——山西煤炭進出口集團公司財務(wù)管理創(chuàng)新
資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式，但集團企業(yè)應(yīng)主要采用集權(quán)模式的資金集中管理方式。本文以山西煤炭進出口集團公司的財務(wù)管理創(chuàng)新為例，探討集團企業(yè)資金集中管理的模式，以供研究、借鑒。
何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系：“管理”是為實現(xiàn)目標所進行的最有效與最經(jīng)濟的活動，是對行動的反映、計劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國家的政策和法律，根據(jù)資金運動的特點和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運動，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。
資金是一個企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的“血液”，其運營不僅涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，還與企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益密切相關(guān)。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金集中管理是集團企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。如何構(gòu)建和改善集團企業(yè)的資金管理體制？如何更有效地利用現(xiàn)代信息技術(shù)？如何將兩者進行最佳的配合？是眾多國有大型企業(yè)共同關(guān)心的問題。資金搞活了，一個企業(yè)就會欣欣向榮，不斷向前發(fā)展。
所以，如何擺正資金管理在財務(wù)管理乃至企業(yè)管理中的相應(yīng)位置，如何高效地籌集、使用、分配資金，進一步提高資金的調(diào)控能力是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，也是關(guān)系到集團企業(yè)發(fā)展的大事。國務(wù)院國資委主任李榮融多次強調(diào)：“企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠加強財務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條”。因此，企業(yè)管理，要牢固樹立資金管理的理念，不斷探索資金管理的新模式。
一、問題的提出
山西煤炭進出口集團公司成立于1980年，是全國四家、山西省惟一一家具有煤炭出口成交權(quán)的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，是山西省規(guī)模最大的出口創(chuàng)匯企業(yè)。集團企業(yè)現(xiàn)擁有獨資子公司28個，控股、參股及全員持股企業(yè)24個，煤礦10座，煤炭發(fā)運站（點）78個，形成了覆蓋煤炭主產(chǎn)區(qū)、遍布重要運輸線、占據(jù)主要出海口的獨立完善的煤炭內(nèi)外貿(mào)運銷體系。
2002年年底之前，集團企業(yè)對財務(wù)資金管理采用的是分散式管理。在成立專門的資金結(jié)算中心之前，面臨的主要問題是：資金存在分散和閑置、收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃；借貸兩高現(xiàn)象；資金計劃與實際執(zhí)行差異大，并難以控制和跟蹤；資金綜合盈利能力低、財務(wù)結(jié)算成本高；信息失真、滯后，信息管理成本高；資金難以調(diào)撥、分配、歸集等。
另外，從財務(wù)管理本身和其他配套機制運行方面來分析，主要突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理“虛無”、資金結(jié)算管理“松散”、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“薄弱”和管理手段“落后”及工作效率“低下”等方面。
具體表現(xiàn)為：集團企業(yè)的大部分財會人員受傳統(tǒng)管理理念和慣性思維的約束，對財務(wù)工作的重要性認識不足，對管理創(chuàng)新的意識不強，這是導(dǎo)致財務(wù)管理工作薄弱的主要原因；
集團企業(yè)對成員單位的財務(wù)管理模式不清，權(quán)責(zé)不明，會計核算體制不很規(guī)范、財務(wù)控制體制不太健全是財務(wù)管理不能發(fā)揮其職能的主要原因；
集團企業(yè)沒有建立完善的財務(wù)報告機制、資金預(yù)算管理機制和資金集中管理機制是財務(wù)管理難以確立企業(yè)經(jīng)營管理核心地位的主要原因；
集團企業(yè)的財務(wù)管理制度好幾年未做制定和修訂，已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。不健全和不完善的財務(wù)管理制度是企業(yè)不能有效控制經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的主要原因；
