如果當時張朝陽堅持下去，也許搜狐早已打破平庸，也許“百度神話”亦沒有出現(xiàn)的機會�？墒沁^分謹慎使張朝陽沒有承受住作為先行者的壓力。
倘若把時間調(diào)回到幾年前，拿一份名為“互聯(lián)網(wǎng)是什么”的問卷走在街頭，相信得到的答案不外乎新浪、網(wǎng)易或搜狐——曾幾何時，三大門戶網(wǎng)站就是大多數(shù)人心目中“互聯(lián)網(wǎng)”的代名詞。
2007年1月10日，中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會的《INTERNET GUIDE 2007中國互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查報告》出爐，門戶網(wǎng)站的座次再度排定。傳統(tǒng)門戶老大新浪的用戶年達到率居高達55.53%，名列第一，網(wǎng)易以51.31%位居次席。令人大跌眼鏡的是，騰訊以48.02%的用戶年達到率擠進了前三，而老牌門戶網(wǎng)站搜狐竟跌出三甲。
過去一年中，搜狐幾乎是國內(nèi)門戶中對內(nèi)容資源投入最高的公司。除重金取得2006年世界杯視頻版權(quán)外，還成為NBA.com/China官方合作伙伴。更早之前的2005年11月，搜狐同樣以不菲的價格成為2008年北京奧運會贊助商。細細數(shù)來，一年多來的大型體育賽事資源幾乎都被搜狐壟斷，然而，結(jié)果卻是其在門戶領(lǐng)域的競爭中不進反退。問題到底出在哪里？
執(zhí)行力偏低，吃力不討好
如今的搜狐越來越讓人看不清核心產(chǎn)品到底是什么了。在網(wǎng)民已經(jīng)養(yǎng)成看新聞去新浪，玩社區(qū)去網(wǎng)易，搜索用百度的習慣之后，去搜狐能得到什么？搜狐的品牌代表了什么？恐怕沒人能說得清楚。反倒是一次次的并購，稀釋了搜狐的品牌價值。這應驗了管理學上那句老話：一個企業(yè)可以做的事情很多，但能做的事只有一樣。
搜狐在排名上的倒退，與前幾年瘋狂擴張卻又消化不良有著密切關(guān)系。幾年來，搜狐一直通過并購一些網(wǎng)站擴大自身實力，希望達到跳躍式發(fā)展目的。但大規(guī)模并購卻導致戰(zhàn)線拉得過長，分身乏術(shù)，這讓搜狐處處受敵，雖有五指，難握成拳。搜狐的吃力不討好驗證了事物的兩面性，資源也是雙刃劍，如果到手了卻不知道該怎么用，資源也會變?yōu)榇虃约旱睦�。其實，搜狐“自己做不起來就并購別人”的做法，在業(yè)界一直飽受質(zhì)疑。
另外，搜狐的執(zhí)行力問題也加速了它的衰落。2006年第一季度，搜狐的廣告收入達到2010萬美元，僅比新浪少210萬美元，這幾乎是搜狐取得的與新浪最接近的成績。然而僅僅一個季度之后，搜狐與新浪的廣告收入差距拉大到670萬美元。三個月的時間幾乎來不及發(fā)生什么大事情，唯一的解釋，便是搜狐的執(zhí)行力出了問題。
不僅是銷售部門，搜狐內(nèi)容部門執(zhí)行不力的問題實際上早已開始凸顯。自從前任總編輯李善友離職后，搜狐編輯部門的執(zhí)行力就一直問題重重。這使得身為董事局主席的張朝陽不得不在去年底宣布，親自擔任搜狐總編輯。一個可以對比內(nèi)容部門執(zhí)行力的事件是，新浪先后憑借自己的影響力獲得了國際米蘭和切爾西的官方資源，這與搜狐重金購買資源的做法形成鮮明反差。用影響力談資源和花重金買資源完全是兩種不同的競爭方式。而這兩種方式在本質(zhì)上不是做事方法的不同，而是執(zhí)行力的不同。
多元化缺乏盈利模式支撐
“沒有特色的門戶是危險的”。由于慣性，失去特色的搜狐雖然暫時保持了較高的訪問量，但搜索網(wǎng)、房產(chǎn)網(wǎng)、汽車網(wǎng)、游戲網(wǎng)等專業(yè)化網(wǎng)站的不斷涌現(xiàn)，對搜狐這個傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站構(gòu)成了嚴重威脅。
