基于價(jià)值鏈管理的新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略專題 案例二
未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)；而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的競(jìng)爭(zhēng)。
1999年至2004年，國(guó)內(nèi)民航總周轉(zhuǎn)量的增長(zhǎng)一直高于同期GDP增長(zhǎng)水平7～8個(gè)百分點(diǎn)，根據(jù)民航總局預(yù)測(cè)，本世紀(jì)頭20年中國(guó)航空運(yùn)輸平均增長(zhǎng)速度將保持在10%左右，而波音公司2004年預(yù)測(cè)發(fā)布的《全球航空貨運(yùn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)》稱，從現(xiàn)在至2021年間，中國(guó)國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)市場(chǎng)將以每年10.3%的速度保持增長(zhǎng)。
巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)到來(lái)的同時(shí)，也帶來(lái)了同樣巨大的挑戰(zhàn)。我國(guó)政府已加大了對(duì)航空貨運(yùn)的政策支持，一方面開(kāi)放部分城市貨運(yùn)第五航權(quán)；另一方面，亦通過(guò)降低貨運(yùn)航空市場(chǎng)門檻，鼓勵(lì)外資、民營(yíng)資本進(jìn)入國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)市場(chǎng)。
2002年8月1日起，《外商投資民用航空業(yè)規(guī)定》正式實(shí)施，外商投資航空運(yùn)輸業(yè)的政策障礙基本排除。 隨著我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)近年來(lái)的迅猛發(fā)展，航空等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域漸受追捧，2004年民航總局放寬市場(chǎng)準(zhǔn)入范圍，批準(zhǔn)了以民營(yíng)資本籌建運(yùn)輸航空公司。
此外，從行業(yè)環(huán)境看，本世紀(jì)初以來(lái)，航空貨運(yùn)與支線航空成為行業(yè)發(fā)展熱點(diǎn)。而我國(guó)幅員遼闊，各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，是最適宜發(fā)展支線航空運(yùn)輸?shù)膰?guó)家之一。因此，以貨運(yùn)、支線和低成本航空為代表的業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變成為趨勢(shì)。
競(jìng)爭(zhēng)加劇和行業(yè)業(yè)務(wù)模式的變化，使得像中航材的一批本土國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始紛紛告別了壟斷經(jīng)營(yíng)時(shí)期以航材進(jìn)口貿(mào)易為主業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)策略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，尋找新的發(fā)展空間。
后壟斷時(shí)期業(yè)務(wù)模式整合
調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈之前，中航材的業(yè)務(wù)分散于航空產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)板塊不清晰，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力；集團(tuán)公司下屬各業(yè)務(wù)實(shí)體眾多且運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，缺乏應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)�；谶@種現(xiàn)狀，中航材從調(diào)整產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈入手，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整作了充分準(zhǔn)備。
Step1 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析
在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)內(nèi)外航空業(yè)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)都不約而同地利用價(jià)值鏈上的相關(guān)業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大自己的影響和穩(wěn)固自身在市場(chǎng)中的地位�；诖耍泻讲膶�(duì)國(guó)內(nèi)民用航空產(chǎn)業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的自身獨(dú)特價(jià)值鏈及國(guó)際航空業(yè)巨頭的業(yè)務(wù)布局進(jìn)行了充分分析，并在此基礎(chǔ)上確定了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的調(diào)整策略。
詳細(xì)的分析顯示，無(wú)論是行業(yè)巨無(wú)霸波音、空客、GE，還是國(guó)內(nèi)的三大航空運(yùn)輸集團(tuán)，在行業(yè)價(jià)值鏈上的專業(yè)分工選擇跨度都很大，它們各自利用多年積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與網(wǎng)絡(luò)資源在價(jià)值鏈上展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
Step2 市場(chǎng)環(huán)境分析
面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的巨大變化，中航材從客戶、市場(chǎng)和供應(yīng)商三個(gè)方面隨市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了重新梳理。
基于航空產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的延伸，以及在航材分銷與服務(wù)環(huán)節(jié)的橫向?qū)I(yè)化發(fā)展上，是一條可行的發(fā)展模式。由于中航材的各項(xiàng)業(yè)務(wù)位于航空產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的中間一段，受制于前后兩端的生產(chǎn)商和用戶，若想盡快取得成功，必須繼承已有的資源優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上尋覓力所能及的業(yè)務(wù)組合模式。
因此，中航材在航空產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置和可以選擇的業(yè)務(wù)組合所示，其中基于航材貿(mào)易與服務(wù)鏈條的航材分銷是核心業(yè)務(wù)，進(jìn)出口貿(mào)易、航空租賃和MRO是主要業(yè)務(wù)，而航材制造、航材物流和航空培訓(xùn)等其他業(yè)務(wù)為輔助業(yè)務(wù)。
在此分析基礎(chǔ)上，中航材將其愿景目標(biāo)確定為“成為航空業(yè)界值得信賴的、以航空服務(wù)與保障為主業(yè)的綜合性服務(wù)提供商”。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
Step1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
