基于價值鏈管理的新財務(wù)戰(zhàn)略專題 案例三
與傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略不同，“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型和價值管理實踐下新型財務(wù)戰(zhàn)略的核心。
價值管理：財務(wù)戰(zhàn)略核心
崇尚、追求卓越與創(chuàng)新是企業(yè)進步之源。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善和資本市場的發(fā)育，在不斷推動著企業(yè)管理的進步和發(fā)展，企業(yè)管理的目標(biāo)取向正在發(fā)生著轉(zhuǎn)變和爭論。20世紀(jì)90年代前，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營主要追求產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、收入，到90年代以后企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)為追求利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等多元目標(biāo)。
實際上，在企業(yè)紛繁蕪雜的經(jīng)營管理活動中，在這些必須達成的多元目標(biāo)中，創(chuàng)造價值，追求企業(yè)價值最大化是一條一以貫之的主線，也是企業(yè)經(jīng)營者追求的真諦。
現(xiàn)代企業(yè)的所有管理活動都應(yīng)該是價值管理活動，這一點已廣為理論界和實務(wù)界所認(rèn)同�；趯@一理念的深刻理解和認(rèn)同，寶鋼股份就公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略提出了“追求企業(yè)價值最大化”的核心價值觀，即要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不僅要注重短期利益，更要追求企業(yè)長期持續(xù)的健康發(fā)展，走新型工業(yè)化道路；不僅追求企業(yè)本身發(fā)展，還要為股東、用戶、員工、供應(yīng)商以及社會等利益相關(guān)者創(chuàng)造更多價值。
財務(wù)戰(zhàn)略是公司在一定時期內(nèi)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路從總體上做出的一種客觀而科學(xué)的概括和規(guī)劃。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。而作為一種部門或職能戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略必然要服從和服務(wù)于價值管理的要求。
新、舊財務(wù)戰(zhàn)略之辨
筆者從寶鋼股份財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐中體會到，傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略主要是從資金籌措與使用特征的角度進行劃分的，一般分為三種類型，即快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略、防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權(quán)籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性。總之，快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔(dān)，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，從而對經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負債、高收益、中分配”。當(dāng)然，隨著企業(yè)逐步走向成熟，內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要，那么， “少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)的基本財務(wù)特征。
寶鋼股份財務(wù)戰(zhàn)略之所以要轉(zhuǎn)型，主要是因為傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略類型在當(dāng)前豐富的企業(yè)財務(wù)管理實踐中已經(jīng)不合時宜。主要基于兩個因素：
其一，企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了變化。在企業(yè)管理中，財務(wù)管理（或財務(wù)戰(zhàn)略）具有相對獨立的內(nèi)容，但這種獨立性目前有弱化趨勢。現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)管理不只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其自身特定的內(nèi)容。這種特定內(nèi)容主要來自幾個方面：貨幣的獨立存在、資金的有限性、企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立等。
同時，財務(wù)管理（或財務(wù)戰(zhàn)略）與其他職能戰(zhàn)略呈現(xiàn)日益密切的聯(lián)系，財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性正在弱化。資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要，資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割，既便是股利分配，也決不是純粹的財務(wù)問題，而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。再如，企業(yè)并購的許多方面都具有多重屬性，因此很難將并購簡單劃歸財務(wù)活動或非財務(wù)活動。所以，企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其他方面相互聯(lián)系，財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系亦然。
傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略主要是從資金的籌集與運用等方面進行劃分的�，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的范疇正在擴大化，出現(xiàn)了諸如企業(yè)并購、價值管理、風(fēng)險控制、平衡計分卡等新興領(lǐng)域。傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略已很難清晰地概括財務(wù)管理活動。
第二， 企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容發(fā)生了變化。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用，越來越多企業(yè)的財務(wù)管理活動正在發(fā)生著這樣的變化：財務(wù)管理由管理控制型向決策支持型轉(zhuǎn)變；財務(wù)工作中管理會計的內(nèi)容日益強化，財務(wù)會計相對弱化；推行價值管理，財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動無縫鏈接。
財務(wù)管理的內(nèi)容已發(fā)生革命性變化。在原有財務(wù)管理內(nèi)容（如資金籌集、資金使用、資金分配，大財務(wù)概念還包括財務(wù)會計）的基礎(chǔ)上，財務(wù)管理的領(lǐng)域逐漸向戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計劃、績效評價等方面拓展。傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)有的財務(wù)管理活動不相適應(yīng)，必須構(gòu)建一種全新的面向業(yè)務(wù)管理的財務(wù)戰(zhàn)略，而不僅是面向資金管理的戰(zhàn)略。
構(gòu)建價值管理下的新財務(wù)戰(zhàn)略
基于上述分析，筆者認(rèn)為，價值管理是基于價值的管理模式，其核心內(nèi)容是進行價值衡量，通過對價值驅(qū)動因素的分析和評估，挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、投資、戰(zhàn)略、財務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力，消除不增加價值或毀壞價值的作業(yè)、流程，增進現(xiàn)金流和持續(xù)提升企業(yè)價值的管理運作模式。
對價值管理的理解
第一，實施價值管理能將管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來。價值管理要求公司每一個員工都能樹立創(chuàng)造價值的意識，深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量，將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的當(dāng)前和長遠目標(biāo)，強調(diào)每個員工都是價值創(chuàng)造者，強調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策。
第二，價值管理有其自身的管理工具和管理循環(huán)。通過定義價值、發(fā)現(xiàn)價值、實現(xiàn)價值、衡量價值、審計價值、激勵價值等六個方面形成價值管理閉環(huán)。圍繞價值管理的六個環(huán)節(jié)，企業(yè)財務(wù)管理活動有了極大的拓展。
第三，實施價值管理會帶來一系列的變化。思考問題的角度從原先的成本中心演變?yōu)閮r值中心；從分段式的追求區(qū)域成本、產(chǎn)量、指標(biāo)水平最優(yōu)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笳麄�產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合價值創(chuàng)造最大。由于有了系統(tǒng)的觀念和“價值”這一共同的溝通語言，會促進部門間的溝通與協(xié)作越來越密切，越來越深入。
第四，在實踐價值管理過程中，財務(wù)管理活動始終處于中心地位，財務(wù)人員成為價值管理者，承擔(dān)著創(chuàng)造價值、衡量價值、保護價值和宣傳價值的重任。
財務(wù)戰(zhàn)略——成為業(yè)務(wù)最佳合作伙伴
基于此，價值管理下財務(wù)戰(zhàn)略可明確為“以價值管理為核心，充分發(fā)揮財務(wù)管理對公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的決策支持職能，實現(xiàn)財務(wù)管理職能重點從‘管理控制’向‘決策支持’轉(zhuǎn)變，成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”。
“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”這一財務(wù)戰(zhàn)略的提出，主要是基于對企業(yè)管理實踐的考察。首先，企業(yè)面對激烈的競爭環(huán)境以及對企業(yè)價值最大化的追求，對財務(wù)人員在價值管理實踐中的核心、關(guān)鍵作用提出了更高要求。這就要求財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)的各個層面，全面掌握業(yè)務(wù)知識。要求財務(wù)人員成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，為業(yè)務(wù)人員傳播價值管理和財務(wù)知識，推動業(yè)務(wù)部門進行價值創(chuàng)造。
同時，越來越多的卓越企業(yè)正在進行財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，即由傳統(tǒng)的“管理控制”向“決策支持”發(fā)展。實現(xiàn)的共同途徑就是在價值創(chuàng)造過程中財務(wù)成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，具體的做法有：加速關(guān)賬和報表流程；加強其作為業(yè)務(wù)伙伴的地位；促進企業(yè)運營成果的改進；強調(diào)以股東價值和企業(yè)價值為核心；將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到更能增加價值的活動上；提供及時準(zhǔn)確的信息以支持決策。