張朝陽一直在刻意打造一個互聯(lián)網(wǎng)航母，他稱之為“矩陣網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”。他公開提出，搜狐要在全球范圍內(nèi)謀求“德智體”全面發(fā)展，在“五項全能”的前提下突出特色，也就是“均衡發(fā)展、重點突破”。現(xiàn)在看來，均衡發(fā)展戰(zhàn)略是危險的，堅持突出核心業(yè)務(wù)對門戶網(wǎng)站來說至關(guān)重要。
搜狐業(yè)績的衰退很大程度上緣于張朝陽害怕創(chuàng)新，勇于“追隨”的性格。也許在Google、百度如日中天的今天，很多人已經(jīng)不記得中國搜索事業(yè)的先行者是誰了——是搜狐。1998年2月，當搜狐仿照雅虎的模式，推出國內(nèi)首家大型中文分類搜索引擎時，其“出門靠地圖，上網(wǎng)找搜狐”的口號曾喊遍中國。當時，互聯(lián)網(wǎng)搜索的老大Google還未正式成立，百度更是蹤影全無。
如果當時張朝陽堅持下去，也許搜狐早已打破平庸，也許“百度神話”亦沒有出現(xiàn)的機會�？墒�，過分謹慎使張朝陽沒有承受住作為先行者的壓力。新浪的崛起并迅速超越搜狐，使他開始懷疑自己當初的構(gòu)想，終于放棄了搜索事業(yè)，做了新浪的追隨者。這是搜狐過渡到“大而全”策略的分水嶺，也決定了搜狐終將走向衰退。不斷地瞻前顧后，使搜狐始終沒有找準定位，除賴以生存的廣告和與其他網(wǎng)站同質(zhì)化的無線增值服務(wù)外，它的多元化總是缺乏必要的盈利模式作為支撐。
“市場追隨者”是錯誤的定位
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展早期，用戶對網(wǎng)絡(luò)還很陌生，需要借助新浪、搜狐這些“門”尋找想去的網(wǎng)站或是想要的資訊。如今，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的一個重大變化是門戶網(wǎng)站已經(jīng)改變了最初的定義。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)成熟，他們已經(jīng)無須門戶的幫助和指引，就可以直接登陸想要去的網(wǎng)站，或是通過搜索引擎尋找自己所需的資訊。門戶網(wǎng)站需要重新定位其存在價值。
搜狐的“矩陣”模式頗遭詬病。其實，通過資本運作并購并沒有什么問題，但并購不是目的，關(guān)鍵是并購之后的整合�，F(xiàn)在，搜狐通過并購擁有ChinaRen、17173、焦點房地產(chǎn)、 GoodFeel、Go2map等多家網(wǎng)站，再加上自創(chuàng)的搜狗，涵蓋了內(nèi)容、社區(qū)、游戲、房產(chǎn)、無線、地圖、搜索等諸多業(yè)務(wù)，確實陣容很大，除即時通訊外，幾乎能滿足普通網(wǎng)民的所有需求，而且這些業(yè)務(wù)也都具有相當?shù)臐摿Α倪@個意義上講，搜狐的價值或許真如張朝陽所說，被再次低估了。但搜狐確實沒有把這些業(yè)務(wù)整合到最佳狀態(tài)。
搜狐當下首要的戰(zhàn)略課題在于如何重新定位“門戶網(wǎng)站”，并擺脫新浪的陰影，獲得屬于自己的發(fā)展空間，而不是在一個早已大兵云集的戰(zhàn)場中再辟第二條戰(zhàn)線。兩塊銀牌相加換不到一塊金牌，兩個平庸品牌相加也不會得到一個強勢品牌。相反，多頭出擊只會加速搜狐整體的平庸化。
有人說過這樣一句話：錢可以買到房子但買不到家。同樣，在競爭異常激烈的IT業(yè)，錢可以買到獨家卻買不到執(zhí)行力；可以買到體力卻買不到能力；可以買到資源卻買不到影響力。
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展明里是資源的較量，暗里是內(nèi)容質(zhì)量的較量。試圖復制別人的成功模式來超越對手很難。其實復制、效仿本就承認已經(jīng)輸人一籌。人們喜愛和贊美的永遠是西施，東施效顰只會惹人嘲笑。
