現(xiàn)代航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)，在業(yè)務(wù)方面除了船隊(duì)經(jīng)營之外，還涉及到貨運(yùn)代理、船舶代理、物流、修造船等綜合的與航運(yùn)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，在企業(yè)組織架構(gòu)方面已經(jīng)形成多層次的樹型結(jié)構(gòu)，以資本為紐帶構(gòu)成多級次的企業(yè)集團(tuán)，在地域分布方面呈現(xiàn)點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)，所屬企業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模較大的分布在主要的港口城市，代理和物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地。由于航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化、級次多、地域廣的特點(diǎn)，資金分散在下屬的不同層次的企業(yè)中，而母子公司制決定了各家所屬企業(yè)都是獨(dú)立的企業(yè)法人，各家企業(yè)都對各自的資金有合法和獨(dú)立的支配權(quán)，資金集中管理成為航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容和職責(zé)。
一、航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性
1.調(diào)劑資金余缺的需要
航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中每天都發(fā)生大量的資金流入和流出，發(fā)生資金盈余和短缺，如何降低企業(yè)集團(tuán)的資金成本、提高資金使用效率，成為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重要課題。許多國際著名企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施集中化管理，總部可以隨時(shí)掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流動。航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營船隊(duì)的企業(yè)背負(fù)較大的銀行債務(wù)，需要穩(wěn)定的現(xiàn)金流來支持對外還本付息，航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還有貨運(yùn)代理、船舶代理、物流、修船等經(jīng)營其他業(yè)務(wù)的所屬企業(yè)，這些企業(yè)承擔(dān)較少的銀行債務(wù)，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)較快，而且資金存量的規(guī)模較大，是集團(tuán)內(nèi)部資金集中的資源。航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)的資金不集中，將存在一方面承擔(dān)較大的債務(wù)，另一方面存在大量貨幣資金的問題，出現(xiàn)貨幣資金總量和銀行貸款規(guī)模雙高的不合理現(xiàn)象。資金集中管理可以在集中企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的基礎(chǔ)上，由總部統(tǒng)籌分配，控制資金投向，傾向于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)，有助于有效利用沉淀資金，用于償還銀行債務(wù)和企業(yè)投資。
2.控制債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要
由于航運(yùn)企業(yè)屬于以投入大、產(chǎn)出慢為特征的產(chǎn)業(yè)，船舶資產(chǎn)的原始投入資金量巨大，投入運(yùn)營后的回報(bào)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)才能實(shí)現(xiàn)，而購置船舶資產(chǎn)主要依靠銀行貸款，所以航運(yùn)企業(yè)一般來講是背負(fù)較高負(fù)債的企業(yè)，銀行貸款還本付息是航運(yùn)企業(yè)現(xiàn)金流支出的重要組成部分，而航運(yùn)企業(yè)還不得不面對航運(yùn)市場的周期性變化。從歷史來看，航運(yùn)市場有波峰也有波谷，但是銀行貸款的還本付息是必須按年進(jìn)行的，在航運(yùn)市場跌入波谷時(shí)，航運(yùn)企業(yè)的現(xiàn)金流將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，在融資能力下降的時(shí)候，能夠依靠企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流進(jìn)行周轉(zhuǎn)是企業(yè)生存下去的條件。航運(yùn)企業(yè)的高額銀行債務(wù)不能無限制擴(kuò)大，合理的負(fù)債水平能發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，過高的負(fù)債將帶來債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。航運(yùn)企業(yè)降低債務(wù)規(guī)模，除了單戶企業(yè)利用經(jīng)營凈流入資金及時(shí)歸還銀行債務(wù)之外，作為企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該統(tǒng)籌調(diào)動全集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，集中資金，統(tǒng)一調(diào)配，利用閑余資金歸還銀行貸款，壓縮債務(wù)規(guī)模，滿足對外還本付息的需要，控制債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的需要
