業(yè)獲得良好反饋。實(shí)踐證明，“631X”模型有助于推進(jìn)行業(yè)ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）的產(chǎn)品化、健康化，在滿足客戶需求的前提下提高產(chǎn)品成熟度、易用性以及快速交付能力。
實(shí)施員工雙向激勵(lì)是關(guān)鍵
知識(shí)管理積累的是員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，避免了員工離職給企業(yè)帶來的損失。然而，如何讓員工心甘情愿地將知識(shí)送到企業(yè)的知識(shí)庫(kù)里？
激勵(lì)制度是實(shí)現(xiàn)有效知識(shí)管理的關(guān)鍵。聯(lián)想等企業(yè)之所有沒有在知識(shí)管理中嘗到甜頭，很重要的原因就是沒有建立完善的激勵(lì)制度，浪潮吸取了這方面的教訓(xùn)。用孫丕恕的話講就是，“員工歸檔一個(gè)知識(shí)，我就給他一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，或者提升他的職務(wù)，知識(shí)貢獻(xiàn)與員工績(jī)效是掛鉤的�！�
IT行業(yè)與其他行業(yè)不同，很多程序化內(nèi)容不是每個(gè)人都可以看懂的。因此，浪潮除了給予積累知識(shí)的人以獎(jiǎng)勵(lì)，還提倡給予應(yīng)用庫(kù)里知識(shí)的員工獎(jiǎng)勵(lì)。如此一來，浪潮不但對(duì)庫(kù)里知識(shí)的可操作性進(jìn)行了驗(yàn)證，還可以在應(yīng)用過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，甚至在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)行創(chuàng)新。如此運(yùn)作，知識(shí)管理變活了，形成了積累知識(shí)、應(yīng)用知識(shí)、再加工、再創(chuàng)新、再歸檔的良性循環(huán)。
浪潮的這種模式讓記者想起微軟和IBM的知識(shí)管理。對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制就是微軟提出的“潛力無限”，IBM管這叫“知識(shí)激勵(lì)”。無論“潛力無限”，還是“知識(shí)激勵(lì)”，都是以人為主體，通過完整的激勵(lì)機(jī)制將員工的潛力變?yōu)閯?dòng)力。
眾多企業(yè)跟風(fēng)進(jìn)行知識(shí)管理的時(shí)候，仍需要保持清醒的頭腦。畢竟，知識(shí)管理不是萬事皆靈的良藥，只是一種由事物管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗季S管理的管理方式。每個(gè)企業(yè)的性質(zhì)和所處境況不同，因此，知識(shí)管理執(zhí)行的時(shí)間以及實(shí)施的方法，包括最終的結(jié)果都會(huì)有所區(qū)別。比如，聯(lián)想和惠普中國(guó)在知識(shí)管理上的失敗便各有原因，一個(gè)是由于內(nèi)部機(jī)制的不完善，另外一個(gè)則是照搬總部的知識(shí)管理體系，未考慮中國(guó)國(guó)情。