價(jià)值鏈的調(diào)整使得中航材必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。從側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，轉(zhuǎn)向充分利用企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)并抓住外部環(huán)境來(lái)發(fā)展自己，能夠不斷提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
首先基于SWOT環(huán)境分析，中航材利用了先進(jìn)的財(cái)務(wù)分析手段對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了全面的分析。
基于SWOT的分析結(jié)果，制訂扭轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，力圖實(shí)現(xiàn)“利益相關(guān)者價(jià)值最大化”是中航材一種現(xiàn)實(shí)的選擇。就是要充分分析評(píng)估面臨新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，盡快培養(yǎng)與建立自身的各項(xiàng)能力，逐步扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念不清、執(zhí)行不利的狀況，全面完成與市場(chǎng)接軌、與業(yè)務(wù)配合、與組織協(xié)調(diào)，配合轉(zhuǎn)型期實(shí)際的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
Step2 業(yè)務(wù)模塊分類解析
確定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略后，首先就是利用波士頓矩陣法將集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型期間的各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分類以厘清企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題并找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位，根據(jù)波士頓矩陣法的劃分對(duì)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行分析。
�。�1） 高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題型”業(yè)務(wù)。
該行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場(chǎng)份額較低，能夠生成的資金較少。航空租賃、航材分銷以及部分MRO業(yè)務(wù)（初步介入的業(yè)務(wù)）即屬于此類業(yè)務(wù)。
�。�2）高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)。
這類業(yè)務(wù)應(yīng)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額，在增長(zhǎng)和盈利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。轉(zhuǎn)型期內(nèi)中航材正值業(yè)務(wù)調(diào)整，似乎并沒(méi)擁有純粹意義上的該類業(yè)務(wù)，部分市場(chǎng)占有率較高且成熟的MRO業(yè)務(wù)可以歸入此類。
�。�3）低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金�！睒I(yè)務(wù)。
這類業(yè)務(wù)處于成熟的低增長(zhǎng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率很高，本身需要投資較少，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。集團(tuán)的外貿(mào)進(jìn)口、工業(yè)合作以及航空培訓(xùn)業(yè)務(wù)目前可以視為該類業(yè)務(wù)。
�。�4）低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)。
這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)極小，不能成為企業(yè)主要資金的來(lái)源。如果這類業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)己徹底失敗，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。集團(tuán)內(nèi)IT、餐飲以及客貨運(yùn)代理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)即屬于此類業(yè)務(wù)。
Step3 制定分業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
在對(duì)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行了條分縷析的基礎(chǔ)上，中航材制定了分業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
針對(duì)轉(zhuǎn)型期間業(yè)務(wù)模式多樣、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變過(guò)程可能出現(xiàn)的問(wèn)題，中航材對(duì)轉(zhuǎn)型前和轉(zhuǎn)型期間公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體特點(diǎn)進(jìn)行了分析。之后，對(duì)各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)適當(dāng)區(qū)分，并采取區(qū)別對(duì)待的辦法制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，規(guī)定不同的目標(biāo)，并按合適的比例分配資金、人員和其他資源。
Step4 確定轉(zhuǎn)型期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)
經(jīng)過(guò)對(duì)比轉(zhuǎn)型前和轉(zhuǎn)型期間財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容，按照由外到內(nèi)、由表及里的順序給出了處于轉(zhuǎn)型期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)工作規(guī)劃。
從中航材的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型后企業(yè)管理戰(zhàn)略的核心部分，在對(duì)各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)適當(dāng)區(qū)分，采取區(qū)別對(duì)待的原則是制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略后，必須迅速將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動(dòng)，包括制訂年度目標(biāo)，制訂政策，配置資源，改制與重組，推廣激勵(lì)約束機(jī)制等。更重要的是，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功離不開(kāi)相對(duì)成熟的治理結(jié)構(gòu)，在高效率治理結(jié)構(gòu)的保證下才能使企業(yè)制定出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也才能以較低的成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。
