論文摘要：隨著經濟全球化發(fā)展，企業(yè)并購已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長的一個重要手段，然而從實踐來看，企業(yè)并購的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購的整合不利是一個重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購成功的最主要原因。針對企業(yè)并購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應是企業(yè)并購時需要考慮的最重要問題。

　　目前，世界上越來越多的企業(yè)把并購作為擴大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段，許多大企業(yè)通過一次又一次的并購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計數(shù)據表明，不是所有的并購都能給企業(yè)帶來預期的效益，在全球企業(yè)并購中成功的只占25％～35％，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業(yè)并購中的人力資源整合由于涉及個體的心理、激勵、政治關系、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多。有效的人力資源管理整合既可以緩解員工的工作壓力，將員工心理、行為的負面影響降到最低，也可以提高并購企業(yè)的生產效率和績效水平。可以說，人力資源整合是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。

　　一

　　事實上，在大多數(shù)企業(yè)進行并購后都會遭遇初期的人心不穩(wěn)、員工流失等情形，應該說這是一種正?，F(xiàn)象。但是如果企業(yè)低估了其負面影響，將會大大增加并購的風險。一般來說，企業(yè)人力資源風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　第一，員工的流失。企業(yè)并購都會進行較大的人事調整，也會出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。但企業(yè)希望減少的是可有可無的普通員工而不是對企業(yè)有重要作用的核心員工。而企業(yè)流失的員工中往往會有一部分核心員工，企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和精力，即使找到了相應的替代者也很難彌補這些優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。例如，掌握核心技術的專家，他們的離去不僅會使企業(yè)的技術發(fā)展受到較大影響，還可能增強競爭對手的技術實力；再如，擁有大量客戶的營銷人員的離去，可能將自己建立起來的客戶網絡也隨之帶走，這會給企業(yè)的營銷造成很大損失。因此，對于并購后的企業(yè)來說，對核心員工的安排是一件重要的工作。比如，聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務時，主要做了兩方面的工作：一是對IBM的高層員工講述新公司的愿景，讓IBM公司的員工了解并購后的企業(yè)主要是做PC業(yè)務，他們將會有一個更好的發(fā)展空間。二是人員待遇不變，特別是部分高層員工的待遇會比原來有很大提高。這兩項措施使得IBM公司Pc業(yè)務的員工幾乎沒有流失。這對其他企業(yè)來說是一個很好的啟示。

　　第二，文化的差異。企業(yè)文化通常被看做是一個企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個企業(yè)在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化，企業(yè)并購及其人力資源整合中的大量沖突常常就來自文化的差異性。實踐中，企業(yè)獨特的文化特質往往體現(xiàn)在企業(yè)的高層管理者和員工的行為當中，并潛移默化地影響著企業(yè)并購過程及人力資源的整合過程。比如2001年初，德隆公司以戰(zhàn)略投資者的身份入股集團并持有51％的股權，但后來的合作并不是太成功O兩年后，德隆公司選擇了退出。應該說德隆并購整合失敗有許多原因：戰(zhàn)略發(fā)展思路不一致、合作雙方的高層管理者磨合不順暢、財務安排有矛盾等等。但是，雙方高層管理者自身積淀的“文化元素”差異造成的無形的合作障礙也不能忽視。

　　在這里，并購雙方的文化差異可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。當文化不適應或者不兼容的企業(yè)合并在一起時，很可能會產生不確定、支離破碎和文化模糊的后果，給員工帶來緊張感，而這種緊張的經歷有可能導致士氣低落、責任喪失和迷惘絕望…。在中國企業(yè)進行海外并購和擴張時，企業(yè)文化和民族文化的雙重差異更是并購談判、整合的重要影響因素。由于被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會常常對中國企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見，在這種情形下，被并購企業(yè)的員工普遍擔fl,自己的就業(yè)、管理人員擔lf,自己的職位、投資者擔lf,自己的回報，同時由于這些被并購企業(yè)具有悠久歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往對自身文化的認同度高，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態(tài)。這樣會使雙方在業(yè)務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。與發(fā)達國家企業(yè)間并購的跨文化相比，中國企業(yè)面臨的文化管理難度將會增大。

　　第三，內部缺乏有效溝通。對于任何一個企業(yè)來說，良好的溝通是組織的生命線，它將幫助員工更多地參與組織決策，以便在此過程中加強員工對組織的認同，進而提高工作績效。但是在并購初期，企業(yè)原有的正常的信息通道常常處于封閉或崩潰狀態(tài)，企業(yè)大量的不確定信息的涌入往往會使接受者無所適從，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在企業(yè)中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能意識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。雖然企業(yè)高層管理者會通過一定的承諾來盡量緩解員工的不安情緒，但事實是員工們仍然充滿了緊張和疑惑。他們不知道并購企業(yè)會對自己有什么新的要求，今后對誰負責。這種狀態(tài)會使員工在工作中失去方向和奮斗的目標，對自己的處境感到不知所措，對未來前景焦躁不安l2j?，F(xiàn)實中，企業(yè)并購后缺乏有效信息溝通與反饋的原因主要有三點：一是最高層管理者處于慎重或需要穩(wěn)定的考慮，對一些信息不公開發(fā)布；二是最高層管理者自身也不確定并購的具體操作過程可能產生什么樣的結果和所帶來的多方面影響，或者管理者根本就沒有現(xiàn)成的答案提供給員工；三是企業(yè)的管理者不能有效、及時地和普通員工進行溝通，沒有顧及員工的感受和反饋，并認為并購是兩個企業(yè)的事，和普通員工沒有關系，而這種想法最終會使員工失去對企業(yè)的信任。內部缺乏有效溝通給并購企業(yè)的人力資源帶來的是信任度降低、協(xié)作困難、高層爭奪權力等各種整合后遺癥。

