論文摘要：近年采，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，越來越多的企業(yè)意識到并購后人力資源整合的重要性。文章對企業(yè)并購過程中可能出現(xiàn)的人力資源管理問題進(jìn)行了介紹，分析了問題產(chǎn)生的原因，制定了相應(yīng)的策略，闡述了人力資源整合的原則，提出了并購后人力資源管理整合的策略建議。

　　百度一下“聯(lián)想并購IBM”出現(xiàn)約506，000多項(xiàng)相關(guān)結(jié)果，Google-下“國美并購永樂”出現(xiàn)約297，000多篇相關(guān)網(wǎng)頁。自2004年l2月聯(lián)想集團(tuán)宣布并購IBMPC業(yè)務(wù)之后，自2005年7月國美宣布并購永樂之后，這些并購案的前景引來了諸多猜測，因?yàn)槠髽I(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著并購已經(jīng)結(jié)束，此后還將面臨著漫長的整合時期，其中對并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成敗。

　　一、全面認(rèn)識并購中的人力資源管理問題

　　在企業(yè)并購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、軟資產(chǎn)、未充分估計的負(fù)債之類的因素，而人力資源整合卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，做為生產(chǎn)力各要素中最活躍的因素的人力資源，對并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。

　　(一)企業(yè)文化沖突及其影響

　　企業(yè)合并必然涉及到高層調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)改變、規(guī)章制度重新制定、定崗定編等變革，實(shí)質(zhì)上是弱勢文化去適應(yīng)強(qiáng)勢文化，或者是互相磨合出新的企業(yè)文化。不可否認(rèn)的是在并購整合期必然會引起企業(yè)文化的沖突。美國國際學(xué)院商業(yè)研究中心的一份研究報告認(rèn)為并購失敗的五個主要原因之一就是：企業(yè)文化不相容?？梢?，如果企業(yè)文化的融合沒有受到足夠的重視，將會導(dǎo)致整個并購整合過程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。在實(shí)際操作中，往往隱形的企業(yè)文化會被忽略。缺乏文化整合作為并購方案實(shí)施的基礎(chǔ)，整合執(zhí)行的方式就缺少了核心價值觀作為思想指導(dǎo)方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過程中，遇到問題會變得無從下手，進(jìn)而盲目的做出各種決策。同時，在表面整合完成后，企業(yè)文化沒有兼容性，各種文化沖突會逐漸暴露出來，給企業(yè)的正常經(jīng)營造成了困難。因此，企業(yè)必須在并購整合過程中將企業(yè)文化放在全局性的地位加以考慮，用以指引整個并購過程。

　　(二)薪資和激勵機(jī)制的風(fēng)險

　　并購方通常在面對冗余人員、較高的勞動力成本和留住核心人員等問題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重復(fù)崗位工作的勞動力時不影響員工的士氣，同時讓高層核心技術(shù)人員和管理人才對企業(yè)未來的發(fā)展充滿希望；需要平衡并購雙方的薪資水平，不造成企業(yè)過重的成本負(fù)擔(dān)的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來吸引關(guān)鍵人才。并購的核心要素之一就是對原有的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才的購買。這是需要從行動上落實(shí)的，而并非像聯(lián)想最初那樣憑著一紙合同說不裁員，可幾個月后，就在海外進(jìn)行了“戰(zhàn)略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業(yè)文化遭受了強(qiáng)大的打擊。

　　(三)其他人力資源管理問題

　　除了上述兩個人力資源管理問題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會出現(xiàn)問題。諸如招聘，當(dāng)并購整合時的太多不穩(wěn)定因素出現(xiàn)時，如何通過新的形象，新的業(yè)務(wù)來吸引人才。又如，在并購雙方的不同經(jīng)營理念帶來的不同人力資源管理體系和戰(zhàn)略上，如何進(jìn)行培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，為員工以及企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，尤其是在團(tuán)隊精神的建立和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，為并購帶來更多有利的資源。筆者認(rèn)為，及時、坦率地自上而下和自下而上溝通是并購順利進(jìn)行的潤滑劑，它使信息流動暢通，也增進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)層和員工間的互信度，為人力資源部門的工作帶來了便捷。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會。

