企業(yè)集團(tuán)為謀求企業(yè)價(jià)值的最大化，實(shí)行產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。兩權(quán)的分離決定了其管理職能不僅限于集團(tuán)總部自身，還包括對(duì)子公司及其它成員企業(yè)的管理與控制，從而形成一個(gè)由多級(jí)管理主體（法人）、多級(jí)管理層次和多級(jí)管理對(duì)象構(gòu)成的全方位管理體系。這種管理體系將隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的壯大和企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整而不斷地變化。管理體制組織架構(gòu)的復(fù)雜性與多變性，給財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮提出了挑戰(zhàn)。作為決策支持系統(tǒng)之一的財(cái)務(wù)管理職能如何適應(yīng)市場(chǎng)變化和發(fā)展，適應(yīng)大中型企業(yè)管理決策的需要，是企業(yè)管理人員，尤其是財(cái)務(wù)管理人員普遍關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。目前，許多大中型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的組織形式與職能劃分粗略，其作用有限�；谶@一現(xiàn)狀，筆者提出將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能劃分為集團(tuán)財(cái)務(wù)總部、各經(jīng)營(yíng)單位和各操作層三個(gè)層次。通過(guò)職能分層劃分，合理地界定三個(gè)層次的管理職責(zé)與管理目標(biāo)，明確責(zé)權(quán)利和獎(jiǎng)懲制度，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作目標(biāo)。
集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的職能
集團(tuán)財(cái)務(wù)總部代表公司對(duì)全公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，它是從公司的整體利益出發(fā)，對(duì)公司理財(cái)文化進(jìn)行全方位的規(guī)劃設(shè)計(jì)，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行策劃與實(shí)施，制定或引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，并通過(guò)其運(yùn)用來(lái)推動(dòng)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)在各層次理財(cái)主體的有效實(shí)施。其主要職能表現(xiàn)在五個(gè)方面：
1.倡導(dǎo)和建設(shè)公司理財(cái)文化。
現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化建設(shè)。作為企業(yè)文化核心組成部分的企業(yè)理財(cái)文化，其形成要靠集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的大力倡導(dǎo)。企業(yè)理財(cái)文化包括理財(cái)?shù)木裎幕�、制度文化和物質(zhì)文化三個(gè)層次。財(cái)務(wù)總部要在企業(yè)中倡導(dǎo)廣開(kāi)財(cái)源、節(jié)支節(jié)流的理財(cái)精神，創(chuàng)造誠(chéng)信、寬松、融洽的理財(cái)氛圍，增強(qiáng)堅(jiān)持原則、遵循準(zhǔn)則的意識(shí)，形成獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的制度和激勵(lì)機(jī)制，使整個(gè)管理系統(tǒng)成為“三層合一”的能動(dòng)的有機(jī)體。
2.參與公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與定位。
公司財(cái)務(wù)總部在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定、選擇和組織實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著重要作用，表現(xiàn)為加工整理基礎(chǔ)資料，為制定戰(zhàn)略提供信息支持，發(fā)揮咨詢(xún)參謀作用。在戰(zhàn)略定位中的作用表現(xiàn)為準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確定位取決于三個(gè)方面：一是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)的發(fā)展速度。這就要求財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)能力及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率有充分的了解，并做出準(zhǔn)確的分析判斷；二是企業(yè)的融資能力，它雖受制于市場(chǎng)對(duì)企業(yè)未來(lái)價(jià)值的預(yù)期、企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上的經(jīng)濟(jì)地位與企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，但對(duì)于一般的大中型企業(yè)集團(tuán)而言，它可以根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)能力，從擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中慎重選擇一種適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，何時(shí)選擇何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不僅僅是決策層的事，更應(yīng)該是公司財(cái)務(wù)總部的事，財(cái)務(wù)總部應(yīng)通過(guò)合理的資本運(yùn)作，對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行定性分析評(píng)價(jià)，合理分配使用自身的融資能力，以實(shí)現(xiàn)資本的保值、增值與擴(kuò)張；三是做好投資項(xiàng)目的規(guī)劃，即對(duì)外資本投資和對(duì)內(nèi)部固定資本、流動(dòng)資本的整體投資規(guī)劃，投資項(xiàng)目的可行性研究或評(píng)估、投資與融資能力及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須考慮的問(wèn)題。
