整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩、燃油價(jià)格不斷攀升、人民幣匯率進(jìn)入上升通道…… 親身經(jīng)歷了豐田在夾縫環(huán)境下后來居上成為全球汽車業(yè)霸主的大竹哲也相信基于持續(xù)改善理念的精益生產(chǎn)管理模式將帶領(lǐng)天津一汽豐田在中國市場(chǎng)再度勝出。
2006年3月12日下發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于加快推進(jìn)產(chǎn)能過剩行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知》（國發(fā)[2006]11號(hào)）把近幾年風(fēng)光無限的中國汽車產(chǎn)業(yè)也貼上了產(chǎn)能過剩的標(biāo)志。這一通知指出，所有新建汽車整車生產(chǎn)企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)跨產(chǎn)品類別的生產(chǎn)投資項(xiàng)目，除滿足產(chǎn)業(yè)政策要求外，還要滿足自主品牌、自主開發(fā)產(chǎn)品的條件；現(xiàn)有企業(yè)異地建廠，還必須滿足產(chǎn)銷量達(dá)到批準(zhǔn)產(chǎn)能80%以上的要求。實(shí)際上，早在2005年12月21日，在國務(wù)院新聞辦召開的新聞發(fā)布會(huì)上，汽車就被發(fā)改委列入了九大產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)之一。國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)政策司司長劉治說：“汽車行業(yè)的產(chǎn)能目前產(chǎn)大于銷200萬輛，在建的生產(chǎn)能力還有220萬輛，正在醞釀和籌劃的新上能力達(dá)800萬輛，如果都建成的話，產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)需求�！卑l(fā)改委有關(guān)人士擔(dān)憂，如果不對(duì)投資進(jìn)行限制，“十一五”末汽車產(chǎn)能可達(dá)2000萬輛左右，比實(shí)際需求多出一倍還多。
“中國汽車行業(yè)的整體利潤的確在下降，當(dāng)然與之對(duì)應(yīng)的客戶獲得的價(jià)值在增加，這對(duì)整個(gè)行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，未嘗不是一件好事情。”天津一汽豐田有限公司財(cái)務(wù)部長大竹哲也很從容地對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示，“事實(shí)上，豐田在美國市場(chǎng)開始獲得大規(guī)模增長的時(shí)候，也是在整個(gè)市場(chǎng)走向成熟之后�！�
的確，豐田在1958年首次進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)年銷量僅為288輛，從這個(gè)時(shí)點(diǎn)上說，豐田其實(shí)沒有分享到20世紀(jì)50年代到70年代初美國汽車業(yè)最黃金的一段高速增長期，但這并沒有妨礙豐田最終成功地成為全球最賺錢的汽車公司。
當(dāng)然，作為《首席財(cái)務(wù)官》雜志，我們更關(guān)心的是，在舉世聞名的豐田生產(chǎn)模式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，簡稱TPS）的背后，其財(cái)務(wù)體系該如何“JUST IN TIME”和精益管理？
持續(xù)改善
“其實(shí)豐田生產(chǎn)管理模式也不是完美的和一成不變的，在全世界各地體現(xiàn)的都有所不同�！毕嘈沃�，在豐田已經(jīng)工作了23年的大竹哲也更看重的是豐田模式所蘊(yùn)含的商業(yè)精神，“我從CFO的角度來看，所謂JUST IN TIME其實(shí)是指‘降低投入資金量活動(dòng)’，即以最小的資金獲得最大的效益。JUST IN TIME可以從不同的角度來得到更深的理解：從生產(chǎn)過程上看，它是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的必需物品；從管理上看，它是以盡量少的設(shè)備和盡量少的員工為達(dá)成精益生產(chǎn)而不斷進(jìn)行的改善活動(dòng)；而從財(cái)務(wù)結(jié)果上看，就是通過不斷的改善，用更少的投資、更少的人，還有更少的庫存（資金占用）完成預(yù)期的生產(chǎn)。”