集團企業(yè)財務(wù)管理手段相對落后、計算機設(shè)備陳舊、財務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用較少、財務(wù)信息無法實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理是公司資金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。
由于資金管理及其配套機制問題的存在，集團企業(yè)的財務(wù)狀況一度惡化，從而導(dǎo)致集團企業(yè)融資渠道受阻，資金鏈面臨斷裂，無力實施業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大和實體化建設(shè)，集團企業(yè)的發(fā)展幾乎停滯不前。各成員單位之間的資金使用存在旱澇不均的情況且成員單位在資金使用上存在諸多漏洞，使正常的經(jīng)營活動陷入困境，直接制約了企業(yè)的健康發(fā)展。
因此，集團企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定了這樣的理念：企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)，財務(wù)的重點在資金。同時確定當前面臨的急需解決的幾個問題是：如何實現(xiàn)事前預(yù)算與結(jié)算控制的結(jié)合？如何有效利用沉淀資金，加快資金周轉(zhuǎn)？資金集中后資金存量中有多少能調(diào)用以及資金集中后如何化解集中的大量工作以及資金結(jié)算與其他系統(tǒng)的關(guān)系？網(wǎng)上結(jié)算安全性如何保證？集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組在做了大量的調(diào)研和總結(jié)后，有效地實施了資金集中管理模式。
二、資金集中管理的必要性
資金集中管理主要是指集團企業(yè)各成員單位所收各類款項一律存入集團企業(yè)統(tǒng)一賬戶，成員單位的所有支出一律由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)控之下。這種管理模式有利于集中使用資金，提高資金使用質(zhì)量，在成員單位之間相互調(diào)劑余缺，最大限度地盤活企業(yè)內(nèi)部資金，減少銀行貸款規(guī)模，提高企業(yè)的信用等級和信譽。集團企業(yè)實施資金集中管理有著十分重要的意義。
�。ㄒ唬┵Y金集中管理是集團企業(yè)適應(yīng)激烈市場競爭的本身需求
前幾年，由于煤炭行業(yè)產(chǎn)品供大于求矛盾的突出，致使企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡，生產(chǎn)經(jīng)營困難重重。集中體現(xiàn)在資金使用上寅吃卯糧、捉襟見肘，為了解決這一矛盾，發(fā)揮資金的規(guī)模效益和對資金進行合理配置，一些集團企業(yè)開始采取資金集中管理模式。
�。ǘ┵Y金集中管理是集團企業(yè)資金合理配置的內(nèi)在要求
集團企業(yè)將資金集中管理后，可以將分散的資金積少成多、合理調(diào)配、統(tǒng)一安排，將資金用于最需要的地方。閑置的資金還可以用于實體化建設(shè)或其他投資，以實現(xiàn)資金效益的最大化。
�。ㄈ┵Y金集中管理是實現(xiàn)集團企業(yè)資金的整體運用效益的外在要求
市場競爭非常激烈，客觀上要求企業(yè)集中優(yōu)勢資金，通過統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來增強企業(yè)的整體實力，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，使企業(yè)以嶄新的形象參與市場競爭。這樣可以避免企業(yè)內(nèi)部各成員單位資金分散、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，提高企業(yè)的整體形象和資金的整體應(yīng)用效益，增強企業(yè)參與市場競爭的能力。
�。ㄋ模┵Y金集中管理是控制成本費用支出的客觀要求
由于集團企業(yè)各成員單位旱澇不均等原因，在資金使用上存在苦樂差異等現(xiàn)象。資金集中管理以后，集團企業(yè)可以對各成員單位的資金使用情況進行實時監(jiān)督、控制，對資金確實緊缺的單位，可以根據(jù)實際情況統(tǒng)籌安排。這樣，便保障了集團企業(yè)目標成本的順利完成，維護了集團企業(yè)的整體經(jīng)濟利益。
三、財務(wù)資金集中管理的模式
采用適合集團企業(yè)的資金管理模式，可以提高集團企業(yè)的資金使用率，降低資金使用成本；可以監(jiān)控集團企業(yè)各成員單位的資金狀況，防止發(fā)生支付危機，資金周轉(zhuǎn)不暢，保持資金良好的流動性，有利于集團企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題，是由其行業(yè)特點和資金運行規(guī)律決定的。高度集權(quán)的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮各成員單位的積極性。各成員單位在資金運作上過分依賴于集團企業(yè)，如果相關(guān)措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對市場的應(yīng)變能力。