3.財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能。
財(cái)務(wù)總部通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)進(jìn)行日常管理。預(yù)算的編制是一個(gè)自上而下、自下而上的反復(fù)過(guò)程。其決策權(quán)掌握在集團(tuán)總部，具體由公司財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，各經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施。財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整權(quán)及最終考評(píng)獎(jiǎng)懲權(quán)也應(yīng)由財(cái)務(wù)總部來(lái)行使。
4.資金運(yùn)作中心管理職能。
全方位管理資金的變化與走向，是建立現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)管理模式的關(guān)鍵所在。財(cái)務(wù)總部應(yīng)重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手：一是建立預(yù)算管理制度，重點(diǎn)圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，全面安排預(yù)算，做好預(yù)算監(jiān)測(cè)，實(shí)行全面控制，對(duì)銷(xiāo)售、損益、成本、費(fèi)用、現(xiàn)金、投資等進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是建立資金統(tǒng)一調(diào)度制度，針對(duì)資金流向，對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)實(shí)行全過(guò)程的價(jià)值管理，制定管理制度，確保資金的保值和增值；三是建立資金運(yùn)作監(jiān)控制度，對(duì)資金的動(dòng)態(tài)變化，諸如籌借、投入、產(chǎn)出等，都要做好分析、控制和管理，防止產(chǎn)生資金負(fù)效應(yīng)。
5.確立自立理財(cái)?shù)男б婺繕?biāo)考核機(jī)制。
財(cái)務(wù)職能分層劃分的主要目的是在各層次實(shí)行集中化管理，確保效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，總部財(cái)務(wù)對(duì)各層次要用效益目標(biāo)考核機(jī)制來(lái)約束。應(yīng)建立效益目標(biāo)考核機(jī)制，提高各層次財(cái)務(wù)管理的能動(dòng)性，以最小的消耗獲得最大的效益。
各經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)職能
各經(jīng)營(yíng)單位在集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中處于中心環(huán)節(jié)。作為利潤(rùn)中心，各經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)應(yīng)在上下垂直的管理控制與自身水平的決策與支持中保持動(dòng)態(tài)的平衡，根據(jù)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與本單位經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀制定自身的財(cái)務(wù)規(guī)劃，通過(guò)參與經(jīng)營(yíng)決策為本單位作好參謀，通過(guò)流程型的財(cái)務(wù)控制實(shí)現(xiàn)對(duì)各操作層次的管理與服務(wù)。
1.財(cái)務(wù)規(guī)劃職能。
各經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)規(guī)劃是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在各經(jīng)營(yíng)單位的具體化，它依托經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而制定，包括開(kāi)源與節(jié)流兩個(gè)方面。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天 ，各經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)更加關(guān)注現(xiàn)金流，合理安排資金的需要量，并結(jié)合集團(tuán)總部制定的財(cái)務(wù)預(yù)算與利潤(rùn)目標(biāo)核定各項(xiàng)資產(chǎn)的管理責(zé)任，通過(guò)分解落實(shí)各項(xiàng)資產(chǎn)管理目標(biāo)，制定具體明確的財(cái)務(wù)管理辦法，作為經(jīng)營(yíng)單位操作層次財(cái)務(wù)控制的依據(jù)。另外，一些主要會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理方法的選用也應(yīng)列入規(guī)劃之中，一經(jīng)確立要保持長(zhǎng)期穩(wěn)定。
2.財(cái)務(wù)控制職能。
財(cái)務(wù)控制是經(jīng)營(yíng)單位為保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行而制定和實(shí)施的財(cái)務(wù)政策和程序，它不僅包括各經(jīng)營(yíng)單位用來(lái)授權(quán)與指揮采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種方式與方法，還包括對(duì)核算、分析進(jìn)行綜合管理的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理規(guī)定。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是提供準(zhǔn)確、適時(shí)、適用的財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)控制的方法是以關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?yàn)榻裹c(diǎn)，運(yùn)用有效的控制體系，通過(guò)各經(jīng)營(yíng)單位標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作與核算流程，盡可能減少人為因素對(duì)控制程序的干擾，使控制程序的運(yùn)用得體而有效。這就要求各層次，尤其是子、分公司對(duì)日常業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行正確及時(shí)的處理，將財(cái)務(wù)的核算、監(jiān)督反映三大職能有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮財(cái)務(wù)控制的核心作用。