1985年，美國麻省理工學(xué)院的Daniel·T·Jones教授等籌資500萬美元，用了近五年的時(shí)間對(duì)90多家汽車廠進(jìn)行對(duì)比分析，于1992年出版了《改造世界的機(jī)器》一書，把豐田生產(chǎn)方式命名為精益生產(chǎn)（LEAN PRODUCTION），并對(duì)其管理思想的特點(diǎn)與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續(xù)篇《精益思想》，進(jìn)一步從理論的高度歸納了精益生產(chǎn)中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴(kuò)大到制造業(yè)以外的所有領(lǐng)域，尤其是第三產(chǎn)業(yè)，把精益生產(chǎn)方法外延到企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，不再局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，從而促使管理人員重新思考企業(yè)流程，消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值。
“在這里一開始推進(jìn)JUST IN TIME的管理當(dāng)然還是有一定難度的，這個(gè)和公司各個(gè)環(huán)節(jié)以及供應(yīng)商、銷售商等外部環(huán)節(jié)都有密切的關(guān)系，不可能一蹴而就�！惫ぷ髦嘞矚g一個(gè)人跑到郊外釣魚的大竹哲也有著超強(qiáng)的耐心，“其實(shí)豐田生產(chǎn)模式能夠成功所依賴的最核心的基礎(chǔ)理念就是持續(xù)改善（日語KAIZEN），它也是推進(jìn)精益生產(chǎn)最有效的管理手段。”
而大竹哲也在采訪中多次強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善的理念，其反映在管理動(dòng)作上即CIP—不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process），這與《首席財(cái)務(wù)官》雜志一直強(qiáng)調(diào)的“CFO應(yīng)注重運(yùn)營效率的提升”觀點(diǎn)不謀而合。
“JUST IN TIME所代表的豐田生產(chǎn)方式是基于各部門自發(fā)改善基礎(chǔ)上的體系。然而，為了改善是要有投入資金和人工的，這就要求CFO不要單單把注意力集中在降低費(fèi)用、削減預(yù)算上，更重要的是要充分理解各部門的具體活動(dòng)，這樣才會(huì)把錢花在刀刃上�！贝笾裾芤睬擅畹刈プ×诉M(jìn)行持續(xù)改善需要成本投入這條線把財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門緊密地聯(lián)系在一起。
“在持續(xù)改善中，財(cái)務(wù)部門要做到的不僅僅是事后歸集和分析財(cái)務(wù)信息，明確問題點(diǎn)，然后有針對(duì)性地制訂對(duì)策將其改善，更重要的是在問題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)就能介入，這樣才能及時(shí)解決問題。”
包括現(xiàn)任社長張富士夫在內(nèi)的眾多豐田高管早在天津豐田和一汽集團(tuán)合資之初就把目光鎖定在“到2010年獲取中國汽車市場(chǎng)10%的份額”這一宏大目標(biāo)上，而豐田最近制定的BRICs（Brazil、Russia、India、China）全球發(fā)展計(jì)劃再一次強(qiáng)化了這一目標(biāo)——10年之后豐田在中國的產(chǎn)能將提高到目前的10倍。天津一汽豐田的第三工廠即將于明年6月啟動(dòng)，屆時(shí)豐田在華產(chǎn)能將再增20萬輛，而且天津一汽豐田的生產(chǎn)布局也將進(jìn)行新一輪調(diào)整。