在資金分散管理的情況下，母公司對子公司、公司管理層對各資金運(yùn)動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金的流向與控制脫節(jié)，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級公司的資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是力圖解決但又很難解決好的問題。不少母公司難以及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)資金變動情況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。盡管企業(yè)在內(nèi)部設(shè)置了專門的監(jiān)督部門，也制定了多種監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時(shí)有效地發(fā)揮作用。要實(shí)現(xiàn)對所屬企業(yè)進(jìn)行事先監(jiān)督，防范違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，資金集中管理是有效的手段，是企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的核心，控制住所屬企業(yè)的現(xiàn)金流量和流向，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各級公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
4.減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的需要
實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部的資金集中管理，可以有效集中集團(tuán)內(nèi)部資金，使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦�，可以達(dá)到有效減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。
二、航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的方式
1.建立資金集中管理的組織機(jī)構(gòu)
航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，需要集團(tuán)行政領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，首先要建立集團(tuán)行政領(lǐng)導(dǎo)掛帥的資金集中管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施工作。針對航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的分布特點(diǎn)，選擇所屬企業(yè)集中的城市設(shè)立資金集中管理的專門機(jī)構(gòu)，由其負(fù)責(zé)資金集中管理的日常工作，按區(qū)域劃分對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的資金集中管理工作。由于企業(yè)集團(tuán)在管理要求、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和集團(tuán)控制力度等方面存在差異，采用的資金管理方式也不同，主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支、資金監(jiān)管、財(cái)務(wù)公司、資金余額集中和收支兩條線等模式。無論采用哪種資金管理模式，都應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部成立專門的資金管理部門。資金管理部門負(fù)責(zé)管理集團(tuán)內(nèi)外的資金流動，進(jìn)行資金運(yùn)作、資金分析和資金監(jiān)控。根據(jù)采取的模式不同資金管理部門的名稱也存在差異，本文將資金集中管理機(jī)構(gòu)簡稱為資金中心。
2.依托銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)建立資金的集中管理平臺
目前全國的銀行眾多，除了工農(nóng)中建四大傳統(tǒng)的國有銀行，還有其他的股份制銀行，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)開戶分散不利于資金的集中管理，需要對所屬企業(yè)的銀行賬戶進(jìn)行清理，為資金集中管理創(chuàng)造條件。針對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金結(jié)算的特點(diǎn)和要求，由集團(tuán)選擇兩到三家資信高、服務(wù)好的銀行，作為集團(tuán)資金集中管理的合作銀行，在統(tǒng)一賬戶的基礎(chǔ)上，做到依托合作銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理。合作銀行為企業(yè)集團(tuán)提供的是現(xiàn)金管理系統(tǒng)的產(chǎn)品，現(xiàn)金管理系統(tǒng)是在企業(yè)追求現(xiàn)金管理最優(yōu)規(guī)模和方式的過程中逐步形成的，一種基于商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營、電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)繁榮的新型理財(cái)工具�，F(xiàn)金管理服務(wù)是指銀行協(xié)助企業(yè)對現(xiàn)金、銀行存款及貨幣等價(jià)物等廣義現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，在保證流動性的基礎(chǔ)上，使客戶減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金使用效率，使財(cái)務(wù)控制更易實(shí)現(xiàn)。銀行日趨成熟的現(xiàn)金管理系統(tǒng)產(chǎn)品為航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)搭建資金集中管理平臺創(chuàng)造了有利的條件。