　　第四，企業(yè)員工不信任。企業(yè)并購會使員工對企業(yè)高層的信任度下降，這是任何一個企業(yè)在并購中都會遇到的問題。隨著并購活動的進行，即使原來對企業(yè)很信任的員工也可能會對企業(yè)產生懷疑和不滿，而那些一開始就對企業(yè)不滿的人則可能變得更加偏執(zhí)和抵觸。一些曾經渴望能從高層管理者那里獲得需求和利益的人，現(xiàn)在也改變了打算，人們對高層管理者的態(tài)度和言語持有疑惑和揣摩。信任水平下降對企業(yè)的影響是消極的，在承受著巨大心理壓力下，員工會變得煩躁、憤怒，并因此波及員工的士氣，影響員工的積極性和主動性，同時還會使員工對企業(yè)的忠誠度大大下降。

　　二

　　綜上可以看出，企業(yè)并購的人力資源整合不應是在并購后進行的，而應是貫穿整個并購活動過程之中的。從成立并購過渡小組到最終的并購完成，人力資源整合應是企業(yè)要考慮的最重要問題。那些并購成功率較高的企業(yè)人力資源負責人認為，并購后的3～6個月的關鍵問題依次是：有效實施員工溝通方案、針對關鍵員工實施人才保留策略、關注企業(yè)文化融合問題、整合企業(yè)福利計劃等。

　　第一，進行文化整合。企業(yè)并購的最大風險之一就是文化差異所帶來的沖突，這種文化可能是長期以來形成的企業(yè)文化，也可能是不同國家的民族文化，民族文化對人的影響是長遠的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢必會對企業(yè)未來的發(fā)展產生重要影響，中國早期一些進行海外并購的企業(yè)的經驗教訓充分說明了這個問題的重要性。每個企業(yè)在長期的發(fā)展中都會形成獨具特色的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)重要的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購楷模的思科公司，在20年間完成了100項收購，成功率卻達到了70％以上。而同期的高科技并購案90％左右都以失敗告終。思科在總結自己的經驗時認為，在并購時，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業(yè)提供了一個很好經驗。

　　第二，建立有效的溝通。在并購初期，信息的不確定、信息來源的混亂、溝通渠道的阻塞會給員工帶來很大的精神壓力，并會導致企業(yè)正常工作的中斷。這時，并購企業(yè)應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以讓目標公司的員工知曉，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機會的喪失，而是產生了新的發(fā)展機遇。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為_4J。實踐證明，在并購前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會遇到的情況，重要的是如何去進行有效的溝通。比如，思科在并購時往往會向被并購公司員工傳達這樣的信息：盡管思科的行為是收購，但思科并不想改變這個公司，而是希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購的員工提供更好的職業(yè)機會，而不是并購進一個新公司就使這個公司的員工成為“邊緣人”或弱勢群體。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(核心員工)之間進行，使雙方公司核心員工間建立對話和溝直達系。對于一般員工，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，以讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等。

　　第三，企業(yè)核心員工的保留。人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這意味著注重對優(yōu)秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩(wěn)定高層團隊和關鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達到關鍵管理人員的留任目標，尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。

　　調查表明，并購后薪酬和位置是原公司員工最為關心的問題，對于核心員工來說亦不例外。一些并購企業(yè)的經驗證明，核心員工是并購中最易流失的員工，對他們的挽留應成為并購初期最重要的考慮問題之一，并購企業(yè)的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工，以出臺對他們有利的各項措施。在對待核心員工上，一些企業(yè)運用3I原則比較好地解決了這一問題，即提供盡可能多的信息(Information)、給予包容(Involvement)和誠實相待(Integrity)，這在很大程度上提高了兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。韜睿的管理咨詢師則認為，在并購初期的諸多不確定性因素中，薪酬福利與員工的利益關聯(lián)要比學習、發(fā)展、工作環(huán)境緊密得多。因此，并購初期應盡早將薪酬方案明確化，以減少員工的猜測與恐怖。阿爾卡特手機被TCL并購后不久，就爆發(fā)了“離職風波”，而起因則是TCL要求在阿爾卡特推行自己的薪酬模式與銷售模式，這讓阿方員工難以接受。因此，這里的包容核心人員，就是在計劃和實施并購時給予他們機會去決定自己的命運。具體操作上，并購方應掌握被并購企業(yè)員工的各種信息，包括員工構成、各職位的核心員工等；仔細評估被并購企業(yè)的核心員工或關鍵人員，確定其可能給企業(yè)帶來的價值；及時向他們傳遞公司對未來發(fā)展的設想，并希望他們留下來的愿望。企業(yè)還要充分運用非正式的溝通渠道，注重與他們的私下溝通與交流，因為與正式溝通相比，公司的用人政策能更有效地傳達企業(yè)的價值觀。這一系列措施都會激發(fā)核心員工產生對未來前途的安全感、對并購后企業(yè)的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責任感和使命感。坦誠的交談、發(fā)自內心的信任比任何留住人才的利益誘惑都更有力。