“在中國實(shí)施豐田的管理體制時(shí)，我認(rèn)為其中的關(guān)鍵詞是‘成長和效率兼顧’和‘全體最適’。一方面我們要明確，為了今后的成長，怎樣把握投資和回報(bào)之間的平衡；另一方面，產(chǎn)能和銷售能力之間的協(xié)調(diào)和匹配日益關(guān)鍵。而且，還要特別注意客戶利益的保證，盡管目前整車的利潤率每年都在下滑，但我們?yōu)榱藢淼陌l(fā)展還要加強(qiáng)投資力度，在質(zhì)量上仍然堅(jiān)持精益求精。拿最近的例子來說，全球著名的第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)—美國客戶滿意度調(diào)查公司J.D. Power，去年底在上海公布的2005年度中國新車質(zhì)量調(diào)研（IQS）報(bào)告中，我們出產(chǎn)的COROLLA花冠和VIOS威馳分別位居中型車和入門中型車細(xì)分市場(chǎng)新車質(zhì)量排名第一位。”大竹哲也相信目前的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)開始接近于豐田最擅長后來居上的那種美國式的龐大而成熟的汽車市場(chǎng)。
激活團(tuán)隊(duì)
與中國本土CFO絕大多數(shù)出身于財(cái)務(wù)或金融等相關(guān)背景不同的是，學(xué)習(xí)法律出身的大竹哲也在1983年加入豐田之初選擇的部門是產(chǎn)業(yè)車輛部促銷科，后來又從事了七年的秘書工作，在1994年才開始正宗的財(cái)務(wù)工作，先后從事過成本規(guī)劃、收益管理和總賬等工作。
事實(shí)上，大竹哲也職業(yè)生涯的成長除去自身的努力，和豐田一以貫之的“人材育成”策略是分不開的。
總體來看，豐田的“人材育成”策略在執(zhí)行上大致分為三類：即通過工作來提高業(yè)務(wù)能力的教育（OJT，On The Job Training，在職訓(xùn)練），業(yè)余教育（OFFJT ，Off The Job Training），發(fā)揮員工個(gè)人上進(jìn)心（自我啟發(fā)）的教育。
“結(jié)合目前公司和部門內(nèi)部的狀況，我把公司整個(gè)財(cái)務(wù)體系的工作重心放在夯實(shí)基礎(chǔ)上面，只有基礎(chǔ)完善了，才能談得上持續(xù)改善和精益管理。大體上我主要是按照三個(gè)基軸推進(jìn)著夯實(shí)基礎(chǔ)的工作：第一是方針管理，就是在公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出財(cái)務(wù)部方針和實(shí)施事項(xiàng)，設(shè)定目標(biāo)后明確職責(zé)、進(jìn)度和組織來展開，而且還要將部門方針細(xì)分，制訂科一級(jí)的方針和個(gè)人課題；第二是在職訓(xùn)練OJT，由科長級(jí)主管和資深員工有針對(duì)性地對(duì)基層員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而且在今年4月整個(gè)財(cái)務(wù)部內(nèi)部將進(jìn)行大范圍輪崗，約有半數(shù)員工將面臨輪崗，其目的是提高個(gè)人業(yè)務(wù)水平和組織的活性化；第三是解決問題的手法，即推進(jìn)工作時(shí)的基本思路，對(duì)于日常發(fā)生的問題，最常見的解決方法是通過‘研修’和‘創(chuàng)意功夫制度’來培訓(xùn)員工，使之能獨(dú)立完成日常業(yè)務(wù)�！贝笾裾芤驳脑捳Z中處處透露出對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的關(guān)照。
而團(tuán)隊(duì)精神恰恰是日本企業(yè)中一種不可忽視的隱性競爭力。東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授藤木隆宏指出：“其實(shí)，豐田精神隱藏著日本戰(zhàn)后崛起的奧秘。戰(zhàn)后，日本選擇了以汽車業(yè)作為主要產(chǎn)業(yè)，算是選對(duì)了路。因?yàn)�，制造汽車最容易發(fā)揮日本的團(tuán)隊(duì)精神。汽車不如電腦或者是腳踏車，并不是靠個(gè)人能力就能夠完成的商品。汽車?yán)镉星f個(gè)大小零件，它講究的是機(jī)械結(jié)構(gòu)，追求的是設(shè)計(jì)能力。豐田的員工大家庭就如一支千人交響樂團(tuán)，每一個(gè)成員都必須服從群體，要有規(guī)律的吹奏，盡自己的本分，才可完成這么一個(gè)大工程�！�
“重要的不是我一個(gè)人在做什么，你想像一下，如果整個(gè)天津一汽豐田7000名員工都能用一種思維來考慮如何為客戶提供價(jià)格合適、質(zhì)量優(yōu)異的汽車，所有人都朝著這一個(gè)方向一天一點(diǎn)地把改善積累起來，這將是一種多么巨大的力量�！贝笾裾芤驳倪@句話點(diǎn)到了團(tuán)隊(duì)精神的關(guān)鍵所在。