3.根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)選擇不同的資金集中管理模式
資金管理模式受企業(yè)的管理體制、企業(yè)的發(fā)展階段以及管理文化等因素的影響。企業(yè)的資金管理必然與企業(yè)整體的管理體制相協(xié)調(diào)。集權(quán)管理體制的企業(yè)必然不會下放其資金管理權(quán)這一重要的管理權(quán)，反之，實(shí)行分權(quán)制管理的企業(yè)也偏向于下放資金管理權(quán)。在發(fā)展初期，企業(yè)的規(guī)模及管理的跨度不大，管理總部有能力采用集權(quán)管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的程度，規(guī)模和管理跨度增大，集權(quán)式管理無法適應(yīng)新的環(huán)境，企業(yè)偏向于分權(quán)式。企業(yè)的文化也會影響資金管理模式，歐美公司的“自由民主”思想使它們一般尊重有著獨(dú)立法人地位的子公司的經(jīng)營決策，相反，東方的文化則易于使企業(yè)采用集權(quán)制。
統(tǒng)收統(tǒng)支模式：所屬企業(yè)不在銀行開立自己的賬戶，所屬企業(yè)的所有收支都在資金中心的集中賬戶上統(tǒng)一進(jìn)行。統(tǒng)收統(tǒng)支模式適用于集團(tuán)對同一區(qū)域全資分公司的資金管理，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在資金中心，可以最有效的集中開戶單位資金，提高資金流轉(zhuǎn)效率，有效的控制資金流出，但是與賬戶實(shí)名制相違背，當(dāng)下屬企業(yè)一旦發(fā)生法律糾紛時(shí)，將導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的銀行賬戶被封存。
資金監(jiān)管模式：各所屬企業(yè)自行管理銀行賬戶，資金中心通過網(wǎng)銀系統(tǒng)監(jiān)管所屬企業(yè)的資金信息，并在需要使用資金時(shí)，向相關(guān)的所屬企業(yè)調(diào)用。資金監(jiān)管模式適用于資金管理初級階段或集團(tuán)控制比較松散的集團(tuán)企業(yè)，不改變開戶單位的資金管理權(quán)，可以做到賬戶風(fēng)險(xiǎn)分離，集團(tuán)公司只是在需要時(shí)才調(diào)用所屬企業(yè)的資金，但是只解決了對所屬企業(yè)的資金信息進(jìn)行監(jiān)管的問題，對其他資金管理問題缺乏有效的手段。
財(cái)務(wù)公司模式：在集團(tuán)內(nèi)部成立財(cái)務(wù)公司，行使商業(yè)銀行的職能。我國財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立。財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，可以通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)，可以發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本，可以將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。財(cái)務(wù)公司模式適用于對集中控制要求不高的集團(tuán)企業(yè)，財(cái)務(wù)公司和所屬企業(yè)之間是同一集團(tuán)的平級下屬企業(yè)，財(cái)務(wù)公司沒有對開戶單位資金的控制權(quán)，所屬企業(yè)可以根據(jù)需要將閑置的資金存入財(cái)務(wù)公司，并可向財(cái)務(wù)公司申請貸款。財(cái)務(wù)公司是資金操作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，不能對資金支出提供監(jiān)控，財(cái)務(wù)公司通常是獨(dú)立核算的企業(yè)，在運(yùn)作過程中難以兼顧集團(tuán)整體利益。
資金余額集中模式：集團(tuán)設(shè)立資金集中賬戶，保留下屬企業(yè)的銀行賬戶，對所屬企業(yè)的銀行賬戶設(shè)置資金限額，當(dāng)資金超過上限時(shí)，通過銀行網(wǎng)絡(luò)，將資金自動匯集到集團(tuán)公司賬戶，當(dāng)資金低于下限時(shí)，集團(tuán)公司可根據(jù)需要將資金從集團(tuán)賬戶下?lián)艿较聦贆C(jī)構(gòu)賬戶。資金余額集中模式適用于有異地成員單位的集團(tuán)公司資金集中管理，適當(dāng)集中了所屬企業(yè)的資金，所屬企業(yè)在限額內(nèi)有資金的使用權(quán)，能適當(dāng)減少資金集中對所屬企業(yè)日常經(jīng)營的影響，但是設(shè)置賬戶限額將造成一定的資金沉淀，對所屬企業(yè)限額內(nèi)的資金使用缺乏監(jiān)控，資金頻繁劃撥產(chǎn)生額外的手續(xù)費(fèi)。
收支兩條線管理模式：所屬企業(yè)在合作銀行開立收取運(yùn)費(fèi)等資金流入的專門賬戶，收入賬戶只能流入資金不能支付，企業(yè)的收入賬戶與集團(tuán)資金中心設(shè)立的集中賬戶之間設(shè)置關(guān)聯(lián)，要求合作銀行每天營業(yè)終了將企業(yè)收入賬戶內(nèi)的資金全部轉(zhuǎn)入集中賬戶，將企業(yè)收入銀行賬戶清零。為保證企業(yè)對外支付的需求，企業(yè)可在合作銀行開立支出賬戶，支出賬戶可以設(shè)定零余額，也可以根據(jù)實(shí)際需要設(shè)定賬戶資金限額，企業(yè)日常支出在經(jīng)資金集中管理機(jī)構(gòu)審核確認(rèn)后可以對外支付。收支兩條線管理模式適用于管理高度集中的集團(tuán)企業(yè)，能有效的平衡內(nèi)部資金，調(diào)節(jié)資金余缺，集團(tuán)一切收支都在資金中心的監(jiān)控下進(jìn)行，符合賬戶實(shí)名制的要求，最大限度地集中了所屬企業(yè)的資金，集團(tuán)對所屬企業(yè)的資金收支有高度的控制權(quán)，能最大限度地防范資金風(fēng)險(xiǎn)，但是賬戶之間資金往來頻繁，存在一定的結(jié)算成本，操作不當(dāng)時(shí)，可能影響所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。