對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團企業(yè)來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。集權(quán)程度較低的資金控制策略有利于調(diào)動各成員單位的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營能正常進行，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。集團企業(yè)只有根據(jù)自己的實際情況，把握資金管理的集權(quán)程度，才能使集團企業(yè)的資金聚而不死、分而不散、快而有序、動而平衡。
根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：
（一）集中監(jiān)控模式
集中監(jiān)控模式是集團企業(yè)不對各成員單位的資金管理進行干預(yù)，在資金使用和用途上給各成員單位以較大的自主權(quán)，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的資產(chǎn)。同時，集團企業(yè)對各成員單位的資金借貸規(guī)模和負債比率要嚴格控制。
�。ǘ┙y(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門，各成員單位均不單獨在銀行設(shè)立賬號。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)（資金的“三權(quán)”）均掌握在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中，資金的“三權(quán)”高度集中。
（三）現(xiàn)金集合庫模式
現(xiàn)金集合庫模式是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。
集團企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)營狀況、行業(yè)屬性和資金運行的特點，采用了現(xiàn)金集合庫模式。集團企業(yè)及其成員單位均在中國銀行開立賬戶，集團賬戶由結(jié)算中心管理，作為一級結(jié)算賬戶；各成員單位開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶。資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的中國銀行和集團結(jié)算中心自己根據(jù)需要或約定進行上劃和下?lián)堋?/p>
集團企業(yè)在集團結(jié)算中心為參加集中結(jié)算的成員單位建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄一、二級結(jié)算賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。成員單位從系統(tǒng)外收款時，資金從二級結(jié)算賬戶上劃到一級結(jié)算賬戶，集團結(jié)算中心增加該二級結(jié)算賬戶所對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額；成員單位向系統(tǒng)外付款時，資金從一級結(jié)算賬戶下?lián)艿蕉壗Y(jié)算賬戶，結(jié)算中心減少該二級結(jié)算賬戶所對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額。
通過全面實施資金集中管理系統(tǒng)，各成員單位的業(yè)務(wù)形成了緊密的整體。數(shù)據(jù)集中在集團企業(yè)，集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨時可以看到結(jié)算平臺上的資金動態(tài)；結(jié)算中心工作人員隨時可以處理成員單位通過網(wǎng)絡(luò)提交的付款委托；成員單位可以方便地對自己的資金進行查詢、支付、對賬。集團企業(yè)節(jié)省了大量的匯兌費用，充分利用了沉淀資金，解決了預(yù)算對結(jié)算的控制問題，也解決了將資金按時、按量自動回撥的問題。
四、集團企業(yè)財會部門與資金集中管理
集團企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需求，為達到資金分而不散、賬戶多而不亂并使資金動態(tài)的管理目標達到最優(yōu)化，集團企業(yè)通過建立內(nèi)部結(jié)算中心制度，調(diào)控資金運動發(fā)揮財務(wù)管理的能動性，適時地轉(zhuǎn)變和擴展傳統(tǒng)財務(wù)職能，將原來集管理、核算職能為一體的財會部門合理劃分為幾個層次。
�。ㄒ唬├秘攧�(wù)信息制定企業(yè)財務(wù)會計政策和內(nèi)部控制的參謀層
確定集團財務(wù)管理制度制定的依據(jù)、目的、使用范圍和實施方式；明確集團企業(yè)法人治理主體和關(guān)聯(lián)企業(yè)在財務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)；劃分集團企業(yè)權(quán)力機構(gòu)和決策機構(gòu)的財務(wù)權(quán)限，集團的籌資、投資決策和利潤分配權(quán)屬權(quán)力機構(gòu)。集團的決策機構(gòu)負責(zé)籌資、投資和利潤方案的指定、集團財會機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)會計規(guī)范以及財務(wù)負責(zé)人的任免。
�。ǘ⿲嵤┴攧�(wù)會計政策的執(zhí)行層