“我們部門的年輕人很多，所以我根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出職業(yè)人應(yīng)具備的基本素質(zhì)框架，以《想和大家確認(rèn)的事項(xiàng)》的文章形式在部門內(nèi)散發(fā)�！贝笾裾芤捕嗄陙聿粩鄬�(duì)部屬進(jìn)行多種多樣OJT的同時(shí)，也欣喜地看到一個(gè)日益精干的團(tuán)隊(duì)正在形成，“到去年為止，我們整個(gè)部門44個(gè)人承載著整個(gè)公司200億元人民幣的營業(yè)額，今年公司的營業(yè)目標(biāo)是300億元人民幣，而財(cái)務(wù)部門基本上不會(huì)增加人手，這就證明大家的能力和素質(zhì)都有了很大提高�！�
有序應(yīng)變
日前，國家發(fā)展和改革委員會(huì)、建設(shè)部、公安部、財(cái)政部、監(jiān)察部、環(huán)�？偩值攘块T聯(lián)合發(fā)文，要求2006年3月底前必須完成清理有關(guān)限制性規(guī)定的工作，“不得以緩解交通擁堵等為由，專門對(duì)節(jié)能環(huán)保型小排量汽車采取交通管理限制措施。” 該文件同時(shí)要求，更新出租汽車車輛時(shí)，要在滿足乘用功能的基礎(chǔ)上，積極鼓勵(lì)選用節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，不得出臺(tái)專門限制小排量汽車的規(guī)定，不得采取任何形式的地方保護(hù)措施。
“解除限制小排量汽車”曾一度被媒體稱為“中央與84個(gè)城市的拉鋸戰(zhàn)”，多年來反反復(fù)復(fù)，而這一次，一直被視為堅(jiān)冰一塊的北京也已經(jīng)明確在4月1日正式對(duì)小排量汽車解禁。由于我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程十分漫長，因此像上述這種對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響巨大的政策變動(dòng)時(shí)常出現(xiàn)，特別是像汽車產(chǎn)業(yè)，這種國民經(jīng)濟(jì)支柱的產(chǎn)業(yè)政策變動(dòng)尤其關(guān)鍵。
“中國汽車產(chǎn)業(yè)面臨的變化的確非常大，一方面市場(chǎng)規(guī)模大，再有變化速度也很快。廠商如果應(yīng)對(duì)失誤的話，會(huì)造成不可估量的后果�！贝笾裾芤舱J(rèn)為豐田在美國的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芎芎玫貛椭约簭娜輵?yīng)對(duì)。
豐田在美國的發(fā)展歷程也不是一帆風(fēng)順的，在20世紀(jì)60年代初美國就曾經(jīng)單方面禁止進(jìn)口汽車，后來也一直存在著高額關(guān)稅和進(jìn)口配額等諸多汽車貿(mào)易的限制政策，甚至美國前財(cái)政部長康納利曾經(jīng)喊出“讓那些豐田車在碼頭上生銹吧”的口號(hào)。眾多的經(jīng)典商戰(zhàn)案例也詳細(xì)記錄了豐田如何成功撬動(dòng)美國市場(chǎng)的傳奇故事，其中尤為值得一提的是，在1958年豐田第一次進(jìn)軍美國失敗之后所做的那次極為經(jīng)典的大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研。這次市場(chǎng)調(diào)研的主線有兩條：1、豐田公司對(duì)美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到的是什么等問題進(jìn)行徹底的研究；2、研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。在利用一切盡可能的渠道搜集信息之后，豐田的工程師根據(jù)最終調(diào)查結(jié)果，開發(fā)出一款新產(chǎn)品——皇冠牌汽車，一種小型、駕駛和維修更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的美國式汽車，正是這款車型重新讓豐田回到了美國的主流汽車市場(chǎng)。