財(cái)務(wù)控制的職能就是建立與執(zhí)行控制程序�？刂瞥绦虼篌w可分為四大類(lèi)：（1）類(lèi)為職責(zé)劃分。即對(duì)經(jīng)營(yíng)單位各層次業(yè)務(wù)處理所涉及的各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行合理劃分，使每個(gè)員工的工作能自動(dòng)地核查另一個(gè)人或更多人的工作，防止各種錯(cuò)誤或舞弊在下一環(huán)節(jié)里繼續(xù)或被承載。（2）類(lèi)為業(yè)務(wù)授權(quán)。主要是保證經(jīng)營(yíng)實(shí)體各層次業(yè)務(wù)的處理由各層次管理人員在其授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行，嚴(yán)禁越權(quán)或權(quán)力行使不當(dāng)?shù)男袨榘l(fā)生。（3）記錄控制。保證各類(lèi)重要憑證如審批單據(jù)、發(fā)票、進(jìn)賬單等的安全傳遞、準(zhǔn)確記錄及及時(shí)歸檔。（4）類(lèi)為獨(dú)立稽核。由內(nèi)部稽核人員通過(guò)驗(yàn)證各類(lèi)記錄，一方面促使各經(jīng)營(yíng)實(shí)體自動(dòng)自主地核查其業(yè)務(wù)授權(quán)與職責(zé)劃分的執(zhí)行情況，另一方面結(jié)合業(yè)績(jī)衡量綜合評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的執(zhí)行效果。
3.組織并實(shí)施會(huì)計(jì)核算。
這是中層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的基本職能。這一職能的行使須依據(jù)總部的財(cái)務(wù)政策及會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的原則、方法、獨(dú)立自主地判斷各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否真實(shí)合法，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠。
各操作層次的財(cái)務(wù)職能
各操作層次是收入、成本（費(fèi)用）責(zé)任中心，是有特定管理責(zé)任的部門(mén)或單位，它具有十分明確的責(zé)任和控制范圍。責(zé)任中心按所負(fù)擔(dān)責(zé)任和控制范圍的不同，分為采購(gòu)中心、生產(chǎn)成本中心和銷(xiāo)售中心。本層次的財(cái)務(wù)在做好會(huì)計(jì)核算的前提下，肩負(fù)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)支持的雙重職能。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)而言，操作層次是極具能動(dòng)性的小系統(tǒng)，集團(tuán)所有的戰(zhàn)略與規(guī)劃都將通過(guò)它的持續(xù)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。
1.采購(gòu)中心的財(cái)務(wù)職能。
在原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)中，集團(tuán)型企業(yè)關(guān)注的是采購(gòu)成本——現(xiàn)金流出及采購(gòu)質(zhì)量與效率，此時(shí)對(duì)原材料供應(yīng)行情的把握至關(guān)重要。特別是對(duì)資源相對(duì)緊缺的原材料，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在采購(gòu)環(huán)節(jié)就已開(kāi)始，誰(shuí)在原材料市場(chǎng)占得先機(jī)，誰(shuí)就將在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)權(quán)。財(cái)務(wù)在此環(huán)境下不僅面臨不斷降低成本（節(jié)流）的壓力，還要為建立并處理好與原材料供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系提供支持。這種支持在賬務(wù)的及時(shí)處理、資金的調(diào)度和撥付過(guò)程中顯得特別重要。
2.生產(chǎn)成本中心的財(cái)務(wù)職能。
在這一環(huán)節(jié)，集團(tuán)型企業(yè)不僅要關(guān)注價(jià)值成本，還要關(guān)注質(zhì)量成本。對(duì)價(jià)值成本的關(guān)注，作為基層財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，集中體現(xiàn)在確立自主理財(cái)?shù)某杀竞怂愎芾矸绞�，即一是要建立目�?biāo)成本中心；二是要建立成本核算體系，即廠(chǎng)部、車(chē)間、班組三層次成本核算體系；三是要建立成本考核制度，以責(zé)任成本為重點(diǎn)，形成成本管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。對(duì)原材料投入、人工成本、制造費(fèi)用的歸集與分配，要選用適合本企業(yè)管理需要、與管理水平相適應(yīng)的控制方法進(jìn)行核算與分析，根據(jù)不同條件下的消耗水平測(cè)算各項(xiàng)產(chǎn)品的單位成本。對(duì)存量資產(chǎn)的關(guān)注，體現(xiàn)在努力盤(pán)活固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)，提高各項(xiàng)資產(chǎn)的使用效率。對(duì)質(zhì)量成本控制的關(guān)注，體現(xiàn)在制定好投入產(chǎn)出率，并將生產(chǎn)過(guò)程中的投入產(chǎn)出信息及時(shí)、全面地反饋到生產(chǎn)一線(xiàn)等。
3.銷(xiāo)售中心的財(cái)務(wù)職能。
該環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)職能體現(xiàn)在為營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)做好服務(wù)，并為評(píng)價(jià)營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行能力與效果提供支持，理順與客戶(hù)的賬務(wù)關(guān)系；關(guān)注應(yīng)收賬款回籠的現(xiàn)金流與存貨的周轉(zhuǎn)率，制定收入與費(fèi)用的恰當(dāng)比率；保證營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)用及時(shí)足額到位，并對(duì)費(fèi)用開(kāi)支進(jìn)行必要、合理的控制。（作者供職于撫順?shù)X廠(chǎng)）