根據(jù)《會計法》、《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)內(nèi)部控制制度》和集團財務(wù)管理目標制定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度和實施細則。如預(yù)算管理制度、資金管理制度、資產(chǎn)管理制度、投資管理制度、擔(dān)保管理制度、費用管理制度、所有者權(quán)益管理制度、結(jié)算管理制度和稅務(wù)管理制度等。
�。ㄈ┻\用會計理論、會計方法的實務(wù)工作者
企業(yè)集團的會計實務(wù)工作者按照財政部《內(nèi)部會計控制規(guī)范》的要求，貫徹落實集團企業(yè)制定的財務(wù)部門職責(zé)權(quán)限及其財會人員管理制度，合理劃分職責(zé)權(quán)限，使不相容崗位相互分離，形成權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)控機制。
集團企業(yè)從財務(wù)管理機制上保證資金安全，降低資金風(fēng)險。結(jié)算中心成為內(nèi)部資金控制的實施者，既能通過對資金流向的實時監(jiān)控，又能控制費用的支出。實行實時資金管理審批制度的方式能夠了解和掌握所擁有的集團資金資源。其實質(zhì)上也就是使集團資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，統(tǒng)一采購、銷售。集團企業(yè)成員使用資金的時間差異和存量，也為內(nèi)部資金融通提供了可能。
五、資金集中管理與相關(guān)措施
集團企業(yè)在實施資金集中管理時，從財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作入手，狠抓財務(wù)管理規(guī)范化。同時，從最高端的財務(wù)管理出手，層層推進會計核算電算化、財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化和資金管理銀行化。
（一）基礎(chǔ)財務(wù)管理規(guī)范化
基礎(chǔ)財務(wù)管理的具體做法是實施三個統(tǒng)一，解決三大問題。三個統(tǒng)一是指“賬證表統(tǒng)一，核算辦法統(tǒng)一，會計制度統(tǒng)一”；解決三大問題是指清產(chǎn)核資、投資確權(quán)、解決遺留問題。
清產(chǎn)核資是將集團企業(yè)及其成員單位的資產(chǎn)進行盤點和清理，核實所有的往來賬戶；投資確權(quán)是將集團企業(yè)往來的每筆款項重新進行確認，是投資的記入投資賬戶，是借款的進行清理，重新辦理手續(xù)；解決遺留問題是將集團企業(yè)單方掛賬，或是歷史遺留問題，或是產(chǎn)權(quán)不清的問題，分別進行處理。在此基礎(chǔ)上，對所有成員單位重新進行內(nèi)部產(chǎn)權(quán)登記，集團企業(yè)與成員單位簽訂資產(chǎn)保值增值責(zé)任協(xié)議書。通過以上工作，規(guī)范和統(tǒng)一了會計基礎(chǔ)核算，摸清了家底，理清了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為實現(xiàn)財務(wù)管理信息化奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了有利條件。
（二）財務(wù)管理手段現(xiàn)代化
1.會計核算電算化
所有成員單位全部實行會計電算化，統(tǒng)一財務(wù)軟件，統(tǒng)一科目代碼，統(tǒng)一會計政策。會計核算統(tǒng)一財務(wù)軟件，加強了對企業(yè)財務(wù)資金的集中統(tǒng)一管理，有利于提高企業(yè)財務(wù)信息的真實性；有利于提高企業(yè)資金運作的透明度；有利于提高企業(yè)資金使用的效益；有利于提高整個企業(yè)的管理水平，加快與國際經(jīng)濟接軌。
2.財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化
首先是建立集團系統(tǒng)內(nèi)的局域網(wǎng)，將所有成員單位的財務(wù)全部聯(lián)網(wǎng)。在此基礎(chǔ)上，再實施三個聯(lián)網(wǎng)，即財務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的互聯(lián)、財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)、財務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的互聯(lián)。財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化解決了信息收集、加工、處理、匯總的問題，使財務(wù)數(shù)據(jù)變成了動態(tài)的信息。
財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化的特點主要體現(xiàn)在快、即、準、全、控�？�，就是快捷，成員單位的財務(wù)狀況在幾分鐘內(nèi)即可完成匯總；即，是即時，隨時可以提供集團企業(yè)的財務(wù)報表；準，準確，財務(wù)數(shù)據(jù)的處理、收集、匯總?cè)坑捎嬎銠C自動完成；全，全面，財務(wù)報表、報表附注、財務(wù)分析可自動生成；控，監(jiān)控，對成員單位的賬、證、表及資金流向、經(jīng)營情況、財務(wù)狀況做到盡收眼底。
3.資金管理銀行化