“做一個(gè)CFO最關(guān)鍵的特質(zhì)在于風(fēng)險(xiǎn)管理能力和與之對(duì)應(yīng)的信息收集能力（要善于傾聽，了解現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，這也是豐田的優(yōu)良傳統(tǒng)）以及洞察力�！痹诙喾N不同崗位歷練過多年的大竹哲也顯然在后兩種特質(zhì)上更勝人一籌，“CFO尤其要具備從報(bào)表數(shù)字之外探查問題的能力�！�
有意思的是，目前中國汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中正在發(fā)生重大變化的兩個(gè)因素恰恰是導(dǎo)致豐田公司過去分別賺到大便宜和吃過大虧的，一個(gè)是燃油成本居高不下，再一個(gè)是人民幣匯率進(jìn)入升值通道。
正是在上個(gè)世紀(jì)70年代兩次石油危機(jī)之后，以豐田為代表的經(jīng)濟(jì)省油的日本小型汽車才開始迅速在美國市場(chǎng)全面崛起。此次國際石油價(jià)格不斷攀升，無疑使中國汽車市場(chǎng)的競爭方向朝著豐田最擅長的一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。
大竹哲也認(rèn)為豐田之所以能屢屢在全球市場(chǎng)后來居上，就是由于豐田能堅(jiān)持自己的原則：“我們的第三工廠預(yù)計(jì)將于明年6月投產(chǎn)，主要以生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)類轎車為主，而首款產(chǎn)品將是新花冠（第10代）。豐田應(yīng)對(duì)中國市場(chǎng)變化的原則有三個(gè)：首先是客戶第一，隨時(shí)面對(duì)客戶需求的變化及時(shí)響應(yīng)；其次是要有長遠(yuǎn)的眼光；第三是有自知之明，在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的前提下，不舍跬步增強(qiáng)實(shí)力�！�
而豐田應(yīng)對(duì)日元升值的痛苦涅磐經(jīng)歷更是值得今天的本土企業(yè)效仿。90年代初，隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，豐田在日元升值的壓力下也經(jīng)歷了利潤率低下的階段。但是，豐田公司自50年代后期以來從未出現(xiàn)赤字和裁員的狀況說明，在生產(chǎn)和研發(fā)上長期積累的競爭力是其實(shí)現(xiàn)盈利的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此豐田選擇了在日元升值的情況下，繼續(xù)提高產(chǎn)品競爭性。當(dāng)日元升到95日元兌1美元時(shí)，豐田大力推出削減成本的計(jì)劃，進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品競爭性。等到成本下降后，日元再次走軟，豐田獲得了雙倍的補(bǔ)償。
從長期來看，豐田的財(cái)務(wù)策略極其保守，這也是其在長期的產(chǎn)業(yè)劇烈動(dòng)蕩中養(yǎng)成的生存法門。在豐田逾千億美元的資產(chǎn)中，竟然有近300億美元是現(xiàn)金，是同行里最高的。豐田的海外投資者對(duì)此一直抱怨，認(rèn)為這些現(xiàn)金應(yīng)該有更好的用途。但在豐田現(xiàn)任社長張富士夫看來，與福特做個(gè)簡單的對(duì)比便可以知道這種做法的好處：2000年夏，福特有260億美元的現(xiàn)金，它把其中的一半用來股票回購、股利分配以及收購，很快就陷入現(xiàn)金短缺的窘境。豐田頑固地持有巨額現(xiàn)金更多地是因?yàn)樨S田擁有業(yè)界最野心勃勃的產(chǎn)品計(jì)劃，平均而言，它每月都推出一個(gè)新車型。這是一個(gè)耗資巨大的工程，必須得有大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備做支撐。“世界不會(huì)等我們，考慮到不確定的市場(chǎng)環(huán)境以及匯率政策，為了最終成功，我們必須保持大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備，提高盈利能力，這是最關(guān)鍵的。”張富士夫如是說。
公司創(chuàng)始人豐田佐吉在1926年曾經(jīng)說過一句在豐田內(nèi)部流傳甚廣的話：“打開窗子向外看，那里有一個(gè)非常大的世界�！眮淼街袊�、已經(jīng)可以簡單使用漢語交流的大竹哲也是這句話的忠實(shí)實(shí)踐者之一，“我最想成為一個(gè)被所有與天津一汽豐田相關(guān)人等信任的、和大家一起揮汗努力的CFO.”