　　二、并購中人力資源整合的原則

　　在人力資源整合過程中應(yīng)遵循以下原則：

　　（一)平穩(wěn)過渡原則

　　人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險最大的整合。應(yīng)是先確定并購所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。

　　(二)積極性優(yōu)先原則

　　企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動人的積極性。

　　(三)保護(hù)人才原則

　　在已有的并購實(shí)踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才白群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。

　　(四)降低成本原則

　　人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。

　　(五)多種方式綜合運(yùn)用原則

　　實(shí)踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。

　　三、人力資源管理整合策略

　　企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+1>2的價值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺。惟有事先做好完善的規(guī)劃，謹(jǐn)慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。

　　(一)企業(yè)文化整合

　　只有在充分溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)l詐購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這樣既能避免對目標(biāo)企業(yè)員工的沖突，叉能實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率和并購的構(gòu)想。

　　一個有效的并購整合方案必定在實(shí)施過程中，注重企業(yè)文化因素，進(jìn)行必要的企業(yè)文化調(diào)查并設(shè)計出合理的整合計劃。企業(yè)文化融合能夠保持并購企業(yè)的整體性和凝聚力，宏觀調(diào)控并購整合行為。另外，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工將會產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創(chuàng)造新價值。1995年海爾電冰箱公司并購紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機(jī)有限總公司)劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業(yè)文化的思路，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。通過貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略，講解他“80／20管理原則”，灌輸“人和責(zé)任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭的風(fēng)帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風(fēng)險，但是在某些特定的情況下，它會使文化融合顯得更有成效。

　　(二)人力資源激勵策略

　　并購活動中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。除了上文提到的企業(yè)文化激勵，并購企業(yè)還用從以下三點(diǎn)來激勵員工：

　　1．薪資福利激勵。薪資福利激是最基礎(chǔ)的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個前提，現(xiàn)在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，他們會通過了解公司的福利狀況來衡量該企業(yè)對員工的重視程度。

　　2．晉升激勵。當(dāng)員工將工作視為有意義的人生體驗(yàn)，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時，晉升對員工有很大的激勵作用。彼德•德魯克指出，在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是要讓兩個企業(yè)管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業(yè)的管理者都相信兼并為他們提供了個人機(jī)會。這一原則不只是運(yùn)用到接近高層管理人員身上，也要運(yùn)用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻(xiàn)身。

　　3．股權(quán)激勵。這是一種實(shí)現(xiàn)精神理念到現(xiàn)實(shí)操作轉(zhuǎn)變的價值實(shí)體。如今，越來越多的企業(yè)通過股權(quán)留住人才，將企業(yè)的利益與員工本身的利益相結(jié)合，讓他們感到自己是企業(yè)的主人，借以吸引和穩(wěn)定人才隊伍，保持企業(yè)的競爭力和生命力。

　　(三)人力資源培訓(xùn)策略

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時，以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競爭優(yōu)勢之時，培訓(xùn)更是成為破舊立新的孵化器。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才。一個不重視對員工進(jìn)行繼續(xù)教育的企業(yè)和組織，絕不可能在越來越激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭大潮中立于不敗之地。相反，一個成功的企業(yè)、部門、組織，必定有一套科學(xué)而有效的人才培養(yǎng)理念和規(guī)范。

　　四、結(jié)語

　　在并購一個又一個的浪潮后，我們開始反思，企業(yè)并購作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。然而通過對并購企業(yè)的分析中，不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理融合過程中仍然存在許多問題，且往往是各個企業(yè)的通病。人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。科學(xué)、有效地認(rèn)識和利用這一系統(tǒng)對于企業(yè)并購實(shí)踐有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。