三、航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的保證
1.行政命令與市場機(jī)制相結(jié)合
企業(yè)管理的機(jī)制是影響資金集中管理的重要因素，資金集中管理涉及到集團(tuán)利益與所屬企業(yè)的個(gè)體利益之間的平衡問題，要解決集團(tuán)利益與企業(yè)個(gè)體利益的矛盾和沖突，必須在企業(yè)管理機(jī)制上著手，通過行政命令的手段強(qiáng)制推行資金的集中管理，在人事任免、績效考核上對資金集中管理給予制度上的保證。在內(nèi)部行政命令之外，為緩減集團(tuán)與所屬企業(yè)之間的利益沖突，也需要引進(jìn)市場化的機(jī)制，在存款利率、手續(xù)費(fèi)等方面，參照市場標(biāo)準(zhǔn)，給予所屬企業(yè)相應(yīng)的利益所得。行政命令與市場機(jī)制相結(jié)合，既在制度和約束機(jī)制上保證資金集中管理的推行，又在一定程度上保持所屬企業(yè)的積極性和自覺性，為資金集中管理創(chuàng)造良好的條件�！ 。ㄏ罗D(zhuǎn)第35頁）
2.建設(shè)資金集中管理的信息系統(tǒng)
航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)由于其業(yè)務(wù)和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，使得資金的流動變得更加難以準(zhǔn)確預(yù)測和控制，財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是脫離信息技術(shù)支持，在手工環(huán)境下是難以實(shí)現(xiàn)資金集中管理的，主要表現(xiàn)在：運(yùn)用手工的方式進(jìn)行對內(nèi)對外的資金收付和轉(zhuǎn)賬處理，填制大量業(yè)務(wù)單據(jù)，工作量大，操作程序復(fù)雜，人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，資金信息缺乏可靠性和及時(shí)性；企業(yè)和銀行之間缺乏協(xié)調(diào)，銀行的電子轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)的服務(wù)無法與企業(yè)很好地結(jié)合；資金監(jiān)控滯后，集團(tuán)公司缺少有力的監(jiān)控手段和工具，下屬企業(yè)幾乎完全獨(dú)立地處理自身的資金管理事宜，獨(dú)立對外籌資，自行使用和支配資金。建設(shè)完善的信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金集中管理的基礎(chǔ)，在保證資金安全的前提下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算的電子化，一方面提高資金結(jié)算業(yè)務(wù)的工作效率，另一方面提高資金結(jié)算的準(zhǔn)確率，減少差錯(cuò)。
3.完善的資金預(yù)算機(jī)制
準(zhǔn)確的資金預(yù)算是資金集中管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進(jìn)有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)。在資金集中管理的體系中，資金預(yù)算的授權(quán)、審批和考核權(quán)利都應(yīng)集中在公司總部的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)的一切收支都納入預(yù)算管理，把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，發(fā)揮預(yù)算對實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)全過程的控制和協(xié)調(diào)作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。
4.高素質(zhì)的人才隊(duì)伍
集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)是具體執(zhí)行資金集中的組織，集團(tuán)實(shí)行資金集中管理能否達(dá)到應(yīng)有的效果，集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)的工作至關(guān)重要。集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)需要一批具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識、熟悉航運(yùn)業(yè)務(wù)、了解金融常識的專門人才，以應(yīng)對日常業(yè)務(wù)單證的審核、資金結(jié)算業(yè)務(wù)的處理、會計(jì)核算以及對所屬企業(yè)資金收支業(yè)務(wù)的監(jiān)控。集團(tuán)資金集中管理需要多層次的人才，既需要綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)的業(yè)務(wù)和所屬企業(yè)之間的關(guān)系，也需要責(zé)任心強(qiáng)、主要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，為所屬企業(yè)提供高效的資金結(jié)算服務(wù)，同時(shí)執(zhí)行集團(tuán)對所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。
航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，可以顯著提高資金運(yùn)營效率，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低委托代理成本和集團(tuán)公司內(nèi)部交易費(fèi)用，為鞏固和完善現(xiàn)代企業(yè)制度及規(guī)范的母子公司體制，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體目標(biāo)與健康發(fā)展，創(chuàng)造了管理上的有力保障。