第三，適應(yīng)企業(yè)實踐價值管理的要求，企業(yè)的財務(wù)部門必須順應(yīng)變革，使自己轉(zhuǎn)變成為企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴。財務(wù)人員需了解企業(yè)運作，確定評估企業(yè)業(yè)績的重要指標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部運作與復(fù)雜的資本市場相聯(lián)系，采用先進的信息系統(tǒng)為企業(yè)資源的最大利用提供指引，同時還要完成傳統(tǒng)的成本控制職能。
第四，現(xiàn)代的會計功能已經(jīng)從傳統(tǒng)人工流水賬記錄，演進到提供決策分析及追蹤控制的信息情報。會計角色變成情報系統(tǒng)，勞力密集變成智本密集。管理會計使會計信息成為管理決策的靈魂。會計的管理決策使命，除了在企業(yè)高級主管制訂項目決策以及日常生產(chǎn)經(jīng)營決策時，提供情報信息之外，本身也在相當(dāng)程度上參與決策�；韭毮苁翘峁┬畔ⅲ瑓⑴c決策；具體職能是通過對價值形成和價值增值過程的管理計劃、評價、控制，確保資源的最大利用。
新財務(wù)戰(zhàn)略帶來的變化
首先，成為業(yè)務(wù)最佳合作伙伴是以提升財務(wù)決策支持能力為目的，財務(wù)工作的重點從過去的主要為企業(yè)外部服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內(nèi)部管理服務(wù)，即管理會計處于更加突出的位置。目前，隨著信息系統(tǒng)的不斷完善，公司以滿足外部信息披露為主要目標(biāo)的財務(wù)會計工作所占比例有所下降，月度會計報表能在月初兩個工作日內(nèi)編制完成。財務(wù)人員的工作重點是圍繞公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營的重點、難點問題，推進價值管理、推進降本增效工作。
第二，財務(wù)的服務(wù)和控制，都是為了促進（幫助）業(yè)務(wù)部門的價值增值，而不是站在業(yè)務(wù)部門的對立面，強調(diào)對業(yè)務(wù)部門運作情況進行協(xié)調(diào)、服務(wù)和參謀。財務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)從價值角度對前臺業(yè)務(wù)進行基礎(chǔ)支持，具體表現(xiàn)在：參加公司產(chǎn)品產(chǎn)銷研一體化小組、從事配煤配礦方案研究、公司預(yù)算計劃總體平衡等等。
第三，財務(wù)是一項技術(shù)性很強的工作，它有自己獨有的一套術(shù)語、概念和行話。隨著時間的推移，財務(wù)人員已經(jīng)習(xí)慣用財務(wù)語言來思考和發(fā)表觀點。但對于一個沒有財務(wù)工作經(jīng)驗的業(yè)務(wù)部門來說，這些專業(yè)語言非常陌生。財務(wù)所提供的信息，不是采用單純的財務(wù)術(shù)語，而要更適合業(yè)務(wù)部門的理解和使用。近幾年，寶鋼股份公司加大了對現(xiàn)場人員成本核算、標(biāo)準(zhǔn)成本制度、作業(yè)成本管理等知識的普及推廣，提升現(xiàn)場人員綜合素質(zhì)，構(gòu)建起了財務(wù)人員與現(xiàn)場人員的共同溝通語言。
第四，財務(wù)以系統(tǒng)觀念、關(guān)注流程、參與業(yè)務(wù)的視角實踐后臺管理，而不是在自己辦公室內(nèi)做低效或無效的工作。就現(xiàn)代企業(yè)競爭而言，沒有良性的產(chǎn)銷活動，就沒有好的財會資源掌控。產(chǎn)銷活動是前方戰(zhàn)斗，財會是后方支持。如果前方失敗，后方就沒有生存余地。財務(wù)部門與銷售部門建立起了工作機制，大力推進產(chǎn)品盈利能力管理。每月財務(wù)人員根據(jù)明細產(chǎn)品盈利數(shù)據(jù)，向有關(guān)部門提交月度產(chǎn)品盈利能力分析報告，從價值角度提出改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改進盈利機會的建議。
第五，基于“財會信息是業(yè)務(wù)自動化的副產(chǎn)品 ”的理念，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門應(yīng)分享彼此的信息資源，而不是不考慮對方的需求而形成彼此的信息孤島。通過整合成本預(yù)算、成本實績、成本分析、成本績效衡量、成本標(biāo)準(zhǔn)維護、專項成本等各方面信息，建立起了“成本管理信息門戶”，授權(quán)向現(xiàn)場管理者開放信息，以滿足公司不同層次的決策需要。
第六，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門通過建立良好的信息溝通渠道與協(xié)作關(guān)系，在業(yè)務(wù)運作的每個需控制的環(huán)節(jié)，按照成本效益原則，分配雙方的責(zé)任，而不是所有的控制環(huán)節(jié)都由財務(wù)來承擔(dān)。
新財務(wù)戰(zhàn)略特點
寶鋼股份在財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型實踐中總結(jié)出價值管理下的財務(wù)戰(zhàn)略相對于傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略有幾個顯著特點：
第一，價值管理下的財務(wù)戰(zhàn)略是面向業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)的，因而這一戰(zhàn)略是外向的、開放的、廣義的、寬泛的。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是立足于自身資金活動，因而是相對獨立的、內(nèi)向的、狹義的。
第二，價值管理下的財務(wù)戰(zhàn)略倡導(dǎo)一種無邊界工作方式，強調(diào)財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的無縫連接，強調(diào)財務(wù)活動對業(yè)務(wù)活動的全方位、實時有效的支持。
第三，價值管理下的財務(wù)戰(zhàn)略是全方位面向財務(wù)管理活動的，高度概括了價值管理時代對開展各項財務(wù)活動的總體要求；而傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略僅針對資金管理活動提出要求。
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