資金管理銀行化就是在集團內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，實行收支兩條線和資金的有償使用。這樣做的目的，是集中管理資金，統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)配；是盤活子公司存量資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率；是節(jié)約財務(wù)費用，監(jiān)控資金使用。
（三）實施全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量控制要素，強調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量的高度集中，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠和各項費用支出受控；根據(jù)“以收定支”的辦法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行賬戶，收入由資金結(jié)算中心統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)集團資金情況由資金結(jié)算中心統(tǒng)一安排；通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。
在對年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周資金收支計劃，對成員單位的資金收支計劃進行動態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運用的及時、高效；通過結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，有效實現(xiàn)資金時間價值。將成員單位銀行賬戶集中至結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理銀行收支業(yè)務(wù)，以自動劃款方式實現(xiàn)“限額”管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至最低。
六、資金集中管理應(yīng)用評價
（一）實行資金集中管理，有利于用活資金，加速周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益
結(jié)算中心把集團企業(yè)分散的資金集中起來，統(tǒng)一籌劃集團內(nèi)部資金的使用，及時調(diào)劑余缺，使資金的使用趨于合理，整體資金的有效使用率達到95%.2005年底，集團企業(yè)業(yè)務(wù)量達到了3000萬噸，增加了4個億的流動資金周轉(zhuǎn)額。
自從集團企業(yè)實施資金集中管理以后，每年能減少銀行貸款3個多億，節(jié)約財務(wù)費用2000多萬，同時減少了各成員單位在人力、物力和財力上的支出，大大節(jié)約了其他費用，從而增加了集團企業(yè)的收益。由于與銀行實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，對于集團企業(yè)賬戶上的結(jié)余資金，可以在一天或七天以后才需要的情況下及時通知銀行，進行理財，銀行存款利率可提高50%.同時，集團企業(yè)對各成員單位的資金流向和使用狀況做到了隨時監(jiān)控，有效規(guī)避了財務(wù)風(fēng)險，減少了潛在的損失，增加了企業(yè)的利潤。
（二）實行資金集中管理，有利于保證營運資金不被挪用
過去，按資金預(yù)算籌集資金，總是存在不夠用的問題。其根本原因是缺乏監(jiān)控手段，營運資金存在挪用的現(xiàn)象，舊賬未清又欠新賬。結(jié)算中心運行后，實施了有效的監(jiān)督和控制，扭轉(zhuǎn)了這種局面。只要按預(yù)算籌集資金，營運資金就可以得到保證。
�。ㄈ⿲嵭匈Y金集中管理，有利于加強財務(wù)紀律
財務(wù)結(jié)算中心發(fā)揮監(jiān)督職能，對每一項結(jié)算業(yè)務(wù)按照審核操作程序嚴格審查，保證了結(jié)算業(yè)務(wù)的真實性、合法性和財務(wù)信息的可靠性、相關(guān)性；有效地抑制了盲目投資和計劃外工程；減少了違紀現(xiàn)象的發(fā)生。
�。ㄋ模⿲嵭匈Y金集中管理，提高了信息反饋功能，有利于加強宏觀控制
資金結(jié)算中心基本能夠做到：各開戶單位內(nèi)部結(jié)算存款清楚、資金轉(zhuǎn)移情況清楚、累計資金收入和資金支出情況清楚。結(jié)算中心每天或隨時將這些重要信息反饋給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，有利于領(lǐng)導(dǎo)正確決策，及時調(diào)整資金投向。
（五）實行資金集中管理，有利于全面、真實地反映成員單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果
資金集中管理提高了財會人員的工作地位和相應(yīng)身份，從體制上保證了財務(wù)會計監(jiān)督的獨立性，保證其嚴格按國家有關(guān)規(guī)定辦理各項會計業(yè)務(wù)；確保了會計核算的統(tǒng)一性、真實性、準確性，有效避免了做假賬、賬外設(shè)賬、虛盈實虧、資產(chǎn)流失、亂擠亂攤成本、私設(shè)小金庫等不良現(xiàn)象，為領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供了真實完整的會計核算資料。
